“萬(wàn)物商店”亞馬遜的戰(zhàn)略飛輪

陳勁　韓令暉

“在你們80歲時(shí)某個(gè)追憶往昔的時(shí)刻，只有你一個(gè)人靜靜對(duì)內(nèi)心訴說(shuō)著你的人生故事，其中最為充實(shí)、最有意義的那段講述，會(huì)被你們作出的一系列決定所填滿(mǎn)。最后，是選擇塑造了我們的人生。為你自己塑造一個(gè)偉大的人生故事，祝你們好運(yùn)！”

——亞馬遜CEO杰弗里·貝索斯（Jeff Bezos）在普林斯頓大學(xué)2010年學(xué)士畢業(yè)典禮上的演講

2020年伊始的新冠疫情全球大流行，為各個(gè)國(guó)家?guī)?lái)了不同程度的經(jīng)濟(jì)沖擊，甚至是災(zāi)難。然而，受益于許多實(shí)體店關(guān)門(mén)歇業(yè)的事實(shí)，電商巨頭亞馬遜的全球銷(xiāo)售額猛增至每秒1.1萬(wàn)美元，其市值也被推升至12000億美元。人們不禁好奇，是怎樣的歷史和發(fā)展道路，造就了這個(gè)至今依然在不斷擴(kuò)張版圖的“亞馬遜帝國(guó)”？

始于線上書(shū)店

2017年，亞馬遜CEO杰弗里·貝索斯的身價(jià)突破1500億美元，成為了現(xiàn)代歷史上最富有的人。在2018年末，他所創(chuàng)立的公司亞馬遜短暫成為僅次于蘋(píng)果的第二家市值超過(guò)1萬(wàn)億美元的美國(guó)公司。

杰弗里·貝索斯，1964年出生于美國(guó)新墨西哥州的阿爾伯克基市，作為一個(gè)剛學(xué)會(huì)走路就試圖拆掉自己嬰兒床的孩子，貝索斯在人生的最初就表現(xiàn)出了杰出的萌芽。年少時(shí)的貝索斯每逢夏天都會(huì)和外祖父在德克薩斯州的牧場(chǎng)工作，如他自己所說(shuō)，外祖父教會(huì)了他善良比聰明更重要的道理，也是他永恒的靈感源泉之一。

從普林斯頓大學(xué)計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)以后，貝索斯拒絕了來(lái)自英特爾和著名的貝爾實(shí)驗(yàn)室的工作邀約，加入了一家新創(chuàng)企業(yè)Fitel，并在輾轉(zhuǎn)幾份工作后最終加入了紐約的對(duì)沖基金公司D.EShaw，很快成為了這家公司的高級(jí)副總裁。

1994年，貝索斯了解到了一個(gè)令人震驚的數(shù)字，即互聯(lián)網(wǎng)正在以每年2300%的速度飛速發(fā)展。這一發(fā)現(xiàn)成為了他創(chuàng)立亞馬遜最早的動(dòng)力之一，隨后他列出了可以在線上售賣(mài)的20種產(chǎn)品，并決定賣(mài)書(shū)是一個(gè)最佳選擇。

之后，貝索斯用來(lái)自父母的30萬(wàn)美元，在西雅圖一個(gè)帶爐子的車(chē)庫(kù)里正式創(chuàng)立了亞馬遜網(wǎng)站（Amazon.com）。有意思的是，公司最初的開(kāi)會(huì)地點(diǎn)是附近的巴諾書(shū)店（Barnes&Noble），一家在當(dāng)時(shí)擁有穩(wěn)定市場(chǎng)份額即將被新生的亞馬遜所顛覆的實(shí)體連鎖書(shū)店。在創(chuàng)立的第一個(gè)月里，亞馬遜向全美50個(gè)州和45個(gè)不同國(guó)家的人通過(guò)在線的方式賣(mài)出了圖書(shū)，并一路持續(xù)增長(zhǎng)，在短短的三年之后，亞馬遜于1997年5月15日上市。

當(dāng)21世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時(shí)，有分析師稱(chēng)亞馬遜為一顆“炸彈”。然而，它最終經(jīng)受住了風(fēng)波，成為少數(shù)幾家挺過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)的初創(chuàng)公司之一。亞馬遜的股價(jià)自這次危機(jī)以后一路上漲，同時(shí)它也從一家在線書(shū)店變成了一家萬(wàn)物商店，出售家用電器、衣服、甚至云服務(wù)和幾乎所有你可以想象的東西。

亞馬遜的飛輪戰(zhàn)略

飛輪戰(zhàn)略1.0——電商巨頭的成長(zhǎng)邏輯

“飛輪”是亞馬遜從CEO到普通管理層都熟悉并喜歡的用來(lái)描述這家規(guī)模驚人的企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部分是怎樣組成了一臺(tái)看似永無(wú)停歇的永動(dòng)機(jī)的方式。

飛輪效應(yīng)是管理學(xué)家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中提出的概念。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，從優(yōu)秀到卓越從來(lái)不是一蹴而就的。在建立一個(gè)偉大企業(yè)的過(guò)程中，并不存在某一次行動(dòng)、某項(xiàng)宏偉計(jì)劃、某個(gè)重量級(jí)的創(chuàng)新，或者類(lèi)似的奇跡時(shí)刻能決定企業(yè)成功的命運(yùn)。從優(yōu)秀到卓越的過(guò)程就像推動(dòng)一個(gè)重型巨輪轉(zhuǎn)動(dòng)的過(guò)程，從開(kāi)始緩慢的旋轉(zhuǎn)，速度到達(dá)某一個(gè)突破點(diǎn)后，輪子會(huì)自己產(chǎn)生動(dòng)能，越轉(zhuǎn)越快。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂和連年虧損，讓華爾街的分析師們一度認(rèn)為亞馬遜會(huì)走向破產(chǎn)。在危機(jī)不斷的2001年秋天，貝索斯邀請(qǐng)了管理學(xué)家柯林斯和亞馬遜的高管進(jìn)行了一場(chǎng)對(duì)話，目的是為了找到一條讓亞馬遜重新變得偉大的道路。在那場(chǎng)討論中，貝索斯和他的高管們了解到了“飛輪效應(yīng)”，并開(kāi)始了如何推動(dòng)亞馬遜這個(gè)重型輪子的探索。

亞馬遜早期的飛輪戰(zhàn)略始于價(jià)格。更低的價(jià)格帶來(lái)了更多的客戶(hù)，更多的客戶(hù)訪問(wèn)會(huì)增加銷(xiāo)售，同時(shí)也會(huì)吸引更多的第三方賣(mài)家支付傭金并在亞馬遜的平臺(tái)上售賣(mài)商品。這讓亞馬遜在承擔(dān)相同運(yùn)營(yíng)和固定成本（客服中心、服務(wù)器）的同時(shí)獲得更多的收益，同時(shí)，降低的成本被用來(lái)以更低的價(jià)格回饋用戶(hù)，之后，這個(gè)飛輪就轉(zhuǎn)了起來(lái)！

展開(kāi)這個(gè)輪子，涉及了到了亞馬遜的三大核心業(yè)務(wù)：Prime會(huì)員服務(wù)，Marketplace第三方賣(mài)家平臺(tái)和亞馬遜物流（Fulfilled by Amazon，F(xiàn)BA）。

Prime會(huì)員服務(wù)——亞馬遜歷史上最劃算的買(mǎi)賣(mài)

Amazon Prime是亞馬遜提供的會(huì)員制付費(fèi)訂閱服務(wù)。Prime會(huì)員可以享受許多免費(fèi)的增值服務(wù)，以及只面向會(huì)員開(kāi)放的特殊服務(wù)。其中有大家所熟知的兩日免費(fèi)送達(dá)服務(wù)、大量向會(huì)員免費(fèi)開(kāi)放的音樂(lè)視頻和書(shū)籍內(nèi)容以及在Whole Foods超市享受的線下購(gòu)物折扣等等。截至2020年1月，Amazon Prime在全球擁有超過(guò)1.5億付費(fèi)會(huì)員。

Prime會(huì)員制始于2005年，有員工提出以收取年費(fèi)的方式招募會(huì)員并為其提供兩日達(dá)的配送服務(wù)，以當(dāng)時(shí)的物流水平衡量，這是一項(xiàng)因?yàn)槌杀具^(guò)高而幾乎無(wú)法大規(guī)模推廣的冒險(xiǎn)試驗(yàn)，招致了從亞馬遜高管到華爾街的一致批評(píng)。貝索斯卻不顧眾人反對(duì)批準(zhǔn)了這個(gè)項(xiàng)目，多年之后，Prime會(huì)員的推出被視為亞馬遜最劃算的買(mǎi)賣(mài)之一。會(huì)員年費(fèi)的支出提高了用戶(hù)粘性和忠誠(chéng)度，會(huì)員們開(kāi)始更多的使用亞馬遜的電商平臺(tái)購(gòu)買(mǎi)各種各樣的物品，以及持續(xù)不斷地成為亞馬遜陸續(xù)推出的各項(xiàng)線上線下服務(wù)和產(chǎn)品的用戶(hù)，用戶(hù)的滿(mǎn)意度也因?yàn)椴粩嘭S富的產(chǎn)品服務(wù)線而被維持在較高的水平上。Prime會(huì)員制讓大量用戶(hù)成為了亞馬遜的擁躉。

亞馬遜物流——秘密武器之面向服務(wù)的組織架構(gòu)

2017年，亞馬遜對(duì)美國(guó)零售業(yè)格局的沖擊開(kāi)始為公眾和主流媒體所關(guān)注。在這一年，多家大型綜合商場(chǎng)破產(chǎn)，線下零售行業(yè)一片慘淡。與此同時(shí)，來(lái)自沃爾瑪?shù)攘闶凵痰母?jìng)爭(zhēng)與日劇增。

亞馬遜的各個(gè)部門(mén)采用了面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu)（Service Oriented Architecture，SOA）構(gòu)建，同時(shí)亞馬遜也通過(guò)這個(gè)體系將每個(gè)部門(mén)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)單獨(dú)的平臺(tái)，并在合適的時(shí)機(jī)推向公眾，讓公司內(nèi)部的各部門(mén)都可以接受外部競(jìng)爭(zhēng)。亞馬遜物流正是實(shí)踐這種戰(zhàn)略思想的一個(gè)典型例子。

亞馬遜物流（Fulfilled by Amazon，F(xiàn)BA）是亞馬遜為第三方賣(mài)家提供存儲(chǔ)、包裝和運(yùn)輸幫助的服務(wù)。亞馬遜允許第三方賣(mài)家將大量的庫(kù)存商品運(yùn)送到亞馬遜的倉(cāng)儲(chǔ)中心代為存儲(chǔ)，有用戶(hù)下單時(shí)，亞馬遜會(huì)負(fù)責(zé)將商品寄送給消費(fèi)者，并且?guī)椭幚硐M(fèi)者后續(xù)的退貨申請(qǐng)和提供其他方面的客戶(hù)服務(wù)。FBA不僅服務(wù)于Amazon Marketplace上售賣(mài)的商品，也為第三方賣(mài)家在其他電商平臺(tái)上訂單提供相同的物流服務(wù)。

例如，如果賣(mài)家A不僅在Amazon Marketplace上銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，在Shopify平臺(tái)上也設(shè)有網(wǎng)店，賣(mài)家A可以將來(lái)自Shopify的用戶(hù)訂單也交由亞馬遜物流，亞馬遜會(huì)將商品直接寄送給消費(fèi)者。對(duì)于賣(mài)家A來(lái)說(shuō)，使用亞馬遜物流的好處顯而易見(jiàn)，省去了運(yùn)營(yíng)和維護(hù)獨(dú)立倉(cāng)庫(kù)的麻煩。而亞馬遜物流也為亞馬遜公司帶來(lái)了益處。

首先，通過(guò)向第三方賣(mài)家開(kāi)放存儲(chǔ)服務(wù)，亞馬遜可以更好的利用過(guò)剩的倉(cāng)儲(chǔ)容量;其次，增加的物流需求可以為亞馬遜增加和UPS、FedEx等物流供應(yīng)商的議價(jià)能力;最后，亞馬遜可以借此項(xiàng)服務(wù)吸引更多的第三方賣(mài)家使用Amazon Marketplace平臺(tái)來(lái)售賣(mài)更多樣的商品，也通過(guò)這些服務(wù)獲得了更多的收入。

在2017年的第一季度，亞馬遜通過(guò)為第三方賣(mài)家提供服務(wù)獲得了64億美元的收入，占到亞馬遜總收入的25%。

亞馬遜從中獲得的更為珍貴的回報(bào)是自身能力（capabilities）的持續(xù)提升。倉(cāng)儲(chǔ)、配送和物流是亞馬遜的主要成本所在，通過(guò)向外部用戶(hù)開(kāi)放這部分基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)，亞馬遜不僅降低了成本，也避免了在倉(cāng)儲(chǔ)和物流方面質(zhì)量和技術(shù)水平上的停滯不前。復(fù)雜的外部用戶(hù)需求為亞馬遜帶來(lái)了持續(xù)的挑戰(zhàn)，作為一家“以客戶(hù)為中心”的企業(yè)，亞馬遜物流一直在尋求創(chuàng)新來(lái)提高外部客戶(hù)的滿(mǎn)意度，他們發(fā)明了一整套自動(dòng)化系統(tǒng)來(lái)覆蓋FBA從收貨到寄送消費(fèi)者的各個(gè)環(huán)節(jié)。這項(xiàng)充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的服務(wù)之所以難以為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制，一方面是因?yàn)樗鼇?lái)自亞馬遜作為一家電商企業(yè)多年在倉(cāng)儲(chǔ)物流和配送服務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)智慧，另外一方面也在于亞馬遜從未停止過(guò)的組織和技術(shù)創(chuàng)新。

飛輪戰(zhàn)略2.0——人工智能時(shí)代的新版圖

亞馬遜云服務(wù)AWS

為亞馬遜創(chuàng)造新飛輪的第一份動(dòng)能來(lái)自亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)AWS（Amazon Web Service）。

2000年，亞馬遜開(kāi)始了對(duì)“商人平臺(tái)”的開(kāi)發(fā)（merchant.com），旨在為其他大型零售商（例如Target公司）提供獨(dú)立的線上零售網(wǎng)站。在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，亞馬遜團(tuán)隊(duì)意識(shí)到他們需要找到更好的方式來(lái)解耦（decouple）代碼。與此同時(shí)，公司也意識(shí)到了內(nèi)部開(kāi)發(fā)對(duì)于IaaS（Infrastructureas? a Service）的需求。這些新需求為AWS的誕生拉開(kāi)了序幕。AWS的出現(xiàn)是亞馬遜成為自身服務(wù)提供商的“用戶(hù)創(chuàng)新”成果。

2003年，亞馬遜的兩位軟件開(kāi)發(fā)工程師本杰明·布萊克（Benjamin Black）和克里斯·平克漢姆撰寫(xiě)了一篇短文，在其中詳述了對(duì)亞馬遜未來(lái)內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)的構(gòu)想，他們希望它具有完全標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化的特征，并計(jì)劃通過(guò)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（web service）的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)諸如存儲(chǔ)等功能。

2004年，貝索斯同意了關(guān)于基礎(chǔ)設(shè)施的試驗(yàn)想法。平克漢姆于是前往南非并在那設(shè)立了一個(gè)衛(wèi)星辦公室。在南非期間，平克漢姆在克里斯·布朗（Chris Brown）和Willem van Biljon的幫助下完成了對(duì)新基礎(chǔ)設(shè)施想法的試驗(yàn)。盡管AWS誕生于平克漢姆的南非團(tuán)隊(duì)，卻使用了托管于美國(guó)的服務(wù)器。

2006年，AWS正式向公眾推出了云服務(wù)，讓用戶(hù)可以利用這些亞馬遜開(kāi)放的基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)搭建自有的應(yīng)用程序，陸續(xù)推出了存儲(chǔ)服務(wù)S3（Simple Storage Service），服務(wù)器租賃和托管服務(wù)EC2（Elastic Compute Cloud）。這兩款產(chǎn)品迅速得到市場(chǎng)的廣泛認(rèn)可并經(jīng)久不衰，目前仍然廣受客戶(hù)的歡迎。

在2006年以后的十年間，AWS陸續(xù)推出了接近100多項(xiàng)服務(wù)，涉及存儲(chǔ)、計(jì)算、開(kāi)發(fā)者工具、物聯(lián)網(wǎng)、安全等多個(gè)范疇。

2012年，首屆AWS開(kāi)發(fā)者大會(huì)Re：Invent在拉斯維加斯舉行，顯示了其日益壯大的用戶(hù)社區(qū)。如今每年報(bào)名Re：Invent大會(huì)的人數(shù)已經(jīng)超過(guò)3萬(wàn)人。

2013年，AWS戰(zhàn)勝了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手IBM，得到美國(guó)中情局（CIA）價(jià)值6億美元的私有云合同。這場(chǎng)較量和最后亞馬遜的勝出標(biāo)志著行業(yè)權(quán)利的轉(zhuǎn)移，AWS作為企業(yè)級(jí)云供應(yīng)商的資質(zhì)得到了強(qiáng)化。

2015年，亞馬遜回應(yīng)了各界人士多年關(guān)于AWS經(jīng)營(yíng)狀況的好奇，首次披露了AWS的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。據(jù)此次披露，AWS在2014年實(shí)現(xiàn)了46億美元的營(yíng)收，并預(yù)計(jì)在2015年增長(zhǎng)至62億美元。

2016年，AWS兌現(xiàn)了貝索斯的承諾，在該年底突破100億美元的營(yíng)收關(guān)口，獲得122億美元的收入。

目前，亞馬遜云服務(wù)的用戶(hù)涵蓋了多數(shù)行業(yè)，其中知名企業(yè)和機(jī)構(gòu)有奈飛（Netflix），愛(ài)彼迎（AirBnB）和英國(guó)司法部等政府機(jī)構(gòu)。2017年，AWS的一次故障導(dǎo)致美國(guó)大部分網(wǎng)站不能打開(kāi)，這也從側(cè)面反映了AWS的市場(chǎng)份額和作為網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的重要地位。

亞馬遜的人工智能與IoT之路

即使在革命性的語(yǔ)音機(jī)器人設(shè)備Echo誕生以前，人工智能對(duì)于亞馬遜來(lái)說(shuō)也并不是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，機(jī)器學(xué)習(xí)（Machine Learning）早已在亞馬遜的工程師中間火過(guò)一輪，他們喜愛(ài)用機(jī)器學(xué)習(xí)的算法來(lái)完成一些看上去容易然而實(shí)現(xiàn)起來(lái)異常困難的繁瑣任務(wù)，其中最廣為人知的當(dāng)屬亞馬遜早期的個(gè)性化推薦算法，海量的消費(fèi)者數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)算法的魔力手指一點(diǎn)，成了最理解消費(fèi)者需求的產(chǎn)品推薦清單。

然而，有AI基礎(chǔ)的亞馬遜在Echo的研發(fā)過(guò)程中，還是遇到了巨大的困難和挑戰(zhàn)。

“一種低成本、無(wú)所不在的計(jì)算機(jī)，你可以通過(guò)說(shuō)話方式和它在云中的大腦交互。你和它講話，它會(huì)用對(duì)話的方式回復(fù)你。”這是亞馬遜團(tuán)隊(duì)對(duì)于Echo最初的設(shè)想。要設(shè)計(jì)和制造這樣一件只存在于科幻小說(shuō)中的設(shè)備要求亞馬遜集結(jié)一只有著深厚人工智能領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)儲(chǔ)備的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)，然而由于各種現(xiàn)實(shí)世界的限制，亞馬遜無(wú)法吸引到AI業(yè)界和學(xué)術(shù)界的頂尖人才，這為Echo的研發(fā)工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。

既然內(nèi)部研發(fā)無(wú)法實(shí)現(xiàn)公司的創(chuàng)新目的，亞馬遜開(kāi)始轉(zhuǎn)向組織外部尋求有用的知識(shí)和技術(shù)，相繼并購(gòu)了美國(guó)語(yǔ)音文字轉(zhuǎn)換（speech-to-text）技術(shù)公司Yap、英國(guó)語(yǔ)音人工智能公司Evi和波蘭文本語(yǔ)音（text-to-speech）智能公司Ivona。

在Echo開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，Alexa團(tuán)隊(duì)意識(shí)到了Echo背后的平臺(tái)的擴(kuò)展?jié)摿Α嗰R遜向第三方程序開(kāi)發(fā)人員開(kāi)放了支持Echo的語(yǔ)音識(shí)別服務(wù)，并鼓勵(lì)外部的程序員開(kāi)發(fā)能運(yùn)行于Echo設(shè)備之上的微型語(yǔ)音應(yīng)用程序。通過(guò)將Alexa擴(kuò)展到Echo之外，亞馬遜內(nèi)部分散于不同部門(mén)的AI元素有了被統(tǒng)一整合的機(jī)會(huì)。不同的團(tuán)隊(duì)都意識(shí)到，Alexa可以為自己的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目提供語(yǔ)音服務(wù)。首批使用了Alexa語(yǔ)音識(shí)別服務(wù)并且被集成到Echo設(shè)備當(dāng)中的亞馬遜產(chǎn)品包括：亞馬遜音樂(lè)（Amazon Music）、亞馬遜視頻（Prime Video）、個(gè)性化推薦算法。隨后，一些非Alexa體系的產(chǎn)品也開(kāi)始使用這項(xiàng)平臺(tái)服務(wù)，例如FireTV、語(yǔ)音購(gòu)物和亞馬遜云服務(wù)（AWS）。基于AWS的亞馬遜機(jī)器學(xué)習(xí)平臺(tái)（AmazonMachineLearning）于2015年首次推出，它允許客戶(hù)建立私人的面孔目錄。房地產(chǎn)中介商Zillow使用這項(xiàng)服務(wù)來(lái)預(yù)測(cè)房?jī)r(jià)，而圖片收集網(wǎng)站Pinterest則將其用于視覺(jué)搜索，數(shù)家自動(dòng)駕駛初創(chuàng)公司正在使用亞馬遜的機(jī)器學(xué)習(xí)平臺(tái)來(lái)從數(shù)百萬(wàn)英里的模擬道路測(cè)試數(shù)據(jù)中獲得改進(jìn)產(chǎn)品的新可能。

2016年，AWS發(fā)布了兩項(xiàng)基于Alexa平臺(tái)相關(guān)技術(shù)創(chuàng)新的兩項(xiàng)新服務(wù)：實(shí)現(xiàn)文本語(yǔ)音轉(zhuǎn)換的控件Polly和自然語(yǔ)言處理機(jī)Lex。這兩項(xiàng)服務(wù)的發(fā)布讓亞馬遜云服務(wù)的客戶(hù)在Alexa賦能之下?lián)碛辛碎_(kāi)發(fā)他們各自語(yǔ)音識(shí)別平臺(tái)的能力。

這些開(kāi)放給外部用戶(hù)的機(jī)器學(xué)習(xí)服務(wù)既為亞馬遜帶來(lái)了新的收入來(lái)源，同時(shí)也成為亞馬遜AI飛輪之上的關(guān)鍵組成部分。而一旦用戶(hù)開(kāi)始使用亞馬遜的機(jī)器學(xué)習(xí)服務(wù)并利用該平臺(tái)搭建應(yīng)用，他們就成為了寶貴的粘性用戶(hù)。

另外一個(gè)亞馬遜AI發(fā)展之路上的里程碑事件是Echo以及一系列基于Alexa智能語(yǔ)音平臺(tái)設(shè)配正式投放市場(chǎng)，亞馬遜獲得了海量的第一手用戶(hù)——AI語(yǔ)音交互數(shù)據(jù)。隨著越來(lái)越多的人成為Alexa平臺(tái)的最終用戶(hù)，源源不斷的用戶(hù)數(shù)據(jù)不僅促進(jìn)了亞馬遜IoT設(shè)備的性能提升，同時(shí)也為向第三方開(kāi)放的機(jī)器學(xué)習(xí)工具和智能語(yǔ)音平臺(tái)的提升貢獻(xiàn)了寶貴的分析資料。曾經(jīng)困擾Echo初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的“招人難”和“招頂級(jí)人才難”的問(wèn)題也迎刃而解，真實(shí)應(yīng)用場(chǎng)景下的海量用戶(hù)數(shù)據(jù)，對(duì)于任何科學(xué)家和業(yè)界精英都有著難以抗拒的吸引力。

亞馬遜的企業(yè)文化崇尚“單個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制”——即由某一個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)發(fā)維護(hù)并擁有某項(xiàng)技術(shù)。神奇的是，這種明確的歸屬權(quán)劃分卻并沒(méi)有阻止人們進(jìn)行跨項(xiàng)目合作的嘗試和努力。為了解決一些AI方面的難題，無(wú)論這個(gè)難題歸屬于哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都會(huì)引來(lái)公司內(nèi)部來(lái)自不同部門(mén)科學(xué)家們的關(guān)注，他們樂(lè)于分享自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和解決思路，協(xié)同合作，破解難題。而某些像Echo和Alexa一樣極具挑戰(zhàn)性的難題則因其本身的復(fù)雜性而對(duì)頂尖人才有著強(qiáng)烈的吸引力，尤其是那些希望能實(shí)實(shí)在在看到自己對(duì)現(xiàn)實(shí)世界影響力的科學(xué)家和工程師。這種對(duì)人才的吸引彌補(bǔ)了亞馬遜在基礎(chǔ)研究方面的空白。作為一個(gè)要求創(chuàng)新要在為客戶(hù)服務(wù)背景下進(jìn)行的產(chǎn)品導(dǎo)向型的技術(shù)公司，亞馬遜在不斷用現(xiàn)實(shí)問(wèn)題挑戰(zhàn)自己和尋求答案的路上尋找到了獨(dú)特的創(chuàng)新方式。

經(jīng)過(guò)數(shù)年的努力，亞馬遜構(gòu)造了一個(gè)圍繞人工智能的新飛輪。具體而言，專(zhuān)注于人工智能創(chuàng)新的Echo智能設(shè)備團(tuán)隊(duì)和Alexa智能語(yǔ)音平臺(tái)團(tuán)隊(duì)在深度學(xué)習(xí)和機(jī)器學(xué)習(xí)方面的創(chuàng)新成果，一方面可以直接被公司的其他團(tuán)隊(duì)所利用來(lái)改進(jìn)已有產(chǎn)品和服務(wù)，另外一方面也影響了亞馬遜內(nèi)部的工程師團(tuán)隊(duì)對(duì)于人工智能領(lǐng)域的理解，并促進(jìn)了內(nèi)部人才的相關(guān)技術(shù)積累。通過(guò)向外部客戶(hù)以付費(fèi)服務(wù)的方式提供機(jī)器學(xué)習(xí)平臺(tái)，亞馬遜不僅獲得了新的收入來(lái)源，也獲得了寶貴的用戶(hù)數(shù)據(jù)和由此催生的各項(xiàng)產(chǎn)品服務(wù)改進(jìn)。

同時(shí)，在AWS基礎(chǔ)架構(gòu)之上，亞馬遜向外部用戶(hù)推出了各類(lèi)技術(shù)和智能設(shè)備（Kindle閱讀器、FireTV和Echo系列設(shè)備），形成了圍繞AWS的新飛輪。大量基于AWS的開(kāi)發(fā)者工具吸引了越來(lái)越多的第三方設(shè)備開(kāi)發(fā)者使用AWS作為網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施。更多的用戶(hù)促使AWS在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，也降低了成本。于是，AWS得以用更低的成本提供更豐富的開(kāi)發(fā)者工具，新飛輪的“正向循環(huán)”就這樣轉(zhuǎn)動(dòng)起來(lái)。

飛輪協(xié)同

巴菲特在2017年的專(zhuān)訪中對(duì)亞馬遜有過(guò)精確的評(píng)論，“貝索斯最厲害的地方在于，他在同時(shí)做兩個(gè)行業(yè)（零售和AI），而且還是兩個(gè)沒(méi)什么關(guān)系的行業(yè)，并且同時(shí)取得了成功”。那么亞馬遜的零售和AI兩個(gè)飛輪是怎樣協(xié)同聯(lián)動(dòng)的呢？

答案是Echo系列設(shè)備、一鍵購(gòu)買(mǎi)按鈕（Dash Button）和電視棒（Fire TV Stick）等物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。用戶(hù)通過(guò)使用這些IoT設(shè)備得到了體驗(yàn)上的提升，亞馬遜則獲得了除電商場(chǎng)景之外珍貴的用戶(hù)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)幫助亞馬遜更好的理解用戶(hù)和開(kāi)發(fā)新功能。同時(shí)，這些IoT設(shè)備的開(kāi)發(fā)和上線過(guò)程大量的使用到了AWS服務(wù)，亞馬遜再一次發(fā)揮用戶(hù)創(chuàng)新的優(yōu)勢(shì)，從自身作為用戶(hù)的經(jīng)驗(yàn)中不斷地改進(jìn)IoT開(kāi)發(fā)者工具，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)飛輪的協(xié)同聯(lián)動(dòng)。

獨(dú)特的企業(yè)文化

作為一家市值超過(guò)萬(wàn)億美元的公司，亞馬遜有著獨(dú)特的企業(yè)文化基因。對(duì)于亞馬遜的員工來(lái)說(shuō)，最不需要的可能是制作并美化PPT的技能，亞馬遜用一種4-6頁(yè)的備忘錄徹底代替了PPT。同時(shí)，亞馬遜的高管和經(jīng)理們需要具備對(duì)用戶(hù)需求的強(qiáng)大洞察能力和優(yōu)秀的想象力，能在一個(gè)新產(chǎn)品還沒(méi)誕生之時(shí)就想象出它被發(fā)布時(shí)的所有細(xì)節(jié)。最神奇的是，亞馬遜的員工們有著一套亞馬遜式的世界觀——14條領(lǐng)導(dǎo)力原則，其應(yīng)用范圍之廣超出你的想象，從大的戰(zhàn)略決策到技術(shù)細(xì)節(jié)的選擇，從招賢納士到績(jī)效考核，這14條準(zhǔn)則是所有亞馬遜人的共同行為準(zhǔn)則。

保持已有業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)

雖然亞馬遜在零售行業(yè)的地位廣為人知，然而如何獲得零售領(lǐng)域的持續(xù)增長(zhǎng)是亞馬遜面臨的新挑戰(zhàn)。貝索斯認(rèn)為，雖然亞馬遜占據(jù)了美國(guó)零售行業(yè)超過(guò)三分之一的市場(chǎng)份額，如果從全世界零售行業(yè)的規(guī)模層級(jí)來(lái)看，亞馬遜只分到了這個(gè)巨型蛋糕中的一小塊。然而繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)卻并非易事，2019年第一季度亞馬遜北美的增長(zhǎng)從2018年的46%降到了17%，而國(guó)際業(yè)務(wù)更是從34%的增長(zhǎng)縮減到了9%。

核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

無(wú)論是零售業(yè)一直致力于追趕上亞馬遜電商影響力的巨頭沃爾瑪，還是在云計(jì)算和人工智能領(lǐng)域虎視眈眈的谷歌和微軟，雖然亞馬遜在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先地位無(wú)可否認(rèn)，諸多后來(lái)者的強(qiáng)勁實(shí)力卻不容小覷。2019年底微軟Azure戰(zhàn)勝了亞馬遜AWS，獲得了美國(guó)國(guó)防部的百億美元云計(jì)算合同訂單。因此，如何從競(jìng)爭(zhēng)中突圍，并保持持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)先，將是亞馬遜未來(lái)會(huì)一直面臨的挑戰(zhàn)。

對(duì)于大批低薪員工的依賴(lài)

盡管亞馬遜是一家擁有先進(jìn)計(jì)算和物流技術(shù)的公司，但是他們的一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)程序（例如倉(cāng)儲(chǔ)中心）仍嚴(yán)重依賴(lài)于大批收入極低的員工。雖然亞馬遜迫于各方面的壓力將全球員工的最低時(shí)薪提高了兩美元，但是依然存在著工作環(huán)境不安全等指控，這些因素也可能導(dǎo)致大批員工的罷工。如果2020年的新冠疫情過(guò)后，鐘擺從資本擺向勞動(dòng)力，那么亞馬遜的商業(yè)模式將會(huì)受到較大的沖擊。

除了以上提到的四點(diǎn)，亞馬遜也在年報(bào)里列出了其他中長(zhǎng)期可能面臨的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，例如對(duì)于關(guān)鍵人物的依賴(lài)，如果有一天CEO貝索斯發(fā)生意外死亡，可能會(huì)對(duì)亞馬遜的發(fā)展產(chǎn)生重大的影響。另外，作為一個(gè)龐大的公司，亞馬遜也擔(dān)心未來(lái)的規(guī)模會(huì)帶來(lái)難以管理的復(fù)雜性。

尾聲

貝索斯曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他大部分時(shí)間都在思考三年以后的路該怎么走，三年很可能是個(gè)謙虛的說(shuō)法，他在考慮的應(yīng)該是更為長(zhǎng)期的計(jì)劃。而從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我們也確實(shí)看到，亞馬遜一向有超越現(xiàn)實(shí)的遠(yuǎn)見(jiàn)。當(dāng)許多人在思考未來(lái)十年什么會(huì)變化的時(shí)候，貝索斯卻認(rèn)為更重要的問(wèn)題是，在未來(lái)十年什么會(huì)保持不變？而他得到的答案之一是亞馬遜的客戶(hù)總是希望能夠用更快的速度買(mǎi)到價(jià)格更低廉的產(chǎn)品，無(wú)論是過(guò)去、現(xiàn)在還是未來(lái)，亞馬遜一直試圖在迷霧重重的信息過(guò)載時(shí)代找到對(duì)自身發(fā)展最重要的戰(zhàn)略方向并全力投入其中。我們也期待下一個(gè)十年，亞馬遜的戰(zhàn)略飛輪會(huì)帶來(lái)的新奇跡。

本文責(zé)任編輯：高菁陽(yáng)gaojy@sem.tsinghua.edu.cn

陳勁：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略系教授、博導(dǎo)，清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心主任

韓令暉：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院暨清華大學(xué)技術(shù)創(chuàng)新研究中心博士研究生