關于深入推進企業管理改善工作的幾點思考

常永富 商 麗 孫萬幸

（首鋼京唐公司、河鋼唐鋼公司，河北 唐山 063200）

一、前言

企業持續實施管理改善工作，一方面能夠推動管理要素的合理配置，進一步激發市場活力和全體職工的創造力，摒棄無效管理，改善低效管理，提升管理效能，實現管理的科學化、精益化、制度化和智能化；另一方面，能夠更好地以管理的確定性應對各種不確定性因素，更有效地滿足客戶需求，推動企業發展的質量變革、效率變革、動力變革，實現持續高質量發展。

二、改善方向

隨著企業內外部環境的變化、市場競爭的加劇，很多企業多年來形成的管理職責劃分、管理業務流程及相應的規章制度越來越跟不上市場的變化及客戶的需求，有的甚至阻礙了企業的改革與發展，成了“絆腳石”，必須搬走。基于管理的職責和流程，需要重點解決以下問題：

（1）管理站位不高，對管理認識不到位。特別是滿足于當前管理現狀，自我感覺良好，對反復發生的問題習以為常；或有管理意圖，但缺少明確的實現路徑和具體的措施支撐等；

（2）管理部門孤島運作，缺乏協同性。各級員工只對自己的上級主管負責，追求的是部門最優，各個部門都盡可能地占有企業資源以獲得最大利益，對經營過程的整體最優考慮得不夠；

（3）管理需求與企業實際運作脫節。對外部環境和信息的變化不夠敏感，內部執行流程不暢，存在界面沖突或交叉、路徑不清等情況，于是只能借助大量的會議、更多和更復雜的流程來試圖解決；

（4）管理制度不完善；

（5）管理資源整合利用不充分。

針對以上問題，結合學習巴登經驗，建議企業確定當前管理改善工作的重點：提升管理認知，理清管理目的，做好職責的再劃分，優化流程，完善制度建設，充分利用現有的管理資源，全面構建客戶需求驅動的組織流程、管理體系及制度體系。

三、改善原則

管理者的職責就是以最短的時間、最少的資源達成組織的奮斗目標。在推動管理改善工作中要堅持問題導向，分類施策；堅持尊重客觀規律，勇于自我批判；堅持增強信任實現協同，效益優先。簡化組織流程，優先解決關鍵路徑、瓶頸的問題；站在系統協同、整體最優的角度看待和解決問題，堅持局部服從整體、效率服從效益；堅持穩中求進，循序漸進。

四、改善路徑

（一）認知改善

見招拆招是思考懶惰、不愿認知升級、行動乏力的表現，思想認知清楚了，改善路徑自然清楚了。

1.管理者要清楚管理的目的是什么。要勇于自我批判、率先垂范，深度思考要取得更好的管理結果須采取哪些與過去不一樣的管理思維、管理方式和管理方法。要從管理思維轉變為經營思維，前者強調過程，做了什么；后者強調做的效果，解決多少問題。要從被動響應向主動管理轉變，主動結合公司戰略、洞察業務對管理的需求。

2.建立部門定期自我診斷糾偏機制。要聚焦工作目標，基于管理職責，對標先進企業，每月至少組織一次自我管理體系診斷評價；要不怕挑毛病，找出管理中存在的問題與差距，列出清單，從而識別改進機會及其優先次序，制定管理改善工作計劃。要做到目標清晰、職責清晰、要求清晰和時限清晰，實現事事有人管，評價有標準。

（二）優化流程

梳理職責范圍內的主要業務流程，突出價值創造的流程，去掉不能為客戶創造價值的多余的流程、多余的組織、多余的人和多余的動作，從而使管理及考核簡化。按照面向客戶、結果導向、職責完整、價值增值的原則做好業務流程優化，參考路徑為：

1.流程梳理。整理管理業務流程，界定流程各環節內容及各環節間交接關系，形成業務的無縫銜接。步驟包括：①組織流程調研；②確定流程梳理范圍；③流程描述（包括明確流程的目標及關鍵成功因素、畫出流程圖、描述各環節規范）。

2.流程優化。生產經營環境不斷變化，因而要持續審視我們的業務流程，不斷自我完善，強化企業的流程體系建設。步驟包括：

（1）實施流程評估，主要方法有績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制等。找出問題的步驟、環節或區域；找出非增值環節（返修、返工等）；識別流程瓶頸；找出流程缺失、冗余、錯誤等。

（2）利用流程管理工具優化流程，避免只有口號，沒有系統科學的工具支撐，避免改來改去低水平的復式循環模式。主要方法有標桿瞄準、DMAIC（定義、測量、分析、改善、控制）、ECRS（取消、合并、重排、簡化）等。

（3）優化后流程標準化（信息化），形成長效機制。

3.流程糾偏與升級。標準化的流程也需要應變管理。要根據與之相關的企業治理結構、商業模式的變化，新技術、新工藝、新產品、新市場的出現等重新審視企業的流程和再設計。步驟包括：（1）對照標準化流程建立應對變化的自我診斷與糾偏；（2）針對偏差確定流程升級范圍；（3）確立標桿；（4）新流程設計與應用。

（三）完善制度

制度的設計都是面向具體流程、具體問題的。是否將流程制度變成企業業務的高速公路，讓業務效率更高、業務流更順暢，是管理者應該追求的目的。制度完善包括：流程運行的活動和步驟、規則、執行的職責分配、運行的管理要求、評估規則、考核規則，以保證流程的高效運行。參考路徑為：

1.梳理制度。基于職責和業務范圍，管理者要清楚與自己工作對應的管理制度有哪些；對所涉及的規章制度文件進行篩查，查漏補缺，解決制度的缺失問題。

2.評估制度。對照規章制度制定的目的，查找流程對應制度規范的盲點、缺陷。看有無不接地氣難執行、有無制度間相互“打架”，標準不一致、更新不及時等，形成“廢、留、改、立”意見，然后制定出本單位制度完善計劃并組織實施，解決制度缺失、不適用、未得到充分執行、執行的效果未達標等問題。管理者不能用制度做“擋箭牌”，總是給實現價值創造的一線業務部門一種“這也不能做”“那也不能動”的印象，慢慢地把自己變成部門的“守門員”，得不到服務對象、支持對象的認可。

3.修訂制度。圍繞流程的優化和制度的評估，實施制度修改完善。重點是“寫所需，做所寫，記所做”，嚴禁為了修而修、閉門造車等行為。管理關口前移，做好制度下發前包括會簽階段的充分溝通，保證制度下發之日就是達成共識、共同遵守執行之日。同時做好制度修訂后的宣貫、落實檢查、再完善等工作。

4.建立控制計劃。控制計劃的目的是建立動態機制，鞏固改善成果，避免回到舊的習慣或程序。由部門領導負責，一是明確紀律，保證執行力；二是確定關鍵控制點、控制參數和控制方法；三是制定應變方案。最終形成一套系統完備、科學簡潔、運行有效的管理規范，提升企業核心競爭力。

（四）優化管理資源配置

1.用活人力資源，通過存量優化求效率，通過增量補短板提效率。做好管理人員的“選、用、留、育”，按順序操作，核心是用人。通過激發人的主觀能動性提效率，重點提升決策的效率，深化人才隊伍建設和薪酬分配機制改革，促使薪酬分配由表面的“分錢”變為事實上的“掙錢”。

2.盤活數據資源，強化信息化系統的協同利用。制定數據管理標準，推動數據高質量采集，強化數據分級分類管理；做好產銷系統、協同辦公系統等互聯互通；搭建企業級大數據平臺，推動數據共享，協同創新；構建數據安全體系，以適應數字化經濟的發展要求。

3.大力開展管理層面的對標工作。加快對外部信息的獲取、分析和分享，“鼓勵集體主義下的個人英雄主義”，強化信任、尊重、寬容的文化，鼓勵試錯，“激活每一個自由探索的靈魂”，創新發展。

（五）建立管理改善公示機制

企業運營管理部門負責分作業部門和職能部門兩個組別，統計每月各單位管理改善人均得分（以人力資源部提供的當月在冊人數為準），每月通過管理改善簡報或企業管理例會等渠道發布。計分參考標準：通過問題梳理，每界定出一個部門級或企業級問題積1分，每解決完成一個部門級問題積2分，每解決完成一個企業級問題積4分。每組月度得分倒數第一名的部門，次月15日前提交專題分析報告，連續兩個月排名最后的部門負責人，要在當月最后一周的企業管理例會上做匯報。每組月度得分排名正數第一名，次月績效考核加部門績效1分。管理改善效果突出的適當給予獎勵。

五、相關要求

（1）加強組織領導，強化主體責任。管理改善的關鍵在于實踐，要搭建一個“黨政領導，職能專業運作，運營審計部門督察”的推進責任體系。公司成立由主要黨政領導牽頭的管理改善工作組，負責公司管理改善工作的組織、指導、協調，研究和解決工作中遇到的重大問題等。各單位的管理人員是管理改善推進工作的責任主體，一把手是第一責任人。

（2）營造改善環境，鼓勵管理創新。在安全可控的條件下，鼓勵開展低風險的管理改善試驗，創造一個有意識地進行管理改善、解決問題的氛圍。

（3）建立交流機制，發揮示范效應。要不定期組織管理改善交流活動，積極地推廣成功經驗，增強職工的責任感和成就感。

（4）加強日常管理，確保管理改善工作收到實效。

六、總結

持續推動企業管理改善工作，需要企業增強創新意識，破除管理要素高效、合理組合的體制機制障礙，簡化管理流程，健全和完善管理制度，系統謀劃人才培養與任用，以管理的確定性應對各種變化的不確定性，更有效地滿足客戶需求，提高管理效果、效率和效益，促進企業降本提質增效，實現企業整個管理系統的效能最大化。