建筑企業財務共享服務中心現狀及轉型趨勢

王 杰

（中鐵十八局集團隧道工程有限公司，天津 300451）

一、建筑企業財務共享中心發展概述

我國首次使用財務共享服務是在20世紀90年代，由摩托羅拉公司在天津建立起中國首個財務共享服務中心，主要是將一些重復化的工作集中在共享中心當中進行集中處理，從而達到規模效益的目的，并幫助企業減少成本。因此，其他企業得以看到財務共享服務模式的巨大優勢，各行各業從而順勢也開始采用財務共享中心。中國鐵建在21世紀初，在沒有任何建筑企業建設財務共享中心先例的條件下，開始進行了自身的探索，在這個過程中克服了因建筑企業規模較大，經營業務多元化從而導致信息化建設體量大等眾多問題，終于成功建成了國內首個建筑業企業財務共享服務中心，同時也是國內集成影像技術、使用中國電信云服務平臺和建設時間最短的財務共享服務中心。現如今隨著進一步的發展，建筑企業的財務共享中心已經可以在提升會計基礎工作、防范企業風險以及助力企業管理等諸多方面產生積極的作用。縱覽財務共享中心的發展歷程，隨著信息技術的不斷發展，財務共享服務從原來的“會計工廠”專門處理相關的基礎會計工作，到現如今逐步轉型為“管控服務”為工作核心，并且進一步向業財一體化不斷發展，總體而言，建筑企業的財務共享中心在創新的道路上仍舊是在不斷向前探索[1]。

二、建筑企業財務共享服務中心存在的問題

1.戰略定位不夠清晰

戰略定位為財務共享服務中心發展提供了方向。在實際工作當中主要有三種戰略定位：成本降低、風險可控和促進財務轉型。這三種戰略定位雖然存在一定的交叉，但正是由于戰略目標各不相同，因此導致在建設財務共享服務模式當中會有不同的側重點。建筑企業財務共享中心在最初是為了滿足“法人一套賬”的管理需求，這就使得對于建筑企業的二級單位沒有明確清晰的建設定位，從而使得財務共享中心成為獨立運營主體，不僅負責相應的內部職能，還可以進行盈利，這就產生各層級單位職責劃分不清的問題。并且戰略定位并非一成不變，需要根據建筑企業的實際情況進行轉變，如果只是按照唯一的戰略定位建設共享服務中心，終將不利于建筑企業的更好發展[2]。

2.自主研發重要性認識滯后

現如今，建筑單位想要在自身企業當中建設財務共享中心時，大部分企業都需要借助外部的IT企業來完成這項工作，通過購買IT企業的信息系統和管理模塊建設自身的財務共享中心。這種產品化的平臺一般都可以滿足企業的實際需求，并且相應的建設費用也比較低，所以在建設的初期，不僅周期時間較短，而且部署的速度也很快，能夠將財務共享中心及時上線，幫助建筑企業少走了很多彎路。但是隨著財務共享模式的不斷深入，IT企業所提供的通用軟件系統已經無法滿足建筑企業的個性化需求，如果建筑企業不加大自身對于財務共享的研發力度，自身的財務信息化工作將受制于外部IT企業，相關的問題和管理需求也得不到及時的解決，進而阻礙企業的進一步發展。

3.團隊建設相對固化

由于建筑企業流動性較強，但是財務共享中心的工作地點卻較為固定，所以建筑企業的財務共享中心人員較為固化，缺乏相應的流動性，阻礙了財務共享中心的進一步發展。這主要是由于財務共享中心流水式的審核工作導致工作的人員容易產生懈怠狀態。再者就是財務共享中心人員和建筑企業的項目聯系較弱，從而導致這些工作人員對于業務實質性的把握程度較弱，相應的職業判斷能力同時也在減弱。因此，在實際工作當中對于制度的執行力度也會存在相應的偏差，從而導致項目與財務共享中心“兩張皮”的問題。最后就是財務共享中心的基礎工作是以掃描和上傳等業務為主，而沒有強調自身的實質性審核工作，因而使得現場財務實際管理能力較弱。

4.信息孤島有待打破

如今，建筑企業還沒有將眾多系統進行統一，大部分企業仍舊存在多系統同步運行的問題。這就使得業務問題信息化建設沒辦法同步，相應的對接接口也沒辦法匹配，因此使得財務共享平臺無法和其他管理系統進行有效對接，導致延伸不到位。這種多系統同步運行的狀況增加了大量的重復性工作，不僅加大了基層員工的工作負擔，同時也違背了建設信息化用以提高效率的初衷，并且還會導致一數多源、數據失真、數據之間相互勾稽制衡等缺失的問題。因此，要想實現財務共享中心的進一步發展，必須要打破當前信息孤島的現狀。

三、優化建筑企業財務共享服務中心的措施

首先，財務共享服務中心戰略定位必須要在頂層設計的指導下，劃分清楚管理層級的具體職責，將提高效率和降低成本作為共享服務中心的建設目標，并且還需要根據業務板塊的不同，建設相對集中的區域共享，從而將管理職能融入財務共享服務中心當中，最終達成“法人管項目的”的終極目標。

其次，引入和培養財務共享服務中心的信息化復合型人才，在建筑企業當中建立起自身的研發團隊，加大對于信息化開發的研發力度，加快研發成果轉化進度，在處理業務工作同時也為大共享建設奠定良好的基礎。

最后，完善當前的財務共享中心考核機制，將相應工作人員的獎懲和財務共享工作的落實情況相掛鉤，并且還需要建立起淘汰機制，進行輪崗交流，促進財務共享中心工作人員的流動性。

四、財務共享中心轉型發展的趨勢與方向

1.成為智能型一體化共享平臺

建筑企業在擁有財務共享中心之后，需要對自身的業務系統進行整合，連接起內外部價值鏈。在內部，不僅要延伸自身的業務服務領域，還需要幫助財務共享中心逐漸向管理會計領域進行發展；在外部，共享平臺需要與稅務、網銀等外部系統對接，實現業務流、財務流和管理流的有機融合。因此，在這個整合的過程中，可以打造出屬于建筑企業內部的業務數據壁壘，然后再結合社會的大數據，進而逐漸形成屬于建筑企業自身的集團級大數據平臺。并且，對于這些數據進行分析和提取，創造出具有高質量的信息產品，從而為建筑企業增加額外的價值[3]。

2.成為全球化共享中心

財務共享服務之所以能夠取得如此優異的成果，主要是受到兩方面的推動。其一，企業對于提升自身管理水平的需求；其二，進入企業想要邁入全球市場的迫切希望。正是這兩者推動了建筑企業努力建設自身的財務共享服務中心。此外，我國“一帶一路”倡議在全球獲得的積極反響，為建筑企業帶來了巨大的發展空間。但與此同時，在收益的增加同時也會加大企業自身的管理難度，企業還需要面對諸多的管理風險，處理因政策和環境變化而帶來的各種問題。因此，建筑企業在邁入全球化的過程中，想要真正地做到海外收益“顆粒歸倉”，必須要考慮籌建海外財務共享工作，以加強自身的財務管理體系，能有效解決國內外差異問題，并進一步整合海外財務等業務工作和相關數據，有效應對國外政策、法律和其他種種因素，更好地發揮出財務共享服務中心的財務管控職能。

3.成為大數據應用中心

大數據技術在未來社會中將會發揮更為重要的作用，企業想要提升自身的經營水平，就必須運用數據分析的方式。因此，在未來的經營活動中，建筑企業的財務共享中心可以運用自身的大數據技術收集、整理和分析數據，并且歸納出相應的總結報告，從而為數據“賦能”。具體來說，就是財務共享中心通過流程再造，可以有效地將相應的會計核算數據進行匯總和統一，進而使得這些數據在同一平臺上進行相應的處理。

4.成為人才培養中心

管理工作最為關注的就是人才的問題，在未來的財務共享服務中心建設工作中不僅是需要專門的人才，同時也需要“通才”的存在。因為企業的財務共享中心不僅需要處理財務工作，而且還是企業財務信息化的主要陣地，這就需要大量的綜合性人才掌握各方面的知識和信息，幫助財務共享中心處理各個方面的工作，同時在這個過程中也培養了眾多的綜合性人才。因此，財務共享中心具備培養復合型人才的基礎條件[4]。

五、結束語

綜上所述，雖然當前建筑企業在建設起自身的財務共享中心之后，獲得到一定程度發展，但在實踐中依舊是存在一定的問題，還擁有相當大的發展空間。財務共享服務中心建設是個系統工程，想要完全建立企業財務共享服務中心并非一朝一夕就可以做到的，而是需要當作一種長效機制來進行不斷強化，不僅是要解決當前所存在的問題，在未來的建設中還要著力于控制風險、提高決策效率、大數據應用等方面，從而推動建筑企業的進一步發展。