制造業企業全面預算管理體系的優化策略探討

劉桂春

（北京航天卓越精密機械制造有限公司廊坊分公司，河北 廊坊 065001）

雖然國有企業在政府引導下紛紛開展了混合所有制改革，大部分企業也都已引入了全面預算管理機制，但還是存在諸如全面預算管理戰略目標不明確、成本精益化管控意識不強、預算編制不合理、預算調整與控制活動不規范、預算績效考核不科學等問題，制約了國有制造業企業實現降本增效的可持續發展。

一、全面預算管理相關理論概述

1.全面預算管理內涵

預算是企業為達到一定的戰略目標在一定時期對各項資源進行合理配置，用數字或貨幣編制出來的計劃，并對執行過程中進行控制監督從而推動企業實現戰略目標的管理活動。全面預算管理就是對各項經營事項的預算進行標準化、流程化管理的方法，由經營預算、專門決策預算、財務預算組成。全面預算管理將會對所有預算活動進行內部編制、分配、調整、控制、績效考核、監督等管理，旨在保障所有預算目標能夠得以實現，并幫助企業落實既定的戰略目標，提高經濟效益，降低成本費用，實現資源的優化配置。

2.全面預算管理的特點分析

（1）全員參與

全面預算管理首先強調一點，即全員參與，上至高層管理人員，下至每一位基層員工，都需要共同參與到全面預算管理流程中來，各司其職，各盡其責，相互協作，共同為預算目標的達成貢獻自己的力量。在此，還要強調財務部門和業務部門之間的關系，因為業務部門的預算編制既要符合實際情況，也要貫徹企業既定的戰略目標，因此需要財務部門給予專業的指導，以此提高預算編制的質量和真實度。而業務人員也需要積極支持配合財務部門和全面預算管理委員會的工作，從而提高全面預算管理的效率。

（2）全過程管理

全面預算管理是一個系統性的流程，且環環相扣，互相制約與影響。預算目標決定預算編制的方向，預算編制質量與合理性影響著預算執行效率和難度，預算調整規范性和預算執行控制效力影響著預（測）實（際）偏差，而預實偏差結果又影響著績效考核結果和激勵方式，考核結果評價和反饋影響著預算執行主體的積極性和下一階段預算管理體系的改進程度。

（3）全方位介入

全面預算管理應當囊括企業所有的經營事項，比如采購、戰略目標制定、銷售、生產、人力資源管理、財務、研發等各業務環節。預算編制也包含了財務資源和非財務資源，績效考核更是實施全方位價值鏈考核。現代化的預算績效考核應當從財務維度、客戶維度、業務流程維度和員工學習與成長維度進行全方位的考核，如此才能構建成完整的全面預算管理體系。

二、制造業企業全面預算管理體系建設中存在的問題

1.預算目標與企業戰略、降本增效目標相脫離

很多國有制造業企業在編制預算目標時，一方面沒有結合上級單位下達的戰略目標。因為每年國家政策方針都有所調整變化，國有企業要按照國家的大政方針，制定出符合年度戰略方向趨同的預算目標。比如，2020年中國航發集團就提出了三大戰略、四個堅持，三大戰略是指“質量制勝、創新驅動以及人才強企”，而四個堅持就是指“堅持軍民融合、堅持自主研發、堅持強化黨建以及堅持深化改革”[1]。作為下屬國企應當根據戰略目標來層層進行細化與分解，使之變成可落實的預算方案，才能逐步逐階段保證戰略目標的實現。另一方面，對于傳統的國有制造業企業而言，成本控制一直都是內控目標之一，不論戰略目標怎么變，精益化成本控制也是永恒不變的話題。但是部分國企的員工，甚至管理者都還沒有高度樹立降本增效的意識，在編制預算方案時，依然過度重視業績的達成，而沒有考量成本控制的重要性，從而使得編制方案脫離實際，預算編制流于形式。

2.預算管理中業財融合度不高

很多國有制造業企業并沒有成立專門的全面預算管理委員會，組織架構還不完整，預算管理任務全權交由財務部門進行負責。但是，由于財務人員數量與精力有限，使其無暇分身顧及預算管理的每一個環節。而很多業務部門不了解企業的戰略意圖，更不愿意放棄可達成的業績指標，因此在預算編制、預算調整申請、預算執行中存在諸多不規范行為。而財務人員并沒有給予相應的專業的指導和核實，從而使得預實偏差越拉越大。另外，國有企業在全面預算管理的信息化建設方面投入不夠，使得業財信息堵塞，無法及時傳遞預算信息，也就無法實現現金流、信息流和數據流的一體化。

3.預算績效考核與激勵機制不合理

國有企業管理者大多都陷入了“重預算，輕考核”的管理誤區中。首先，在預算績效指標設置上，更加注重財務指標的考核，而忽視了對財務預算指標的非財務影響因素的考核，例如：人力成本、運營成本、設備成本、客戶價值等預算指標的考核。單一的預算績效考核忽視了企業長遠價值利益的獲得，只重視眼前利益提升，而不顧上下游價值優勢的挖掘和維系，從而會導致企業最終偏離長期戰略目標發展。其次，在激勵機制設置方面，很多國企不重視正向激勵，而只是一味地懲處，使得全員積極性下降。

三、優化制造業企業全面預算管理體系的有效策略

1.重視降本增效，預算編制與戰略目標相結合

在經濟新常態下，我國經濟發展模式已經朝著高質量的方向轉型，國有制造業企業應當發揮行業排頭兵的榜樣作用。首先，要增強降本增效的精益化生產意識，切實貫徹“三去一降一補”的精益化生產理念，對全員大力宣傳精益化生產文化，從而為全面預算管理的高效執行奠定文化基礎。其次，要與集團企業的戰略目標相契合，避免一味地滿足各業務部門對短期預算目標的要求，而使企業預算執行結果偏離正確的航道，導致戰略決策失誤。因此，國有企業應當規范預算編制流程，采取“二上二下”的編制程序，給各級單位和部門準確下達企業戰略目標，集團總部全面預算管理委員會要對下屬單位和各級部門進行預算調整，加強預算方案與戰略目標的趨同性。

2.完善組織架構，推進信息化建設，加強業財融合

首先，國有企業應當完善預算管理的組織架構，成立專門的預算管理委員會、下屬管理職能部門、執行職能部門，明確各級崗位權責，并由董事會成員牽頭，所有業務部門、財務部門、內部審計部門共同組建，從而促使各級部門負責人加強預算管理事務的溝通與協作。同時，企業管理者還要加大對財務人員的專業培訓，提高業務指導能力，幫助各業務部門選擇適用的預算編制方法來進行準確、科學的測算，例如：彈性預算編制、零基預算編制等。其次，預算管理委員會還要完善各項管理制度，優化管理流程，特別是預算外、超預算成本費用的調整審批要建立三級以上的審批制度。要落實“三重一大”的集體決策權，加強對預算調整的控制。最后，要推進信息化建設，搭建全面預算管理系統，與財務管理系統以及各業務系統進行融合，以此保證各項預算信息數據的準確真實傳遞。此外，還應與風險預警機制和監控系統相協作，提高預算監督效力，減小預實偏差。

3.科學建立預算績效考核和激勵機制

對于制造業企業的預算績效考核要多維度、全方位地進行，不放過任何降本增效的指標，并在成本預算管理體系構建上，要融入精益化生產的理念，構建多維度的全面預算管理體系。一方面，既要考慮定額標準預算目標，也要考慮不可控預算指標，比如市場環境、自然因素、政策環境等因素指標的影響；另一方面還要囊括各個價值鏈層面，例如：作業流程層面、財務層面、產品層面、資源消耗層面、時間成本層面、管理成本層面、客戶價值層面、人力層面等，從而強化成本預算管理的全面性、全員性和全過程性的特點[2]。績效考核方法可以結合KPI、平衡計分卡與目標管理法，提高績效考核的科學性、公平性和客觀性。另外，要完善激勵機制，重視正向激勵的重要性，例如：嘉獎、薪資待遇提升、崗位晉升、培訓輔導等，以調動全員積極性為第一原則。對于預實偏差過大的部門和員工要給予輔導和業務培訓，追溯動因，以便更好地改進預算管理體系。

四、結束語

綜上所述，受經濟下行趨勢和互聯網經濟的雙重沖擊，當今國有制造業企業的獲利空間被不斷壓縮，市場競爭力也是逐漸下降，普遍面臨著較大的生存與發展壓力。而通過實施和加強全面預算管理，國有制造業企業管理者能夠對預算期間的經營收入、成本投入、費用支出等指標有清晰且全面的了解，通過比較預實差異，追溯差異動因，從而利用激勵手段和改進循環來不斷幫助企業落實長遠戰略目標。