數字時代的“高韌性”組織:人單合一

面對“新冠疫情”沖擊，“活下來”成為大家熱議并積極行動的主題。我不由想起法國啟蒙思想家伏爾泰的一句話：“不確定性總是讓人感到不適，但確定性壓根就是一件荒唐的事情”。無論是對于組織，還是個人，通常都能夠認知到這一點，但能夠對不確定性做出應對行動確是很不容易的。因為，我們不經意間就會停留在舒適區，用過往的行為習慣應對變化的環境，從而在沖擊來臨時喪失主動選擇和行動的權力，更何況一些沖擊常常是遠超我們預期的。

當下中國企業正在面對短期和長期變量的雙重沖擊，除了“新冠疫情”帶來的短期沖擊之外，數字化已是一個不可回避的長期沖擊變量。短期沖擊往往來勢洶洶，大家都看得見，感受更加直接。而長期沖擊往往更具有“溫水煮青蛙”的特點，有感知但無行動，最終結果往往卻是致命的。目前，長期和短期沖擊更加緊密地交織在一起，我們可以作出的一個判斷：“新冠疫情”短期沖擊會進一步加速企業數字化轉型這一長期沖擊進程，未來的沖擊周期會更短，沖擊強度會更高，沖擊范圍會更廣。

面對長短期沖擊的交互作用，挑戰企業“組織韌性”的現實場景是什么？做出行動反應的底層邏輯是什么？從何處切入？又如何推進？這幾個問題，我想接下來進行探討。

四重瓶頸：挑戰“組織韌性”的現實場景

瓶頸一：用戶距離

在“新冠疫情”的沖擊下，很多企業快速作出應變，在線教育、在線診療、智慧社區店，短視頻電商、智慧稱重，等等一系列數字化的新業態、新商業模式和新產品層出不窮。比如，很多幼兒在線教育產品，發揮了家長作為線下教師的職責，讓家長參與到教育活動中;在智慧社區店中，購物過程完全由用戶自主完成;在短視頻電商中，用戶不僅是產品的使用者而且還是產品的銷售者，企業品牌與個人品牌交織在一起。這些變化背后的一個突出特點就是數字化正在重塑我們的商業空間。

具體而言，在企業和用戶之間的空間距離在消失，用戶參與到原本在企業邊界之內的活動，并共同創造價值，而非僅僅是企業創造價值的接受者。但現實是我們很多企業并沒有改變原有的“企業邊界”思維，在變化到來時，還是依然將用戶屏蔽在可以開發的“資源”的范圍，沒有在企業和用戶之間建立有效的“連接”。

瓶頸二：內部層級距離

在傳統企業組織中，信息從用戶端導入企業，自下而上一級一級傳遞，最終由高層作出決策，再將指令一級一級傳遞到前端進行執行。面對外部環境的快速變化，姑且不說在信息傳遞過程中的扭曲和遺漏，從決策速度上講，就很難適應不確定性的變化。通常是在行動時，環境又已經發生了變化，也就是我們看到的組織韌性缺乏的現實場景之一。面對當下的長短期沖擊，企業需要更加快速、精準地進行決策和資源配置。無疑這一瓶頸大大限制了前方對炮火的呼喚。

瓶頸三：部門距離的瓶頸

“部門墻”是我們在企業管理多年詬病，但多年沒有解決的一個問題。為什么沒有解決？客觀講，是因為“部門墻”的疾病是一種慢性病，并沒有影響到企業的生命。但是，放在今天長短期沖擊交互作用的情境下，這一“慢性病”已經成為了“急癥”和“重癥”。多年來，我們已經習慣了鐵路警察各管一段這種“段到段”的工作方式，沒有在工作中形成“端到端”的“同步并行”。而“同步并行”恰恰是我們今天所需要，是組織韌性的一個重要體現。

在這里，我想舉一個在這次抗擊疫情中的例子——海爾生物，這家在科創板上市的公司從今年1月18日進入武漢金銀潭醫院，到4月12日千里馳援綏芬河，它們的超低溫冰箱、生物安全柜、試劑冷藏箱等產品，不僅拿下了本次抗疫的絕大部分訂單，而且實現了準時交付。在鐘南山院士廣州市呼吸疾病研究所，在陳薇院士建立的“高防護級別移動帳篷實驗室”，在武漢火神山醫院、雷神山醫院、中部戰區總醫院，在全國各地疾控系統的實驗中，都有海爾生物所提供的產品和解決方案的身影。

為什么海爾生物能夠拿到訂單，并準時交付？呈現出企業組織的“高韌性”。我們大家都知道，韌性的概念來源于物理學，在物理世界中表現為對外部沖擊能量的吸收能力。反觀我們企業組織，就是如何有效吸收外部沖擊，并快速采取有效行動。讓我們看海爾生物是如何采取具體行動的。

首先是需要消除同用戶之間的距離。海爾生物不僅僅停留在以現有產品提供給用戶這個層面，而是進入核心區，融入到用戶在此次抗疫中的核心工作場景。想用戶之未想，急用戶之所急。根據用戶場景需求拿出產品和方案。但是對這次疫情而言，最難的就是準時交付。因為，這不僅需要快速決策，更需要研發、制造的協同，需要供應鏈和物流的外部協同，在人流、物流都受到限制的情況下，怎么辦？海爾生物在這次抗疫過程中，運用的是早已習以為常的“端到端”工作流程，不僅同步并聯了市場、研發、制造，快速識別需求，拿出方案，并進行產品實現，同時還同步了供應鏈、物流和其他生態資源，做到內部層級之間的零距離、部門之間的零距離、同供應鏈零距離。最終，實現準時交付。

瓶頸四：供應鏈距離

實際上，我們在談到組織韌性的時候，不僅僅局限在企業組織內部自己的事情，還涉及到外部的供應鏈環節，以及其他利益相關者。用時髦的詞來講，就是從產業生態系統的角度來思考。我們很多企業受制于供應鏈的約束，復工后不能復產，因為復產不是一家企業的事情，而是整個供應鏈的協同。我們從海爾生物的例子中就可以看出，供應鏈協同不是被動的等待，而是主動的同步并聯，這樣才能保證準時交付。但現實的場景是供應鏈通常處于被動響應狀態，是串聯流程的一個環節，而無法做到主動并聯。

管理學大師德魯克先生曾說過：“互聯網對企業最大的影響就是消除了距離”。從現實場景看，只有主動消除上述談到的四重距離，才能使組織韌性得到提升。但是這四重距離的消除，歸根結底還需要從企業管理的底層邏輯上進行深入反思，這將是數字時代一場繞不過去的管理認知革命。

底層邏輯：人是目的

不變的追求：人

北京有句方言講：“活得猖，不如活得長”。如果說提升組織韌性是為了活下來，那么活得長又是為了什么？我們說，企業組織根本的追求就是“人”，就是始終以“人”為中心，這應該成為思考問題的邏輯起點?？v觀管理學百年發展史，每當外部環境產生重大沖擊的時候，人們就會將注意力更多注意到“人”的身上，無論是大蕭條時期的“霍桑實驗”，還是二戰后“人性三劍客”的出現。為什么會出現這樣的現象，一個重要原因就是要重新認識人的本質，認識人的角色，激發人的潛力。

在“抗疫”之后，在數字化浪潮更加澎湃到來的時候，我們需要再一次將注意力集中到“人”的身上。此情景下的“人”更是具有了雙重角色，既是作為生產者的員工，也是作為消費者的用戶，而且在很多場景下都是處在“產消合一”的狀態。這就需要我們在組織管理過程中聚焦用戶價值（單），聚焦員工價值（人），并將二者有機統一起來。簡而言之，就是“人單合一”。

活下來的原則：簡單、高效作為用戶的“人”需要的是簡單、高效的價值創造、傳遞和實現，需要的是直擊痛點的產品和服務的提供。在用戶的認知中，任何復雜的表達都已成為“無價值”的代名詞。作為員工的“人”需要的是在為用戶創造價值的同時以簡單、高效的原則獲得自身的價值分享。面對不確定性的沖擊，任何紛繁復雜的管理原則和手段，只會帶來信息識別和傳遞的困難，進而表現為效率和效果上的損失。無疑，聚焦于“人”，以簡單、高效為“不變”原則才是應對持續快速變化的最有效原則。亞馬遜創世人貝索斯在回顧公司成長時，曾感慨“應對外界變化最有效的法則就是不變”。事實上，人類需要以簡單來應對復雜，而不是陷入復雜的漩渦。

活得長的基石：以“人”為中心的機制面對外部環境的快速變化，一時間“長期主義”成為一個熱詞，似乎堅守長期主義，就能夠活得長。但什么是真正的長期主義呢？一位企業家曾告訴我，“我們不是長期專注做好某一個產品，而是長期專注做好產品，這就是長期主義”。這一看法是真實的，但其他企業而言，又是不解渴的。因為，只有找到長期專注“做好”的機制，才是真正理解長期主義的關鍵所在，這才是“活得長”的基石所在。

首先，就是連接用戶的決策機制。很多時候，活得長的背后未必是總能夠做對決策，而是能夠保持持續作出決策的能力。而要做到能夠持續作出決策？關鍵是能夠獲得來自用戶持續評價的信息輸入。因為，用戶需求是動態變化的，只有同用戶有效連接，才能建立決策的閉環反饋，并基于此形成持續的決策機制。

其次，就是基于用戶價值分享的激勵機制？道理大家都清楚，長期專注“做好”僅僅依靠企業家是不夠的，是需要全員共同努力的。在這次“抗疫”過程中，聽到最多的一個詞就是“企業共同體”。事實上，這不是一件喊喊口號、講講情懷的事情，而是長期實實在在的行動。而行動背后的關鍵是需要員工能夠清晰地感知到自身所創造的用戶價值，并分享到自身的價值。

切入點：“大戰略”VS“小場景”

“大戰略”的核心要義

“高瞻遠矚”和“好高騖遠”總是同“大戰略”這一概念相伴而生。在數字時代，外部環境加速變化。通俗地講，在20世紀70年代，信息技術興起的時候，還是“20年河東，20年河西”的競爭格局;在20世紀90年代中期，就成為“10年河東，10年河西”了;而如今，已經是“3年河東，3年河西”了。因此，即使要想做出3-5年“高瞻遠矚”的預見也是十分困難的。如果僅僅專注“高瞻遠矚”，那么必定是“好高騖遠”的結局。學者加迪斯（John Lewis Gaddis）在其著作《論大戰略》中就指出，大戰略的關鍵是目標和能力達成一致，能夠根據環境進行快速調整。實際上，他指出了大戰略的核心要義不只是預見性目標的提出，而更為關鍵的是根據環境變化的快速調整，在調整中具備能力。那么又當如何做出“快速調整”呢？

真真切切“小場景”的生命力

進行“快速調整”的基礎是能夠從真實的“小場景”開始。從“小場景”出發，我們才能夠及時發現企業組織資源和能力短板，并進行快速的調整和在場景中的驗證，這樣的持續迭代，就是“小場景”生生不息的生命力?！靶鼍啊敝袧饪s了人、產品、服務、時間、空間等維度，是用戶價值真實的實驗室，只有抓住“小場景”，我們在提升組織韌性時，才能夠找到“正確的事”，才能快速地進行改進，才能持續地做好正確的事。

比如，在這次“抗疫”過程中，海爾生物就是從“小場景”切入，迅速創新迭代了物聯網生物安全場景方案，包括樣本采集與轉運、處理與檢測、樣本保存與應用、實驗室檢測與培養、消毒與滅菌和疫苗接種安全等生物安全全流程，實現人員、樣本和環境的生物安全。

“小場景”的持續戰略轉化

小米可以說是智能家居行業的一匹黑馬，“小場景”讓用戶家里在不經意間就多了幾件小米的產品。比如說，進被窩前忘了書桌上的臺燈沒關，尤其在南方冬天沒有暖氣，大冬天爬出去關燈非常痛苦，這是一個真真切切的場景，很簡單，“智能插座+手機”一鍵解決。這樣的“小場景”還有水氣報警、防盜、田螺姑娘打掃衛生，等等。就企業而言，在這些“小場景”的背后是在產品規劃、云平臺支撐等組織能力方面的持續快速調整和積累。同時，伴隨著這些“小場景”的不斷疊加和迭代，最終實現數字時代的智能家居物聯網戰略，也就是加迪斯所講的，在目標和能力上達成一致。

再架構：“彈性體”VS“無機料”

組織中的兩種要素

從材料學的角度，一個材料往往既需要有“韌性”，又需要有“剛性”。比如，在工程塑料中，我們可以通過添加“彈性體”來提高韌性，通過增加“無機料”來提高剛性，最終通過“韌性”和“剛性”的完美結合，以適應不同的應用環境。反觀企業組織，也應該是“韌性”和“剛性”的有機結合。我們前面提到的四個組織瓶頸，往往都是出現在傳統的科層組織之中?？茖咏M織以其精準、高效、紀律性的特點，能夠很好的適應蒸汽機和電力時代的經濟環境要求，充分發揮其大規模生產的優勢為用戶創造價值。但是，面對數字時代的到來，它就更多表現為“剛性”有余，而“韌性”不足了。因此，我們企業組織需要再架構來提高“韌性”。

“小微”+“平臺”的再架構

為什么在這里我們強調再架構？實際上，并不是完全摧毀原有的組織結構，而是要對原有組織結構進行改造。首先，對已有的“剛性”部分進行改造，增加其共享屬性，保留其能夠發揮規模經濟優勢的特點，這一部分以平臺的方式來呈現。

其次，設立具有“彈性體”特點的“小微”。這些“小微”直接同用戶連接和交互，在“小微”中有市場、研發和制造人員，他們可以獨立在前端作戰，并對后方資源進行配置，是快速度滿足用戶需求直接責任者。此時，平臺的功能就是對“小微”前端作戰的資源支撐，“小微”倒逼平臺資源和能力的提升。如果平臺不能夠提供相應資源，那么“小微”就可以從外部引入。這時平臺如果想要存在，就必須不斷豐富資源，提升能力，以增強自身的互補性。實際上，組織的“高韌性”就是在這樣一個“倒逼”和“改善”的過程中得到提高的。但前提需要組織的再架構。

注：本文是國家社科基金重點項目《信息網絡技術驅動中國制造業轉型路徑研究》（16AZD005）的階段成果。

本文責任編輯：劉永選liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

王欽：中國社會科學院工業經濟研究所研究員，中國社會科學院管理科學與創新發展研究中心副主任