當下的難題與未來的工作

胡士強

一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情，不僅將數(shù)億國人困在了家里，改變了無數(shù)人的生活，還在潛移默化中改變著人們的工作方式。新的辦公方式，極端情境下的用工模式，讓人們再次想到了以零工經(jīng)濟為表現(xiàn)形式的“未來的工作”。

2020年的這個開端注定會被人銘記。

一場突如其來的新型冠狀病毒肺炎疫情，不僅將數(shù)億國人困在了家里，改變了無數(shù)人的生活，還在潛移默化中改變著人們的工作方式。

春節(jié)后，以往企業(yè)正常開工的時間，兩個消息受到企業(yè)界的關注。

一個是2月3日，眾多企業(yè)在疫情下線上開工，線上辦公軟件釘釘甚至發(fā)出通知，因為有1000萬家企業(yè)同時以視頻方式開工導致其服務器承壓一一線上辦公解決了很多企業(yè)開工的問題;另一個是，包括西貝等在內(nèi)的餐飲企業(yè)，無法開業(yè)卻要給上萬名員工發(fā)放工資，擔心現(xiàn)金流無法撐過三個月，而盒馬卻因疫情人手不夠，開啟了與西貝等餐飲企業(yè)的“共享員工”模式，實現(xiàn)了多贏——共享員工模式解決了受疫情影響較大企業(yè)的人工成本難題。

新的辦公方式，極端情境下的用工模式，讓人們再次想到了以零工經(jīng)濟為表現(xiàn)形式的“未來的工作”。

盡管零工經(jīng)濟存在缺陷，但這種工作形態(tài)占比增加的趨勢不可逆轉(zhuǎn)。盡管被技術的進步所裹挾，未來的工作會與當下工作模式在雇傭關系、組織形式上有很大的差異，但從過去到

未來工作的變與不變

未來的工作，用各種企業(yè)規(guī)范、制度對零工人才進行管理行不通了，但無論是內(nèi)部員工還是為企業(yè)提供技術支持的外部人才，受事業(yè)使命、目標的驅(qū)動不會變（見圖1）。

未來的工作，企業(yè)很難通過統(tǒng)一的文化活動來傳遞公司的價值觀，建立內(nèi)外部人才一體的企業(yè)文化，但人才的行為受到價值觀的牽引不會變，可能是組織的價值觀或個人的價值觀。

未來的工作，企業(yè)對零工人才進行工作行為的過度約束難以實現(xiàn)，但依然可以且需要對合作方進行精準的選擇，確認其符合公司的用人標準，能夠為企業(yè)提供最大的價值。

未來的工作，傳統(tǒng)的對員工的頻繁考核及工作過程的控制很難做到，也不再必要，但組織更需要與外部人才進行更多對話、溝通，給予賦能。

在零工經(jīng)濟背景下，組織與個體的關系從傳統(tǒng)雇傭關系變?yōu)橄鄬ζ降鹊膭趧铡⒓夹g的供應關系。未來工作的特別之處，已經(jīng)有很多的論述，但那些保持不變的，理應受到更多的重視。

使命與目標驅(qū)動成果達成不會改變

德魯克在《管理的實踐》-書中講到過三個石匠的故事，用以說明目標管理的重要性。他們在被問到在做什么的時候，各自給出不同的答案。

石匠的工作相對獨立，非常適合零工模式。即便如此，德魯克仍然高度評價“我在建造一座大教堂”的第三個工匠，認為只有他才是真正的管理者，因為他知道自己的使命和目標。而麻煩的是第二個石匠，他說， “我在做全國最好的石匠活兒”。盡管德魯克認為“不為自己的工作設定高標準，是不誠實的行為”，但過度追求高標準同樣會存在風險， “可能導致員工的愿景和努力偏離企業(yè)整體目標”。

不論是在組織內(nèi)部，還是以供應方的方式為需求方提供技術、勞務的輸出，最終都是為了達成需求方的整體目標。如果不能以此為驅(qū)動力，偏離了使命與目標，在組織內(nèi)，一個不合格的員工，很快會被組織淘汰;在組織外，作為靈活用工的供應方，很難獲得需求方的認可，也就難以存活。

我們的一個生產(chǎn)醫(yī)用防護產(chǎn)品的客戶，因為疫情，在大年初三緊急召回員工復工，但因為特殊的時間點，再加上企業(yè)臨時增加生產(chǎn)線，生產(chǎn)人員嚴重不足，不僅所有管理者都到一線參與生產(chǎn)，企業(yè)還組織了很多具備相關技能的外部“零工”人員。此時加入的人員，無論其參與目的是出于為社會做出貢獻，還是單純?yōu)榱双@得一份臨時性報酬，公司對于每個內(nèi)外部人員都重申了企業(yè)的使命——“為人類的健康提供優(yōu)質(zhì)防護產(chǎn)品”，這一使命將內(nèi)部員工與外部臨時加入的人員凝聚在了一起，他們的定位和歸屬感或有不同，但共同的使命讓他們以同樣的高標準完成工作。

管理學家加弗朗西斯·赫賽爾本（ Frances Hesselbein）的這段話很像是對未來工作中企業(yè)管理者的告誡， “你是為了使命而成為管理者。你所做的一切工作，無非是與大家進行溝通，讓大家接受這個使命，然后團結帶領大家，朝著這個方向前進。”

從傳統(tǒng)的工作到未來的工作，組織與個體之間更少的聯(lián)接，卻需要更強的使命與目標驅(qū)動。

價值觀對行為的牽引不會改變

在傳統(tǒng)的組織中，我們會以價值的認同作為標準選拔匹配的員工。在未來的工作模式中，組織與個體之間的外在勞動關系聯(lián)接更加松散，但內(nèi)在的價值觀認同需要更加緊密——松散聯(lián)接的主體之間，價值觀認同度更高，合作的成本才能夠低于傳統(tǒng)的勞動關系。

價值觀認同的基礎是每個個體的價值觀足夠清晰，這甚至比組織價值觀清晰還要重要。庫澤斯和波斯納在他們著名的《領導力》-書中提到， “清楚自己的價值觀、但是對組織價值觀不清楚的人，比那些知道組織冗規(guī)但是從來沒有傾聽自己內(nèi)心聲音的人，更能堅持下去，更加努力工作” （如圖2）。

在零工經(jīng)濟的工作模式中，通過管理舉措去調(diào)和需求方與勞務供應方的價值觀會更加困難，但勞務供應方的個人價值觀清晰度卻可以做出判斷。因為， “那些對自己的個人價值觀最清楚的人，更愿意根據(jù)原則做出選擇，包括決定組織的原則是否適合自己，以及是否要加入、留下或離開！”通過這樣的方式，供需雙方也更能夠找到最佳合作者。

在幫助客戶企業(yè)梳理價值觀與企業(yè)文化時，我們會組織管理層與核心員工共同研討形成基于價值觀的行為準則（見表1）.這些行為準則將指導員工日常工作。未來的工作中，企業(yè)無法讓所有零工人才參與價值觀行為共創(chuàng)，但自身價值觀清晰的人，他們以價值觀牽引行為，會更加認可企業(yè)倡導的行為準則，更會按照企業(yè)倡導的行為行事。

從傳統(tǒng)的工作到未來的工作，組織對個體行為的控制會更少，但卻需要更強的價值觀牽引。

對優(yōu)秀人才的精準選擇不會改變

未來的工作模式中，組織與個體之間不再是雇傭關系，而是平等的勞務供需關系。但企業(yè)對于供方能夠提供的價值依然需要作出評判，要找到能夠達成最佳成果的供方，依然需要做精細的篩選。

在美國人力資源協(xié)會所做的一項調(diào)研中，那些優(yōu)秀的員工與普通員工對于組織的貢獻有4倍到127倍之差，這一比例也會在零工經(jīng)濟中出現(xiàn)。那些市場上的優(yōu)秀人才為一個組織提供的價值遠遠高于普通的勞務提供方，作為需求方的企業(yè)當然會優(yōu)先選擇那些優(yōu)秀的人才。

企業(yè)選擇優(yōu)秀人才時，會基于冰山模型對人才進行畫像，形成冰山上與冰山下的選人標準（見圖3）。在未來的工作中，企業(yè)選擇零工的供應方，同樣需要考慮畫出畫像，對照畫像來選擇合作的勞務供應方。冰山上，當然需要供應方具備企業(yè)所需要的專業(yè)知識和技能;冰山下，為更好的協(xié)作與做出貢獻，供應方的溝通協(xié)作精神、理解力和同理心等方面都達到較高的水平，任何類型的工作皆是如此。

盒馬與西貝等餐飲企業(yè)的“共享員工”，屬于疫情影響特定情境下的臨時舉措，對于哪些員工能夠到盒馬上班，篩選過程依然不可缺少， “員工都經(jīng)過健康的排查、檢疫，包括做好防疫、業(yè)務技能的培訓后，才可上崗”。這樣的特殊時期，又是企業(yè)之間的合作，臨時用工的選擇上有原單位的背書，其實選擇上已經(jīng)做了簡化。當然，那些共享員工能夠這么快上崗，還有一個很大的原因是， “餐飲和零售同屬大消費，兩個行業(yè)的基礎崗位用工模型和能力要求十分接近”。

在優(yōu)秀人才的選擇上，我們提出了一個人才“入境”安檢的六道關模型（見圖4），該模型對于企業(yè)精準選擇優(yōu)秀人才有非常重要的價值。未來的工作中，人才與企業(yè)的關系不再是“入境”的關系，選擇“零工”不再需要這么精細，但六道關仍然具有幫助企業(yè)篩選合適人才的作用。當然，平等的合作雙方，有互相選擇的權利與必要，勞務提供方也可以通過六道關中的精準提問、直覺驗證、背景調(diào)查等方式，考察企業(yè)風格是否與本人價值觀匹配。

從傳統(tǒng)的工作到未來的工作，組織無法像對內(nèi)部員工一樣進行緊密的管理與監(jiān)督，人才選擇上需要更高程度的重視。

賦能式的對話、溝通不會改變

未來的工作模式中，外部勞務供應方與組織內(nèi)部員工相比，與企業(yè)的接觸點和接觸頻率更少，要讓其按照組織整體目標開展工作，與企業(yè)內(nèi)部人員協(xié)作無間，需要合作期間更加緊密的溝通與互動。

在討論未來的工作時，對零工經(jīng)濟一個主要的擔憂就是現(xiàn)場交流與溝通的減少，會降低工作協(xié)同的效率。有人說，企業(yè)中70-80%的問題都是溝通的問題，可見，在當前的雇傭關系中，員工之間、員工與管理者之間的溝通做的也還遠遠不夠。

馬歇爾·盧森堡在《非暴力溝通》-書中提出了非暴力溝通的四要素（見圖5）。在這一模型中，盧森堡建議，首先留意發(fā)生的事情，接著表達感受，然后說出產(chǎn)生這種感受的內(nèi)心需要，最后明確告知他人自己的請求，讓對方知道我們對他的期待。筆者在工作中的實踐表明，這一溝通模型不僅在日常生活中，更能夠在工作的場景中發(fā)揮作用，但它在實踐中被忽視了。非暴力溝通還有另外一個方面，就是傾聽， “在非暴力溝通中，傾聽他人意味著，放下已有的想法和判斷，一心一意地體會他人”。保持對四要素和傾聽的關注，并幫助他人這么做，雙方就可以持續(xù)的良性互動，這是解決未來工作模式中良性合作的高效工具。

美國著名管理學家斯蒂芬·羅賓斯（ Stephen P.Robbins）在《管人的真理》 -書中提到了針對1500位職場人的調(diào)查，對于“什么是最有力的激勵因素”，職場人給出的答案是——“認可，認可，還是認可！”人性如此，不論工作者在組織內(nèi)部還是屬于零工供應方的一份子，獲得認可、贊賞與肯定的需求不會因工作模式的改變而改變。

在《重構績效》-書中，我們提到，“一個好的管理者，首先是一個好的‘教練，教練在與輔導對象的溝通中，遵循的首要原則就是提問而不是給出答案”。零工供應方同樣需要一位“教練”，定期向他提出如下問題，以幫助他持續(xù)的改進與成長：

.完成這項工作，體現(xiàn)了你的哪些優(yōu)勢7

.哪些方面你感覺是有遺憾的7

·你這段時間的收獲是什么？有哪些困惑和瓶頸7

·要實現(xiàn)下一個目標，你還有哪些需要突破的？困難在哪？

從傳統(tǒng)的工作到未來的工作，組織不再像對內(nèi)部員工一樣進行頻繁的考核，卻需要更多的對話、溝通與賦能。

寫在最后的話

未來的工作，讓人才不再依賴組織獲得安全感，但人才仍然需要通過組織獲得使命感、成長感與成就感。

使命與目標的驅(qū)動、價值觀的牽引、對優(yōu)秀人才的精準選擇、賦能式的溝通，這些對人才和行為的管理模式，即便是今天的企業(yè)，真正做好的并不多。無論工作模式如何改變，管理的對象來自于內(nèi)部還是外部，這些助力企業(yè)成功的本質(zhì)要素不會改變。如果想在未來的工作模式中持續(xù)生存，在零工經(jīng)濟中依然保持持續(xù)增長的動力，所有的組織都需要從現(xiàn)在開始，探討與實踐上述具有本質(zhì)特征的管理命題。