HRM的使命、困境與出路

楊斌　魏亞欣

在當下新技術革命和知識經濟的大變革、大動蕩時代，HRM要想真正成為構建企業獨特競爭力的源泉，既不能過度強調自我價值而越位，導致企業垮得更快;也不能僅限于傳統的招聘甄選、培訓開發、績效考評、薪酬管理、員工關系等職能模塊而落伍。應該把主要力量轉變到三類功能上：HRM規劃、組織開發、HRBP。這三類功能分別對應著組織三個層面：戰略層面、組織整合層面和業務層面，而且需要三路并舉，協調發展，才能回應時代賦予HRM的使命。

近，一份《某企業CEO罵HRD及HRD的反駁》的郵件在在網絡上廣為流傳。雙方互懟，已徹底決裂。

例如：“‘沒有功勞也有苦勞這句話，早已不是這個時代對于一個人價值判斷的標準了"懟“‘我太南了這句話，早已不是對一個企業經營者價值判斷的標準了”、“你們HR不是員工的心靈伙伴嗎？為什么在你的報告里沒有這些內容？收起你那一套官僚習氣吧”懟“HR的角色是專家、顧問、教練、引導者和幫手。你，CEO，才是一個企業最大的HR負責人！我不可能替你‘管人，否則我就是CEO了”、“你所提交報告，洋洋灑灑近百頁，結構工整，圖文并茂......難道你和你的團隊就只會算工資管考勤，然后用無數所謂的專業工具去工作嗎？你到底有沒有想過公司的處境？你到底有沒有真心的去面對疫情挑戰”懟“我作為人力資源方面的專家，用數字、圖表、雷達圖、法規給您提供了決策依據，提供了專業意見，作為HRD我做了我應該做的工作。可您又做了什么呢”、“難道HRD真的就是你職業生涯盡頭嗎？”懟“您呢？這家公司會不會是您職業生涯的盡頭呢”......

這里不想陷入誰是誰非的爭論。在面對重重挑戰的重壓之下，企業各部門各層級的活動已脫離正常秩序，情緒多于理智、沖動多于淡定、盲目多于清醒、應急多于謀劃、爭吵多于協同的現象可能會越來越普遍，也并非僅限于HR部門。這時候，如果不能基于一種整體的、動態的、本質的系統思考角度做冷靜分析，單純就事論事或評價個人長短，只能激化企業內部矛盾，使局面變得不可收拾。

“冰凍三尺，非一日之寒”。其實這些年“做人事的不干人事兒”的批評早就不絕于耳，這就逼迫我們必須認真思考以下問題：為何人人痛恨HRM？為何拉姆·查蘭聲稱應“分拆人力資源部！”（《哈佛商業評論》2014）？HRM在企業中的功能和角色到底是什么？對于人的選培用留，HR部門與業務經理的權責界限在哪里？為什么HR部門忙忙碌碌，但總好像干不好自己的工作？是平時被長期忽略，出事則成為替罪羊，還是手伸得太長，才引發了其它部門的警惕和反感？HRM到底還有沒有前途？如果有，出路在何方？對此，將一些感想與大家分享。

HRM的使命與挑戰

隨著近年來新技術革命與知識經濟的興起，企業創造價值的模式已發生根本變化。從以往主要依賴物質資源（如土地、礦藏、資金、設備），轉為通過對數據、信息、知識等無形資產的處理和轉化創造巨大價值。所以谷歌、臉書、亞馬遜，幾乎是一夜之間就超越了美國鋼鐵、福特汽車和通用電氣。作為數據的處理者、信息的提取者、知識的創造者-傳播者-利用者，人力資源在新經濟中的作用越發凸顯。“智慧就是金錢”、“人力就是生產力”的說法已成為現實。進而，在“以人為本”的時代理念下，HRM通過對組織內人力資源的有效運用，以促進戰略目標的實現和成員個體的發展，在企業中被寄予厚望。將人的潛在能力成為顯現能力，保有能力化為發揮能力，個人能力融入集體之中，沒有的能力在組織中培養鍛造出來，是HRM的神圣使命。

特別是對于我國，HRM更是面臨重大機遇和挑戰。我們是全世界人口最多的國家，人民勤勞勇敢，勞動者工作時長常年居世界首位，但人均GDP近年來一直在世界70多位徘徊，HRM對中國經濟社會發展潛力的制約已不容置疑。如能將14億國民的潛在能力顯現出來，保有能力發揮出來，個人能力有效融合于新時代中國特色社會主義建設的偉大事業之中，重現中華民族的輝煌就會成為現實。因此，需要我們大力加強HRM工作，提升HRM水平。

在產業社會中，企業是最重要的經濟和社會主體，既要面對市場競爭，又要承擔相應的社會責任。大部分社會成員需要在企業中通過勞動回報實現自身的各種欲求，HRM的能力和水平，是構建企業競爭優勢的重要源泉。但現實中，往往是HRM的體系越完整、權限越大、工作越努力，反而企業績效越差。原因何在？

組織績效的形成機制與HRM的尷尬

HRM往往幫倒忙的原因，主要是其個別績效與組織整體績效相沖突的緣故。而且這與近年來中國企業強烈的擴張導向、指標化管理（注意：不是目標管理）、績效薪酬有關，板子不能只打在HR身上。

企業績效的基本形成邏輯可如圖1所示。

基于對內外環境的分析，企業確定了戰略定位。在戰略指導下，企業構建出業務流程，如研發-生產-營銷。而各種業務活動都需要人、財、物等資源的調配，所以供應鏈管理（物質流）、財務管理（資金流）、HRM（人力資源流）作為輔助部門提供以上服務，以保障業務流程的正常運行。對物質流的管理最終會體現為運營績效，如原材料成本、能耗、生產效率、產品質量等;對資金流的管理可體現為財務績效，如財務成本、資產收益率、銷售利潤率、現金流水平等。這兩者合在一起，基本上就保障了企業戰略目標的實現。但唯獨從事所有環節的“人-事匹配”的HRM，從來無法體現出直接的績效。

比如，負責招聘的HR專員說“今年我們招聘了200名員工”，而總經理說“還流失了250名呢”。負責培訓的專員說“今年我們組織了100多場培訓”，而業務部說“讓我們連正常干活的時間都沒有”。負責績效的專員說“今年我們將KPI從5個增加到了15個”，而員工怨聲載道“我一個小小業務員，怎么還要考核‘德能勤績廉，還要什么360°，每天填表的時間都不夠”。至于薪酬專員就不要站出來了，因為從CEO到門衛，從來就沒人對自己的薪酬滿意過。

造成這一局面的原因在于HRM工作獨有的間接、復雜、隱性和碎片化特性。首先，HRM部門與業務部門的關系，類似于工程項目中的乙方對甲方，其工作任務和目標，往往源于業務體系運行中對“事→人”匹配的要求，并非能由HR部門自主決定。這就使得HRM的工作與業務活動相比，總是顯得被動、從屬和滯后。其次，HRM的工作對象（各類員工）并非屬于HR部門，而是分布在各種部門（研發、生產、營銷、財務、黨務、行政、后勤......），其人不同，其事不同，必須與其直線管理者良好配合，才能將各種HRM的制度和活動貫徹下去，激發員工的勤勞意愿和努力水平。最后，HRM對組織績效的貢獻必須通過業務部門的活動才能體現出來，所以永遠是間接的。而HRM造成的問題永遠是直接的，因為績效考評、薪酬激勵、晉升降級與每個人的切身利害相關。可謂“干好無人領情，干壞無人同情”，“辛苦無人知，出事無處躲”。

總之，本質上HRM的功能在于基于企業戰略要求，為企業價值創造過程提供必要、準確、及時的“人-事匹配”服務，它是一項職能、一種媒介、一個服務平臺，其獨立績效無法衡量，難以考核。

越位：HRM自我績效與組織績效的背離

由此產生一個悖論。即在處處強調指標考核和績效薪酬的今天，HRM沒有獨立績效如何證明自身存在的價值？HRM部的員工也是要養家糊口，追求進步的。很多人很有能力，工作也很出色，他們不會甘于永遠被別人吆來喝去，永遠只能拿二線平均獎的。所以這幾年，HRM部門的行為出現了扭曲，越來越追求體系完整、功能自洽、權限擴張、地位提升，通過強化各種HRM制度和活動，不斷與業務部門爭奪員工“選培用留”的權力，試圖從一個服務角色，變為主導角色，從輔助部門，變成實權部門。

然而，這種自我證明的結果，并沒有帶給HR部門真正的尊重和地位上升，反而招致所有部門管理者和員工的反感和抵制，使其正常的制度和活動都難以順利實施。HR部門的自利行為，破壞了應有的分工協作體系，激化了組織內在矛盾，最終導致企業整體績效下降。在錯誤的理念引導下，他們工作越努力，活動越頻繁，企業績效越差。怎么辦？

出路：向上、向中、向下

我們認為，在當下新技術革命和知識經濟的大變革、大動蕩時代，HRM要想真正成為構建企業獨特競爭力的源泉，既不能過度強調自我價值而越位，導致企業垮得更快;也不能僅限于傳統的招聘甄選、培訓開發、績效考評、薪酬管理、員工關系等職能模塊而落伍。應該把主要力量轉變到三類功能上：HRM規劃、組織開發、HRBP（注意，不是現在流行的所謂“HR三支柱”）。這三類功能分別對應著組織三個層面：戰略層面、組織整合層面和業務層面。而且需要三路并舉，協調發展，才能回應時代賦予HRM的使命。

1.向上：戰略HRM——HRM規劃與“先人后事”

在戰略層面上，HRM的功能首先是要通過HRM規劃，來實現人力資源與組織內外部環境變化下企業戰略調整的動態匹配。俗話講，“人無遠慮，必有近憂”。近年來，大量企業試圖通過戰略變革與轉型，爭取在動蕩復雜的環境中求生存，謀發展。但往往陷入了“不變革等死，亂變革找死”的怪圈。深究其原因，很多并非是戰略方向和業務選擇上的失誤，而是內部人才瓶頸和組織慣性拖了后腿。傳統的戰略理論過于輕視了組織與HRM狀況對戰略選擇的重大制約作用，誤認為只要戰略定位一旦確立，組織與HR就會主動跟隨。這種設想過于理想化，與戰略的實踐嚴重不符。現實中，任何戰略變革的推行，事先都需要進行一場內部成員的“心理革命”做預熱。所以“戰略未動，人力先行”。而HRM規劃的作用，就是要將組織內人力資源存量（數量和質量）和增量（組織向心力、積極性與變化性），與企業戰略發展之間進行長期動態的匹配，進而為各層級、各業務領域的轉型提供必要的人力資源管理支撐。不同的戰略類型對人力資源有不同的要求，在規劃指導下HRM各項實踐活動的目的，就是要培養、激發、維護與組織戰略要求相匹配的員工技能和工作積極性。

進而，HRM要爭取參與戰略的形成、執行、修正及變革的全過程。即不僅限于被動的適應和匹配去支持已有戰略的實施，還要不斷掃描內外環境的變化，分析挑戰和機遇，積極引導戰略變化，即卓越企業的“先人后事”（可參見柯林斯《從優秀到卓越》2009）。

2.向中：組織開發（OD）——組織整合、組織開發、組織學習和價值觀管理

任何組織并非鐵板一塊，而是隱含著各類矛盾（高-中-基層之間的矛盾、研發-生產-營銷之間的矛盾、業務部門與職能部門的矛盾等），使組織的分工協作體系屢屢出現“斷片”，造成各級管理者花費在內部溝通和協調上的成本，遠遠高于外部競爭與顧客服務之上。所以，“不是對手打敗了我們，而是我們自己打敗了自己”。面對這種狀況，在幾乎所有企業都缺乏一個整合部門間矛盾沖突的“組織管理部”的情況下，HRM部門應主動承擔起這一重要職責，將自身功能從各職能模塊向更高的組織層面轉移，通過從事組織整合、組織開發、組織學習和組織文化建設等工作，減少部門間的相互摩擦，清除組織隱患，使組織真正成為一個1+1>2的協動體系，以保障各項業務的順利實施和企業戰略方向的發展。

向下：HRBP——業務部門“人-事匹配”問題的合作伙伴

德魯克早就指出：“HRM的價值在于成為業務伙伴”。“有效地服務工作，不能制造千篇一律的方案和備忘錄，而應該釋放價值創造工作的潛能。愿意在一線深入思考并對績效貢獻負責的通才，比那些擁有高深知識的專家，做得更好”。

在業務層面上，HRM的功能是充當各業務部門的合作伙伴。即向業務部門派駐HRM人員，通過協助業務管理者做好員工的職業發展、技能開發、工作的擴大化和豐富化、團隊建設等工作，將HRM的功能真正嵌入到各業務單元的價值創造過程之中，進而促進組織績效的提高。這就要求HRBP能針對各業務部門的不同特點和任務要求，提出獨特的“人-事匹配”方案并付諸實施。

本文責任編輯：周揚zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn

楊斌：南開大學商學院人力資源管理系教授

魏亞欣：南開大學商學院管理學博士