風險投資如何影響企業的價值創造

王松

從騰訊公司的CVrC活動與其商業生態系統價值創造的分析可以看出，企業的CVC活動應該具有明確的戰略目標，該目標要以發展企業獨特的戰略價值為根本。

進入二十一世紀以來，在全球范圍內互聯網平臺型企業迅速崛起。通過企業風險投資活動（ GorporateVenture Capital，以下簡稱“CVC”），密集投資初創企業，擴大商業生態系統，是這些平臺型企業在演化過程中呈現出的重要特征之一。因此，探索CVG的戰略目標對互聯網平臺商業生態系統價值創造的影響，不僅對這一類的平臺型企業而言至關重要，對那些有志構建商業生態系統的企業而言，更是具有重要的啟示意義。

本文以騰訊公司為研究對象，對2004-2016年期間騰訊公司的核心產品、平臺、商業生態系統的戰略演化及CVC活動進行研究，分析CVC戰略目標對其商業生態系統價值創造的影響。

至2016年底，騰訊共記錄387個CVC項目，投資規模超過了2，200億元，項目遍布游戲、文化娛樂、電子商務、本地生活、企業服務、醫療健康等若干領域。投資項目數量最密集領域前5名是：游戲（ 55），文化（37），電子商務（33），企業服務（27），醫療健康（ 27）。從投資的輪次看，居于前3位的是：A輪（116），B輪（77），C輪（ 43）。

本研究發現，騰訊生態系統的演化明顯遵循“核心產品一互補平臺一生態系統”的三個層次的價值創造模式。同時，通過對387個GVC項目分析總結出七個CVC戰略目標，對騰訊的生態系統的價值創造具有直接影響，方式是作用于價值創造的四項驅動因素，即新穎性、效率、互補性、鎖定性（見表1）。

騰訊商業生態系統的演化

騰訊公司的發展歷史清晰地呈現了“產品一平臺一商業生態系統”的演進模式：以一個成功的產品切入，為用戶創造使用價值，迅速積累用戶，激發網絡效應;在此基礎上實施多元化，強化網絡效應;利用CVC投資和開放平臺布局生態系統，廣泛觸達各類應用場景，為合作伙伴創造互補價值，持續擴大網絡效應，保持領先優勢地位。騰訊的發展可以劃分為四個階段：奠定產品領先優勢階段;多元化階段;開放平臺階段;生態建設階段。下面，重點探討騰訊CVC投資開始介入業務布局之后的發展階段，即開放平臺階段和生態建設階段。

開放平臺階段

1998-2004年，是騰訊探索核心產品與盈利模式的早期階段，也是奠定產品領先優勢的階段。2005-2010年，是騰訊多元化在線生活的成長階段。2011-2014年，是騰訊業務聚焦和平臺開放的轉型階段。

2010年末至2014年末，以QQ為基礎的多元化戰略取得了明顯的效果。2010年，QQ占國內即時通信市場份額為76.2%，處于絕對領先地位。此時，來自外界的壓力和對自身的反思促使騰訊在戰略上進行變革，提出“聚焦與開放”戰略，為用戶、應用開發者/內容提供商和自身創造“三贏”的生態系統，騰訊聚焦于自己擅長的核心業務，開放能力和資源平臺支持各領域合作伙伴創新。

以用戶的關系鏈和社交數據為基礎，結合媒體及游戲平臺，騰訊向游戲、應用和內容開發者等第三方合作伙伴提供五方面的開放能力和資源：社交化能力、云服務能力、精準廣告能力、支付能力和內容發布能力。能力開放策略很快見效，2011年末，開放平臺線上提交應用已超40，000個。至2014年6月，累計接入應用數量是2013年同期的6倍多。騰訊開放平臺全面移動化以后，平臺上新增應用中移動應用的數量占7成以上，移動應用的總數量已超120萬款。

與開放平臺相配合的是利用GVG進行投資布局。2011年1月，騰訊成立騰訊產業共贏基金，其主要使命是投資產業鏈上有競爭優勢、并且能夠給騰訊海量用戶提供優質服務的公司。此后騰訊圍繞該投資使命，展開了海內外各個行業大規模的投資活動。

2011年后，騰訊逐漸從所有業務都自己開發和運營，轉向聚焦通信、社交、娛樂和支付四項核心業務。通信和社交形成用戶基礎，娛樂加強用戶粘性和創造收入，支付是連接線上與線下的核心環節。同時，騰訊放棄自營電商業務，戰略投資京東，利用QQ和微信為京東導流。

2013年初，騰訊執行泛娛樂戰略，跨媒體多領域拓展。投資、并購優質游戲開發商和原創內容企業，獲取版權資源，將優質內容打造成多種形式的的衍生品進行運營。

2013年8月，微信發布5.0版本，從單一功能的社交入口演變為生態核心之一。2014年，騰訊提出了“連接”策略，將用戶與內容、服務和硬件相連接，豐富用戶的線上和線下生活。公司依靠微信和QQ，為用戶提供源源不斷的新產品和新服務，培育健康的商業生態系統。同年，微信月活躍用戶數達到5億，比2012年增長211%。

生態建設階段

2015年以后，是騰訊連接一切的生態拓展階段。公司進一步強化“連接”策略，使社交平臺的用戶在分享和溝通方面更具有互動性，連接更多的線上和線下的服務。QQ通過豐富和優化娛樂導向性的功能進一步迎合年輕的用戶群，例如美顏。微信則偏重于為用戶的日常生活提供更多的便捷，例如線下的微信支付應用場景等。

在開放平臺方面，騰訊啟動眾創空間計劃，聯合地方政府、運營商、第三方服務機構以及多方社會資源，從軟、硬件等多方面打造更好的線上、線下創業環境，為創業者提供全方位的孵化和加速服務。此階段被稱為開放戰略2.0。2016年，騰訊開放戰略升級為3.0。相比開放2.0，開放戰略3.0在以下三方面有所加強：（1）線上開放的廣度和深度的提高。騰訊不僅開放自身的平臺能力，還推動所投資的細分領域內的合作伙伴開放平臺，如滴滴的交通出行開放平臺，58同城的本地服務開放平臺，美團的外賣開放平臺等;不斷迭代提高云服務基礎設施的支持能力。（2）加強線下的能力支持。開放全國30個眾創空間，并提供創業者急需的人力資源、財務、法律咨詢、稅務服務和創業輔導、市場支持等服務。（3）聯合知名VG機構和天使投資人建立創投聯盟，線上推薦項目，線下提供投資駐點服務、開辦投資路演會等，為創業者提供資金支持。

騰訊執行以微信為核心的連接各類線上線下生活消費場景的戰略。微信的用戶規模和活躍度持續提高，至2016年末，微信的月活躍用戶達到8.89億，同比增長30%，公眾號數量超過1，777萬。超過9成微信用戶每天都會使用微信，超過50%的用戶將微信支付視作線下付款的重要工具，海量的用戶和強大的粘性支持微信在各領域具有廣泛的影響力。微信、微信支付、微信公眾號以及微信能力開放，加上在本地生活領域、交通出行、健康醫療、媒體、教育等領域的投資并購，使得騰訊的商業生態系統得到了進一步的延展。

2015-2016年，騰訊的CVC活動大幅度增加，直接帶動了生態系統內各個領域的擴張。在騰訊的傳統優勢領域，如游戲、本地生活、交通出行、金融、健康醫療、教育等都通過CVC進行布局。

CVC戰略目標與商業生態系統價值創造

我們的研究對騰訊歷史上的387個CVC活動數據進行統計，統計數據包括每個項目的投資輪次、金額、領域、區域、企業特性等。本研究通過數據分析把握其CVC活動的特征，較為清晰地洞察到騰訊7個典型的C：VC：戰略目標：提高市場和技術洞察;獲取游戲和娛樂內容版權資源;獲取技術能力;橫向拓展海外市場;提高核心產品的應用范圍;獲取高水平人才;產業鏈縱向整合。

就互聯網平臺商業生態系統的價值創造而言，是通過核心產品為用戶創造使用價值，在平臺層面為互補者創造互補價值，在生態系統層面為所有的生態參與者創造網絡價值。通過對新穎性、效率、互補性和鎖定的追求，來驅動各個層面的價值創造。

在核實產品層面，追求新穎性會推動產品應用新技術，增加新特性，為用戶帶來新體驗。而對效率的追求，則推動開發滿足用戶提升效率需求的產品和圍繞產品的服務效率提升。互補性要求不同產品之間協同，以創造增量價值。鎖定則是推動產品與用戶維系穩定的關系。

在平臺層面，新穎性要求平臺向合作者開放新能力和資源。互補性推動平臺與合作伙伴資源之間的協同，吸引更多的合作者。效率要求降低合作者的產品開發和交付成本。鎖定要求提高合作者的轉移成本，提高對駐留平臺的激勵，增加互補品收益。

在生態層面，新穎性推動平臺以新的能力、資源和模式提升網絡連接。效率著眼于降低生態參與者的連接的成本，提高連接的收益。互補性鼓勵具有互補潛力的各個參與方合作以提高跨邊網絡效應。鎖定要求提高用戶離開生態系統的轉移成本。

CVC的戰略目標作用于不同屬性層面的價值創造驅動因素，實現對生態系統價值創造的影響。

CVC戰略目標與核心產品價值創造

核心產品是生態系統的基礎，它具有兩項主要的功能：創造價值和分配價值。通過向用戶提供產品來創造價值，通過擴大用戶規模來分享價值。2016年，QQ和微信的月度活躍用戶量均接近了9億，是多項業務的基礎，是騰訊生態系統名副其實的“基石”。同時，游戲也為騰訊貢獻了46.6%的業務收入。QQ與微信幫助游戲導入用戶流量，游戲提高用戶粘性。兩類核心產品互相促進，形成正向激勵。

CVG戰略目標對核心產品新穎性的影響。核心產品持續為用戶創造使用價值，需要不斷在技術、功能、用戶體驗方面引入創新。在騰訊CVC戰略目標中， “獲取技術和市場知識，人才和技術能力”對其核心產品的新穎性具有積極影響。

騰訊在社交領域的早期CVC項目比例（70%）要大大高于其總體早期項目比例（45.8%）。這反映了在其優勢領域，通過大量、分散的早期項目進行知識積累，以判斷長期市場和技術發展趨勢，盡早察覺顛覆性產品出現，發現潛在的機會和威脅。

高水平的人才對核心產品的創新至關重要。2005年3月，騰訊公司以1，500萬人民幣的價格收購了Foxmail公司的知識產權。Foxmall固然是一個成功的產品，但此收購的最大的價值在于吸收了張小龍團隊，日后創造出了微信。騰訊以86億美元收購了荷蘭游戲開發商Supercell，從此擁有頂尖的游戲開發團隊和獨特高效的工作方式。

在產業鏈關鍵環節，騰訊依靠CVC獲取外部技術。2012年并購的Epic Game公司提供的Unreal游戲引擎，是大型游戲及手機游戲開發的主力引擎。該并購為騰訊的游戲開發提供了領先的技術支撐;安全性對騰訊的海量用戶規模平臺至關重要，通過投資烏云漏洞報告平臺、知道創宇、LBE安全大師、大成天下等領先安全技術企業，公司得以提高其核心產品的安全性。

CVC戰略目標對核心產品效率的影響。效率推動核心產品價值創造體現在兩個方面：開發滿足用戶提升效率需求的產品;提高圍繞核心產品服務的效率。

微信初期的核心功能是社交和通信。隨著滲透率和活躍度的逐步提高，微信逐漸衍生出生活服務功能，滿足了用戶在一個應用中高效、方便地完成日常生活中的若干事情的需求，如購物、繳費、叫車、訂外賣、看病掛號等等。通過CVC進入高頻的生活服務領域，投資了包括嘀嘀出行、摩拜單車、美團和58同城、旅游領域藝龍、醫療領域的微醫、演出票務領域的微票兒，以及金融服務領域的微眾銀行、中國郵政儲蓄銀行等。微信連接不同領域的平臺，用戶只要擁有微信和微信支付，就可以足不出戶，完成那些曾經要花費大量時間才能辦完的事情。CVC戰略目標“提高核心產品的應用范圍”，使微信的核心功能拓展至生活服務領域，提高了用戶的生活和工作效率，為用戶創造了價值，同時建立用戶使用微信和微信支付的習慣。

CVC戰略目標“獲取游戲和娛樂內容的版權”，則提高了用戶在使用QQ獲取內容的效率。作為娛樂信息的門戶，QQ整合海量的內容，以不同頻道的方式在應用中展現，用戶可以快速地找到喜歡的游戲和內容，獲得相關和熱門的內容推薦，了解好友動態，提高了內容獲取效率。

CVC戰略目標對核心產品互補性的影響。互補性要求核心產品注重與合作產品之間的協同，共同為用戶創造價值。GVC戰略目標“提高核心產品的應用范圍”，將微信認證和支付功能與各個細分領域產品的功能和內容協同，形成業務閉環，為用戶創造使用價值。CVC戰略目標“獲取游戲和內容版權資源”，將游戲和文娛內容打造成游戲、音樂、動漫、閱讀等不同形式產品，與QQ、微信結合，形成以內容促進社交，以社交推廣內容的獨特產品體驗，提高了用戶價值。

C VC戰略目標對核心產品鎖定的影響。鎖定意味著用戶對核心產品的忠誠度高，不易轉向其他的產品。 “獲取游戲和內容版權資源”， “提高技術能力”， “提高核心產品的應用范圍”等三個GVC戰略目標，都對鎖定具有積極的影響。獲得游戲和娛樂內容資源將提高用戶粘性，用戶如果轉到其他平臺，不僅丟失掉關系鏈而且無法獲得如此豐富的內容。騰訊在游戲開發、云計算平臺、安全性和工具軟件的CVC投資提高了核心產品的體驗，游戲更加炫酷，數據更加安全。投資游戲、內容和生活服務類業務提高了QQ和微信的應用范圍，用戶在單一應用內就可以獲取游戲、娛樂、出行、訂餐等多樣服務，長期積累的用戶行為數據經過處理后，可以獲得相關性更高的服務推薦，進一步提高用戶的價值。

CVC戰略目標與平臺互補價值創造

互補價值是核心平臺與外部互補產品共同創造的增量價值。提升互補價值要求平臺資源或能力與合作伙伴資源或能力形成互補，同時擴大合作伙伴的數量和類型。在平臺層面，新穎性要求平臺開放新的能力和資源。互補性推動平臺資源能力與合作伙伴資源能力協同，以最大化價值增量和吸納更多的合作者。效率要求平臺幫助合作者不斷降低產品和服務成本。而鎖定則強調提高互補合作者的轉移成本，提高對駐留平臺的激勵，提高互補品的收益。

CVG戰略目標對平臺新穎性的影響。為了吸引互補者的加入，平臺需要把握技術和市場趨勢，以及合作者需求，從而提供創新能力和資源。騰訊CVC戰略目標在以下兩個方面提高平臺創新能力：獲取游戲和內容版權資源;獲取技術能力。

2013年騰訊提出泛娛樂戰略，以版權運營為軸心，以游戲運營和網絡平臺為基礎，跨媒體、多領域進行商業拓展。投資優質游戲開發商和內容原創企業，獲取版權資源。將優質內容打造成多層次、多形式的衍生品進行運營。騰訊將部分內容版權向合作者開放，合作者可以將同一個優質的版權演繹成不同形式的新產品，通過騰訊的內容分發平臺推向用戶，創造價值。在云計算基礎設施領域，騰訊將新投資的永紅科技、Skymind的大數據和AI技術整合進云服務能力中，向互補合作者開放。

CVC戰略目標對平臺效率的影響。對效率的追求推動合作者持續降低成本，騰訊的GVC戰略目標對此有四個方面的貢獻：（1）提高技術和市場洞察。通過投資初創企業獲得相關領域的最新技術和市場動態，并將知識分享給合作者，令其把握業務方向，降低機會成本。（2）獲取游戲和內容版權。泛娛樂戰略幫助合作者降低內容創新的風險和成本。相比推出全新的創意，將一個業已被市場認可的內容版權重新演繹，打造成不同的產品，在風險和成本方面都要低，反映在價值創造的效率上則有提高。（3）獲取技術能力。利用大數據技術幫助合作者更精準地找到目標客戶。騰訊投資的永洪科技是國內大數據商業情報（BI）領域的領導者，將其技術應用于用戶數據的分析和精準營銷，能夠幫助合作者發現目標用戶。（4）拓展海外市場。2008年，戰略投資越南最大的游戲公司Vina Game;2014年，戰略投資韓國游戲公司CJ Games;2016年，收購泰國最大門戶網站Sanook，同年收購Supercell都表明騰訊拓展海外游戲和娛樂市場，幫助國內的合作者觸達國外的用戶，同時引進國外的合作者進入中國市場。

CVC戰略目標對平臺互補性的影響。互補性驅動平臺能夠提高與合作者資源的有效協同，創造價值增量，吸引數量和種類更多的合作者。CVC戰略目標對提高平臺戰略吸引力的貢獻在四個方面：（1）獲取游戲和內容版權;（2）獲取技術能力;（3）提高核心產品的應用范圍;（4）產業鏈的縱向整合。第（1）、（2）、（4）項戰略目標是通過吸收外部資源，推動企業自身資源的更新，從而對互補者構成吸引力。第（3）項表明在本地生活、交通出行、金融、醫療健康、移動互聯網領域投資布局，帶動微信和微信支付與該領域內的互補者協同，形成良性循環，創造出增量價值。

GVG戰略目標對平臺鎖定的影響。鎖定要求平臺保持與合作者穩定的關系，避免其脫離平臺。CVC戰略目標對此的貢獻在于，通過投資與合作伙伴建立緊密聯系。同時，投資可以強化鎖定效應的企業。

“獲取游戲和內容版權”兼具上述兩方面的效果。投資游戲和內容企業，在一定程度上保證騰訊對這些企業的控制。同時，這些企業的優質內容吸引了諸如內容衍生品、虛擬用品開發商加入騰訊生態系統。

“獲取技術能力”對鎖定具有積極作用。騰訊通過對大數據，AI等技術企業的投資，吸收了相關技術，在其移動數據分析平臺（http：//mta.qq.com）以SDK的形式發布，幫助移動應用、網頁、微信開發者們進行客戶洞察和精細化運營，提高其產品效益，進而將其留在平臺。

“產業鏈縱向整合”幫助提高鎖定效應。對開發引擎，分發渠道等游戲領域內關鍵環節的投資，使游戲開發者對騰訊的依賴性更強，從而加強了鎖定。

CVC戰略目標與生態系統價值創造

在生態系統層面上，平臺、用戶和互補者都是生態系統參與者，生態系統的價值創造通過擴大參與者規模，鼓勵參與者之間的互動，促進同邊和跨邊網絡效應來實現。新穎性推動平臺連接新的能力、資源和模式，以提升總體生態網絡的連接規模。效率要求降低參與者建立和保持連接的成本，提高連接的收益。互補性鼓勵參與者之間相互協同。鎖定要求提高用戶離開生態系統的轉移成本。

CVC戰略目標對生態系統新穎性的影響。核心平臺需要不斷更新自身的資源和能力，進入新的領域以引領生態系統持續發展。CVC戰略目標從四個方面對其施加影響：提高市場和技術洞察;獲取游戲和內容資源;獲取技術能力資源和提高核心產品的應用范圍。

提高市場和技術洞察體現在投資不同領域的早期項目。2005-2016年騰訊共投資種子輪項目41個，分布在13個領域，涉及教育、金融、醫療健康等領域。在其核心領域的社交和游戲，早期項目分別為12個和6個，表明對其核心業務領域的創新極為關注。 “獲取游戲和內容版權資源”與“獲取技術能力資源”的意義都在于不斷更新自身的能力和資源。

“提高核心產品的應用范圍”體現在將微信和微信支付與京東、嘀嘀、摩拜單車、餓了嗎、大眾點評、微票兒等服務連接，擴大微信和微信支付的應用范圍。在線下的支付場景中，微信支付以方便、優惠而迅速普及，在商家和用戶心目中的重要性甚至超過了現金和銀行卡的支付方式。在微信一級頁面中，為購物、民生服務領域內的合作者都安排了入口，引導合作者與微信用戶的連接，也推動騰訊合作者的互補合作伙伴如商戶，餐廳等新的生態成員與微信用戶之間的互動。

CVC戰略目標對生態系統互補性的影響。互補性在生態系統層面強調平臺不僅要開放自身的互補能力和資源，也要影響其他生態參與者們開放其各自的資源，形成多樣化的協同。“獲取游戲和內容版權”， “擴大核心產品的應用范圍”， “產業鏈縱向整合”四個戰略目標，促進騰訊互補合作者之間的連接與協作。

閱文集團是并購盛大文學后與騰訊文學整合而成的閱讀和文學IP平臺。該平臺的全部內容由QQ閱讀承載，整合后QQ閱讀成為國內市場占有率最高的閱讀應用。在騰訊的支持下，閱文集團推出“閱文開放平臺”，利用自身的內容資源和運營能力吸引出版社、原創作者、影視、動漫等衍生品合作者。微信開放也帶動了餓了么、點評、58同城等細分領域的合作者開放平臺，接入更多類型的合作者，如餐館，休閑場所，家政中介等等加入微信生態系統。

騰訊在收購Gric公司后推動其游戲開發引擎Unreal的開放，吸引了一大批游戲產業鏈中的玩兒家進入騰訊生態系統。

CVC戰略目標對生態系統效率的影響。在生態系統水平上，對效率的追求推動資源整合，降低交易成本，進而提升價值。從自身資源稟賦出發，平臺需要考慮吸收哪些外部資源進入企業，哪些外部資源留在企業外部、生態系統內部協同，哪些內部資源以市場方式對外交易。

2005-2016年間，在總共33個并購案中，游戲和娛樂內容項目為16個，占比將近50%。由此可見騰訊對游戲和娛樂內容采用的是企業內部資源整合。主要原因是：游戲和內容業務的全部的產業鏈關鍵活動都在線上，這與騰訊公司自身稟賦相合;與社交資源具有極強的互補性;內容資源可以進行多樣的衍生產品開發，具有可觀的價值增量潛力;海量內容形成的長尾效應，對用戶和流量的增長具有積極作用。

與之相對照，在金融、電商、本地生活服務等領域，騰訊多采用戰略投資和后期投資的方式，參股而非收購這些企業，建立連接，使其加入騰訊生態系統。典型的案例是戰略投資京東以后，將易迅、QQ購物、拍拍打包交易給京東。一個重要的原因是，雖然騰訊在社交和支付能力方面與京東的電商能力構成互補，但在電商產業鏈關鍵的物流環節的管理能力缺失，使其無法將電商業務完全納入到騰訊內部。同樣，在需要線下運營能力的本地生活、交通出行、醫療衛生、演出票務等領域，騰訊采用多輪次連續投資的方式進入該領域的領導企業，如點評、嘀嘀、新美大、微醫、微票兒。利用微信輸送用戶流量，通過微信支付幫助完成業務閉環。與這些企業保持生態系統的協同，在創造價值的同時，避免線源管理能力缺失帶來的成本，提高價值創造的效率。

CVC戰略目標對生態系統鎖定的影響。一個健康的商業生態系統是穩定的，鎖定鼓勵參與者之間建立盡可能多的互動關系，而建立更多的互動關系有助生態系統形成穩定的結構。互動關系則包括了交易、合作、共享等多種方式。 “獲得內容版權”促進了生態參與者在內容消費，衍生產品開發，內容分享等方面的互動關系的建立; “提高核心產品的應用范圍”促進了參與者在本地生活、交通出行、電商、醫療衛生、教育等等領域內的互動關系的建立和提高。

結論

上述從騰訊公司的CVC活動與其商業生態系統價值創造的分析可以看出，企業的CVC活動應該具有明確的戰略目標，該目標要以發展企業獨特的戰略價值為根本。不僅如此，企業還應該深刻認識自身的產品一平臺一生態系統的價值創造過程，在評估CVC項目時，充分考慮其對新穎性、效率、互補性和鎖定等四個價值創造驅動因素的作用，最好地發揮C：VC活動對企業的商業生態系統的價值創造作用，達成企業發展的戰略目標。