全球疫情之下企業(yè)的生存之道

陳春花

在這場全球疫情的危機下，我們的企業(yè)到底應該怎么做，怎樣才能夠真正地走出困境，找到一條發(fā)展的路？尤其是中小企業(yè)該如何生存，從我研究的角度，以及疫情下在線企業(yè)調研的現(xiàn)實來看，重要的是要找到自己的解決方案。

最重要的一件事：

快速調整五個認知

對于企業(yè)管理者而言，最重要的是，能夠快速地調整自己的認知。這種轉化和理解的能力，就決定了你的行為選擇。所以，管理者需要快速調整認知，我從五個方面給出建議。

第一個認知調整，與危機帶來的不確定性共存。因為當環(huán)境不確定時，你唯一可以去做的是怎么能夠理解這個環(huán)境，想辦法與它相處。我們在回看2003年的非典、2008年的金融危機時，就會發(fā)現(xiàn)有很多企業(yè)在危機中找到了自己的發(fā)展路徑。2003年非典時期崛起的阿里巴巴和騰訊，在非典之后起步的還有新東方、攜程和京東，它們在遇到這些挑戰(zhàn)時，能盡快地調整自己，去接受非典帶來的改變，找出尋求發(fā)展最佳之路。

第二個認知調整，堅定自我發(fā)展的信心。2008年金融危機時，那些能夠在危機中走出來的企業(yè)都有個共同的特點，就是它們有一種非常堅定、自我發(fā)展的信心。當危機來臨時，如果你是一個優(yōu)秀的管理者，那你一定能夠把危機看作經(jīng)營條件，而非制約因素，你會想辦法堅定自我發(fā)展的信心。

第三個認知調整，進化應對而非預測判斷。在面對變化時，可能對我們所有人來說，一個很重要的調整，就是要盡可能地去進化應對。我們很清楚，在巨大變化中是沒有辦法預測的，因為它的影響維度太多。因此，對于企業(yè)最大的考驗，其實并不是你能不能預測正確，而是你能不能動態(tài)去應對。

第四個認知調整，自我心態(tài)的調適。在這樣一個大的背景下，很多中小企業(yè)是非常艱難的。作為中小企業(yè)的領導者，員工們主要還是看你的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性取決于管理者自己的心態(tài)。我用“同理心、平常心、積極心和信心”，這“四心”來給大家建議。

第五個認知調整，不確定的是環(huán)境確定的是自己。這也是我在數(shù)字化時代給大家的建議。華為在它30多年的歷史當中，也遇到過很多的危機，但都能一步一步走到今天。尤其是2019年美國的沖擊，但是任正非很明確地告訴他的團隊，“我們只要把自己做好就可以了，美國能做什么我們其實是左右不了的。”所以在華為的風險理念當中，認為企業(yè)應該是一棵植物。植物深深地扎根下去，不管這個環(huán)境好還是不好，都要想辦法汲取到營養(yǎng)，讓自己壯大。

做一個打硬仗、打贏仗的準備：

中小企業(yè)要做五個努力

有了快速調整的五個認知之后，接著下來是怎么做的問題。我覺得需要以下五個方面的努力。

第一點，審慎地經(jīng)營。我們要做好打硬仗的準備，因為疫情，它會影響到全球供應與需求的關系，對于供應結構和成本結構的要求已經(jīng)完全不一樣。這種不一樣就為企業(yè)提出新的高效率和新成本能力的要求。一些中小企業(yè)是滿足于消費者日常需求，另一些中小企業(yè)是配套于產(chǎn)業(yè)鏈的，如果中小企業(yè)要活下去，是需要有能力應對供應鏈結構和成本結構的調整，來使得自己在產(chǎn)業(yè)鏈和供應結構當中占據(jù)一席之地。疫情之下，無論人們怎么討論全球供應鏈的調整，但是我們以基本的角度來講，供應結構當中，我們做好自己的效率和成本水平，就可以找到自己的空間。

全球的疫情防控帶來的不確定，已經(jīng)影響到我們的生活，改變了我們的生活方式，同時也會重構商業(yè)模式。一些中小企業(yè)受困，或者有非常大的風險，就是因為應對這種變化調整的速度不夠。我們也看到有一些中小企業(yè)反而調整速度非常快，如原來完全是開店模式，現(xiàn)在改成員工直播模式;原來是一種提供產(chǎn)品的方式，現(xiàn)在轉成提供服務的方式，這些企業(yè)實際上是理解到疫情變化帶來的商業(yè)模式變化，并快速作出改變。審慎經(jīng)營就是做好打硬仗的準備，就是要把自己的基礎夯實，強化自己的內功。

第二點，做好當期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略的平衡，以當期為主。在遇到危機的時候，最重要的行動是什么，就是怎么把當期經(jīng)營業(yè)務做好，來平衡當期經(jīng)營與長期戰(zhàn)略發(fā)展的關系。以當期經(jīng)營為主，就是用不亞于任何人的努力去改造你的企業(yè)。疫情中很多中小企業(yè)管理者如何保證現(xiàn)金流，一個有效的方法就是挑戰(zhàn)極限式地降低成本，就要把內部成本降下來，這就叫不亞于任何人努力地改造當期業(yè)務。另一個有效的方法，就是能不能貼近顧客，為顧客服務，解決顧客的困難，如果能夠做到，會有經(jīng)營的現(xiàn)金流。

第三點，有能力的企業(yè)更加關注產(chǎn)業(yè)伙伴和價值伙伴的共生。在這樣一個特殊的環(huán)境下，非常多的中小企業(yè)需要抱團取暖。但是，其中更需要有能力的企業(yè)，幫助產(chǎn)業(yè)伙伴或者價值伙伴共同面對疫情帶來的危機。比如在大蕭條時期，美國當時能夠實現(xiàn)保住一些就業(yè)，從大蕭條時期走出來，其中有一個很重要的項目就是“藍鷹運動”。250萬雇主參與了“藍鷹運動”，保證人們被雇傭，減少失業(yè)。如果沒有這個運動，美國能否走出大蕭條會有著巨大的不確定性。所以，無論看一個企業(yè)，還是一個社區(qū)，抵抗危機時，需要的還是相互幫助。企業(yè)間的、產(chǎn)業(yè)伙伴之間的幫助，這其中也包括政府對中小企業(yè)的幫助。

第四點，在線化、數(shù)字化是個必選項。2020年春天，人們忽然發(fā)現(xiàn)我們都在一個數(shù)字世界里，包括這次峰會，也是用在線方式舉行的。經(jīng)過這次疫情危機，在線化、數(shù)字化是個必選項目。我是一個研究數(shù)字化比較早的人，在過去七八年的研究中，發(fā)現(xiàn)大家對數(shù)字化的理解，在不同行業(yè)、不同企業(yè)想法都是不一樣的。對于消費端來講，數(shù)字化進行比較快;在社交、金融領域的數(shù)字化速度也很快。但是在更多行業(yè)中，大家認為數(shù)字化還是有一點距離，還不需要那么急著進入數(shù)字化。可是這一次疫情發(fā)生之后，突然間發(fā)現(xiàn)各行各業(yè)的人，都必須學會在線化和數(shù)字化。比如學校所有老師，幾乎一夜之間都在線講課。在線能力決定了企業(yè)在這一輪變化當中的應對能力和成長機會。

比如，百貨業(yè)是受沖擊最大的行業(yè)之一，因為疫情防控要求人們保持物理距離。人們不能去店里消費。但同樣是百貨公司的天虹百貨，反而因為數(shù)字化的能力，讓自己有了一個非常大的市場機會，它的門店業(yè)績反而提升了一倍以上。

第五點，企業(yè)家的經(jīng)營意志力。我認為在這樣巨大的沖擊下，還是要靠企業(yè)家的經(jīng)營意志力，靠企業(yè)家精神。我一直很在意組織管理中，企業(yè)家的作用與影響。我們都非常清楚，越是在危機當中，大家越依靠領導者。企業(yè)家作為指南針，告訴我們方向。為什么在這段時間特別強調企業(yè)家或者領導者？原因就在于在危機當中，只有領導者能夠帶領我們擺脫危機，能夠告訴我們方向在哪里，能夠讓組織高效運轉，使得組織有定力。

所以我在最后的建議中，希望中小企業(yè)的企業(yè)家，要有經(jīng)營意志力。過去的研究中，我發(fā)現(xiàn)，那些能夠從小變大的企業(yè)，主要還是取決于管理者的態(tài)度。如果管理者相信能夠增長，他相信能夠面對危機，他總是可以在危機和變化當中找到任何一種可能性。

我非常贊賞一些企業(yè)家，他們愿意直播帶貨，愿意去嘗試從來沒有嘗試過的東西。很多人評估他們到底能賣多少貨，直播的效果好不好，我覺得這個都不重要，重要的是他們保持與環(huán)境之間的互動，給員工信心，給大家一個明確的選擇。當企業(yè)家，尤其是中小企業(yè)的企業(yè)家，擁有這樣的經(jīng)營意志力，能夠不斷地在危機當中尋求解決方案時，人們都會相信企業(yè)有能力走出危機。請大家記住，問題的焦點最后都會落到領導者身上。

最后我還想與大家分享我的一個觀點：我們要問自己，是否認真，是否有足夠勇氣，在每一個當下不斷調整到位。