煤礦企業全生命周期設備采購管理

煤炭生產企業需要依靠設備和設備體系進行生產，生產中各個環節要嚴格地銜接、配合，生產過程的連續性和均衡性主要靠裝備正常運轉來保持，因此全生命周期的設備采購管理是保障礦井安全高效生產根本。

一、煤礦企業強化設備管理的必要性

國家對煤炭行業管理的變化帶來了煤炭行業兩大變化：一是對煤炭行業安全生產越來越嚴要求煤炭生產企業必須加大安全投入、提高安全管控力度，確保安全生產;二是隨著國家前期去產能工作陸續落地以及安全、手續管控力度加大的影響，煤炭市場庫存大幅下降、煤炭供給量不足、煤價高位運行，煤炭生產企業只有高效生產才能實現良好效益。例如，某礦因液壓支架質量不合格、維修不及時、不到位造成設備自停產時間54天共計1350小時，額外投入支護材料及其他人工費用242萬元，影響原煤產量31.4萬噸，影響利潤2739萬元，給企業造成巨大的損失。因此，最大限度保證礦井安全生產前提下的最大程度釋放產能是煤炭生產企業生產當前煤炭行業周期內的主題，其本質就是要做到“不出事、多出煤”。同時，由于煤炭生產企業井下生產環境和設備運行條件惡劣，設備在長期高強度運行過程中不可避免的會出現技術性能劣化、設備故障甚至是事故，因此，只有加強設備管理，正確地操作使用，精心地維護保養，進行設備的狀態監測，科學地修理改造，保持設備處于良好的技術狀態，才能保證生產連續、穩定地運行。

二、傳統設備采購管理的劣勢

傳統設備采購一般都采用招標的方式，這種方式的弊端主要為過于注重報價，而忽視設備的質量和售后的維修服務。因為設備沒有不壞的，從此角度看，售后服務和高質量維修實際是設備生產服務價值的自然延伸和關鍵指標，只有在設備采購時將本機價值和使用價值合在一起才是一個完整的價值反映，才能實現供需雙方合作共贏的最大化，如果將這部分直接決定著有效和持久生產創造的設備價值割裂開來甚至是置之不顧，將給企業正常生產帶來巨大影響。

在設備采購運行中，由于設備招標采購預算金額較大、供貨商臨時思想重、招標機制特點等，招標結果具有極大不確定性，最終造成購買同一設備是萬國牌，造成設備管理的三大弊端：一是設備通用性差、調劑難、報廢處置價值低，二是設備廠家多，單廠家設備新礦市場占有率低，設備安裝使用、運行維護、配件供應、技術支持等都不能及時跟上;三是設備管理難，一旦設備損壞，配件價格高、維修成本高、影響生產時間長，甚至造成煤炭企業要付出設備價格幾倍、十幾倍損失。一種設備即會如此，當企業需用上百種、上千種設備時，這種設備萬國牌問題會進一步放大，影響整個集團設備管理、使用及后續保障。

對于設備生產廠家來講，為應對同行業廠家之間繁雜的競爭關系，需要投入較大精力和銷售成本，來保證或提高設備市場占有率，如果能夠與煤炭生產企業建立長期戰略合作關系，會大大減少合作雙方交易成本。同時，通過與設備用戶長期合作關系，保證了對設備使用環境和現場的深入了解，及時根據用戶需求和使用環境狀況進行有效的裝備改良、升級、創新，形成設備使用與技術層面的深度融合，有效解決生產廠家在售裝備與礦井使用實際條件脫節問題，形成供需雙方合作共贏良好局面。

三、全生命周期設備采購理念

生產設備特別是直接影響到煤炭生產的核心設備，從采購到投用、再到高質量維修服務、直至返廠再制造的過程，構成了一個完整的價值產出鏈條，如果將其割裂開來去管理，就會只見樹木、不見森林，甚至因小失大、得不償失。設備生產廠家與煤炭生產使用企業雙方對設備的完好管理，必須放在謀求雙方利益最大化的格局之下來定位，必須本著互惠雙贏的合作原則，推動采購供應、現場使用、專業維修單位與設備生產廠家共同構成一體化的設備完好管理模式，走一條核心設備全價值最大化產出的路子。例如，某型采煤機設備報廢處置僅僅50萬元，但是如果返廠再制造生產出原汁原味設備成本僅為450萬元，比生產一臺新設備1000萬元要降低500萬元，于生產廠家來講，設備價值得到有效的延伸與重現，因此公司在設備采購伊始就應該將后續設備的使用、維修、維護、保養及設備返廠再制造等納入設備采購范圍，形成全生命周期的設備采購管理模式。

四、全生命周期設備采購思路

1、設備招標前充分考慮生產實際，征求工程技術人員、設備操作人員意見，科學論證設備參數和選型，實現量體裁衣，避免“一張藥方吃到底”。由廠家派設備設計人員、技術人員，與我方現場操作人員、工程技術人員，根據煤層情況、巖層情況、傾角情況等現場實際，以及工人操作需要，共同研究設備制造的參數及個性化方案，進行量體裁衣，實現了設備參數與現場匹配、設備型號區域內統一、性能穩定可靠、服務及時到位。

2、針對煤礦企業設備多、設備雜“萬國牌”問題，要注重設備質量可靠性、運行穩定性和服務及時性，鎖定國內外先進的設備供應商，進行規模化的采購，使供應商主動設立維修點、配件庫，變返廠為就近區域化的現場維護，保障設備始終處于穩定運行狀態。

3、轉變傳統各自為戰的維修模式為專業維修。發揮生產服務分公司專業化維修服務平臺作用，聯合供應商技術專家，對設備進行原汁原味地科學診斷和維護，全面提升設備維修的質量。

4、活用設備。建塑所有權與經營權分離思路，發揮考核利潤杠桿作用，在建立設備信息化平臺基礎上，結合生產實際和現場需要，對最佳的匹配設備進行調劑使用。

5、設備的循環利用。對不可修理、不可調劑的設備，聯系供應商返廠再制造，在全國范圍內進行再銷售，實現企業與供應商雙贏。

五、全生命周期設備采購的具體方法

1、成立專門設備采購組織。成立了全生命周期設備采購領導小組。由主要領導掛帥、設備采購、財務管理、經營管理、監督考核、風險防控等相關部分負責人為成員，全權負責設備全生命周期采購工作研究指導、問題協調。將原業務部、市場部等相關設備、配件購銷業務單獨剝離全部納入全生命周期設備采購管理工作，將設備按照采、掘、機、運、通、生產準備等專業劃分，提高裝備質量，降低事故率和事故影響時間。

2、最大程度統一設備選型。礦井將設備投資計劃及維簡資金計劃提報前經過資產管理部門審查，確定是否有閑置可調劑設備可用，避免重復采購;設備計劃上報機電管理部門及生產管理部門，在充分考慮井型設計、生產計劃安排、與兄弟單位設備通用性的基礎上，充分征求工程技術人員、設備操作人員意見，科學論證設備參數和選型的基礎上，確定設備型號、技術參數;將同一設備廠家不同型號設備替換歸并，同煤質條件裝備保持選型一致，實現區域設備一致化、標準化，最大程度保證設備、配件的通用性、互換性。

3、完善供應商資源信息庫。樹立選對生產廠家就選對設備的理念，全面挖局國內外優質供應商資源，建立供應商資源庫，通過多種方式遴選出各類優質供應商進行談判合作，并逐步構建科學、完備的供應商評價體系。重點建立兩個供應商庫：

（1）設備供應商庫。根據設備類型、類別、系列，建立全國所有的頂端、優質設備廠家的資料信息庫，確保潛在優質供應商納入供銷公司談判視野。

（2）配件供應商庫。設備配件供應商庫是與設備配套的配件供應商庫，從來源上分有兩種，一種是設備廠家源頭配件供應商，另一種是技術、工藝、廠家實力優于或媲美源頭廠家的優質配件供應商。

兩個供應庫及兩個庫之間設備和配件有效的對應關系為后續全生命周期設備采購奠定了堅實的基礎。

4、多樣化的采購模式。針對煤礦設備多樣化的特點，采取不同的采購模式。變招標設備為招標供應商，堅持質量和服務優先，將設備質量最好、售后服務最優的知名廠家作為穩定的供應商，分ABC三類進行招標，避免設備“獨生子”問題，有效降低設備采購、維修、替換、管理成本;設備配件一體化談判，提高設備售后服務，保障礦井設備運行;將設備使用年限與在用設備剩余使用年限有效結合，通過設備配件集中、跨期、大批量采購，實現按市場價供貨。

（1）入圍供應商招標。以供應商管理為基礎，通過招標確定采購項目的優質設備和配件廠家范圍，在入圍廠家內通過談判、競價等方式確定供貨價格、合理設定供貨比例，在保證質量前提下，實現價格、到貨、服務的最優組合，保證設備供貨服務的穩定性，杜絕設備“萬國牌”現象。

（2）設備一體化談判。以最大程度保障礦井安全生產和有效集中采購需求為核心，將以設備為主體的設備采購、配件消耗（包括易損件、關鍵部件、加工周期長配件）、售后服務、管理檔案、設備維修、返廠再制造等一籃子需求整體打包與生產廠家談判，一次性解決全部采購需求，保證設備、配件質高價低、及時供應和高質量售后服務。

（3）集中大批量采購。以同類設備分類管理為基礎，將各使用單位同類型、同規格、多個需求周期的設備計劃全部集中，最大程度集中設備采購批量，增強談判話語權，通過一次談判、月度報價、按需送貨方式，有效發揮集采規模優勢，大幅降低設備采購價格、提高設備供應和服務品質。

（4）年度框架招標采購。以減少重復批次招標、提高工作效率為核心，將重復使用且規格、型號、技術標準相同的設備參照年度或者設備更換周期用量進行集中招標，制定統一的框架協議，形成隨市場價格變動而價格隨之變動、設備批量增加而價格階梯下降等條款，及時保障使用單位需求。針對常用部件、易損件，充分利用生產廠家信息資源，掌握物資消耗量和消耗周期，合理制定儲備量、儲備方式、儲備地點等，同時充分與設備倉儲搭橋，主動融入到整體設備倉儲管理體系當中，實現合理有效儲備。

5、強化談判，提高全生命周期設備采購質量。為更好發揮集采效能、增強談判效果，公司應組建設備談判團隊，根據估算金額、物資品種、專業特點確定主談、輔談人員，制定談判預案和談判策略，提高價格、質量、付款、到貨等關鍵事項談判力度，最大程度發揮談判效能，推動采購業務由傳統的操作型向現代的管理型轉變。

（1）設立談判專家庫。將公司招標評標專家庫成員談判人員、使用單位技術人員、礦井一線使用及維修人員以及評選的外部專家均納入專家庫范圍，保證了雄厚的談判專業力量。

（2）成立談判委員會。談判委員會由公司、生產服務分公司、機電裝備管理中心、使用單位等單位人員組成，并根據專業設定談判組長及副組長。供銷公司將設備部、法務、財務等相關人員納入談判委員會成員。談判委員會負責制定談判程序，確定每次談判的主談人員、輔談人員，掌握談判進度，聽取說明建議，決定談判中的重要事項。

（3）劃分談判等級。設備全生命周期談判估算金額在1000萬元以上的為特別重大談判項目，500-1000萬元的為重大談判項目，50-500萬元的為一般談判項目。其中，特別重大談判項目由談判委員會專業組組長牽頭主辦、重大談判項目由談判委員會副組長牽頭主辦、一般談判項目由談判委員會專業部門主辦，確保全生命周期設備采購效果。

（4）最大程度發揮談判效能。談判團隊應充分做好市場調研，掌握談判設備、配件、維修、服務等當前市場價、歷史價，近年價格變動情況，調研了解談判對方的企業規模、生產能力、行業地位、產品品質、企業資質等，明確談判策略、制定談判方案與文件。其中，特別重大和重大設備談判項目，談判前組織召開談判預備會，明確分工、目標、談判方式、技巧，確保談判取得最大的效果。在談判過程中談判團隊成員充分掌握對方的意圖和條件，找出雙方的分歧和差距，對專業細節磋商洽談，提出解決問題的專業化意見，修改草擬談判文書或合同，并根據對方情況靈活調整談判策略，爭取最大利益。談判后在保證設備質量前提下，應合理降低采購成本，優化付款方式，減少現金支出，延長付款時間，爭取配件優先供應權、完善的售后服務保障等;進行綜合性談判時，在確保談判標的物同時，要深化戰略合作，拓寬談判合作面，延長談判效益鏈，力爭談判效能最大化。

6、強化激勵約束機制，保證采購質量。采購后公司應該根據最終設備事故率或其他關聯指標對設備廠家進行考核結算。通過搭建廠家技術人員和礦井現場使用人員的溝通交流平臺， 將存在的問題第一時間準確地反饋至生產廠家，和廠家一道及時、有效解決礦方在設備技術和使用方面難題，保障設備始終處于穩定運行狀態。公司可以將過煤量作為刮板機、皮帶機維修標準，將進尺作為掘進機維修標準，將產量作為采煤機維修標準分別與大型設備制造廠商開展維修合作。以液壓支架為例，對于新購支架，在質保期內出現問題由設備制造商A負責維修。對于舊支架，公司可根據不同礦井地質條件、使用環境、現有支架狀態結合以往維修的歷史數據測算出事故影響時間及維修投入費用，以此為基礎制定某工作面對廠商A的支架事故影響時間考核標準和對應的結算費用以及相較于標準每延長或不足單位時間的獎勵或扣罰費用。設備制造商A負責提供維修配件和具體維修工作，制定使用標準并對礦井現場使用情況進行監督指導。通過這些約束考核機制，管理要素與廠家緊密地捆綁在一起，形成設備價值產出最大化的共同體、雙方最終利益產出最大化的共同體，一方面使用方設備性能更加可靠、生產更加持續，另一方面生產廠家也能獲得穩固的客戶和較大的利潤空間，延長產業鏈條，提高維修和再制造產業發展水平，建立良性循環、實現合作共贏。這樣設備廠家才會真正全面投入技術、人員，深度參與融入維修、診斷等業務，給礦井提供優質的設備全過程、全循環服務。