企業組織績效管理存在的問題及應對措施

方 岳

（中海油天津化工研究設計院有限公司，天津 300130）

隨著市場經濟的不斷發展和深入，績效管理在我國企業的經營管理活動中發揮著越來越重要的作用。經過這幾年的實踐探索，績效管理已逐漸成為企業管理的常態機制。但是，大部分企業在實際的應用過程中，效果并不理想，其主要原因在于當前應用的績效管理中存在著些許的問題，進而導致其不能發揮出應有的作用和價值，從而影響了企業整體管理水平的提高。鑒于此，本文就企業組織績效管理中存在的問題以及應對措施進行研究，具有一定的實踐價值和現實意義。

一、企業組織績效管理的含義及作用

企業組織績效管理，簡單來說就是組織在某一特定時期內所完成研發、生產、經營等活動所取得的質量、效益、效率情況。具體指的是一種通過績效計劃、績效指導、績效評估、績效回報四個步驟的不斷循環來完成對被考核組織持續的績效評價，并將評價結果應用于企業日常經營管理活動中，以此來激勵組織以及員工努力奮斗、積極進取，從而與企業共同完成戰略目標的管理活動。

績效組織管理的實施，可以有效地促進個人以及組織績效的提升。對于員工而言，通過多種方式的激勵手段，可以激發員工的工作積極性和熱情，從而不斷地提升自我、超越自我，為企業做出更大的貢獻；對于組織而言，績效管理能夠使組織明確目標，并在規定的時間內完成工作目標，在工作質量以及業績成果的不斷提高下，促進企業戰略目標的實現，推動企業經營、管理、業務水平的全面可持續發展。此外，組織績效管理能夠促進業務流程和企業管理的優化，通過對績效管理工具的有效利用，及時地發現企業經營過程中存在的問題，并采取有效舉措加以應對，從而最終實現企業業務流程和管理流程的優化[1]。

二、企業組織績效管理工作中存在的問題

就現階段來看，很多企業雖然已經建立并運行了組織績效管理體系，且取得了一些成績，但由于執行力度的不足，使得組織績效管理體系未能發揮出應有的作用[2]。再加上企業管理人員對于組織績效管理沒有足夠的認識，導致在具體實施過程中，很容易出現以下問題：

1.組織績效管理目標搖擺不定

大多數企業在實行組織績效管理的過程中，對于各類型組織的績效管理目標不夠明確，或者是企業領導以及高層管理者對績效管理目標的認識很難做到統一。一部分管理者認為：“績效管理簡單來說就是對組織進行獎勵和懲罰的一種手段，是管理和控制組織的一種方式[3]”；還有一部分管理人員認為，只有將員工的薪酬與績效管理結合在一起，員工的能動性才能得到發揮，組織才能取得進步，從而為企業創造更大的價值。

2.組織績效管理職責劃分混亂

企業對于組織績效管理不夠重視，有些企業將組織績效管理任務交由財務部門負責，有些企業交由經營部門負責，還有些交由人事部門負責，組織績效管理的責、權、利難以統一，工作無法順利地執行下去，不能將企業核心戰略意圖予以引導，組織績效管理的實質作用無法發揮。

3.組織績效管理執行存在偏差

主要體現在績效指標的設置不科學。主要指設置的指標千篇一律，指標的關鍵性和差異性不能有效的突出[4]。指標體系的設置與企業戰略的規劃關聯性不高，不能與所在組織長遠發展的核心能力充分融合。選取的關鍵性指標未能從組織的實際情況出發，選擇考核指標時，經常避重就輕，無法將重點突出。簡單來說，設置的績效指標，可操作性不強，實用價值不高。

4.組織績效評價結果與激勵脫節

在絕大多數企業中，存在部門獎金包“授予制”而非“分享制”，組織績效方案全面、細致但評價結果與組織發展、組織激勵等未能實現有效掛鉤，獎金分配“大鍋飯”造成組織間的收入差距未能拉開，激勵性嚴重不足。

三、企業績效管理工作的應對措施

1.準確制定不同類型組織的績效目標

要想對組織績效管理目標加以明確，組織績效目標的設計必須能夠引領而不是阻礙業務的發展，不同類型的組織模式、處于不同發展階段的組織是有差異的，首先，在組織績效目標設定前，管理者應以企業未來的發展作為重要前提，制定企業策略，必須清晰、準確地把握企業下屬各組織長遠發展所依靠的是什么？真正想要的是什么？要什么就支持什么，制定可以激勵該組織成長和進步的工作目標，不知道要什么，就無法找出強有力的支持措施和相應資源，所制定的目標也就脫離了組織發展的定位，就無法與組織發展相匹配；其次，應明白不同組織之間是存在差異的，有的可能超額完成目標，有的可能完不成。對完不成的組織，企業希望至少可以保住底線，否則對企業整體績效目標的達成構成重大威脅；能完成的組織，企業希望適當超額完成目標，以填補完不成組織造成的差距，因此，公司在績效目標設定時，可考慮設定基礎目標、奮斗目標、挑戰目標等。

2.明確組織績效管理責任

各類型組織績效目標的設定，必須要與企業整體發展戰略和中長期工作目標保持高度一致，同時，應與企業生產、經營、研發等各方面管理工作緊密地聯系起來。這是因為，如果績效管理工作和企業日常生產經營工作相脫節，那么績效管理將不會達到預期的效果[5]。企業應完善企業組織績效管理機構，對職能部門和業務部門的職責進行明確劃分，明確哪個職能部門是績效管理的直接責任部門。此外，為落實各級組織的職責，應建立企業組織績效管理工作例會制度，以便加強管理，實現管理效率的進一步提高，最大限度地為企業整體發展戰略的實施保駕護航。

3.運用科學管理工具，將企業戰略目標分解至各組織

績效管理起源于企業戰略，其目的也是確保企業戰略落地實施，通過運用戰略地圖、平衡計分卡、組織分解矩陣等工具，實現對企業戰略的深刻解讀與分解，確保企業戰略在下屬各組織落地。戰略地圖是一種將濃縮的戰略描述語言轉化為通俗易懂的戰略描述圖表，并建立企業在“四個維度”即財務、客戶、內部運營、學習與成長的關鍵要素之間的相互關系，讓下屬組織、員工能夠對企業戰略形成統一的思想認識。再通過建立平衡計分卡管理體系，將戰略地圖所描述的關鍵要素轉化為財務、客戶、內部運營、學習與成長四方面的具體指標，設定對應目標值，兼顧企業發展的各個方面；最后通過組織分解矩陣，將企業關鍵績效指標分解至下屬單位和部門，從不同方向支撐企業戰略目標的實現。

4.發揮組織績效作用，精準化多樣化激勵

在對績效結果進行合理評價的基礎上，對績效結果的應用十分重要，績效結果的應用具體包括獎金發放、調薪、員工晉升、個人改進計劃、培訓與發展等。其中，獎金發放可考慮“獲取分享機制”，即某個組織或團隊的利益，首先跟企業整體能夠獲得多少經營成果掛鉤，然后與自己所在組織或團隊的業績掛鉤，形成部門獎金包，部門獎金包之和必須受企業獎金總量的約束，不得超發。同時，通過組織績效評價結果，結合組織內員工在能力和業績方面的表現，可以幫助確定對哪些員工進行進一步的培訓和發展，明確自身強弱項，從而制定個人培訓發展計劃，為組織和整個企業發展儲備強有力的人才隊伍。

四、結語

企業組織績效管理的有效實施，對于組織工作能力的增強、工作質量的提高以及企業的長遠發展來說，具有重大意義。因此，作為企業領導以及人力資源管理部門，需要對組織績效管理予以高度的重視，針對組織績效管理中存在的問題，應采取有效的舉措全力落實下去，形成組織內部績效管理的良性循環，提升組織運行效率與績效水平，促進企業核心競爭力持續提升。