中層管理者扛鼎激勵效應

王蕾 廖卉 遲巍 郭乃菁

組織除了必須設置適當的薪酬水平以吸引和激勵員工外，他們也應注意薪酬結構及薪酬差距對于提高員工績效的影響。

首席執行官（ CEO）薪酬一直是學術研究和大眾媒體所關注的焦點，CEO和普通員工的收入差距也受到了廣泛的關注。根據美國經濟政策研究所的研究報告，美國的大型企業首席執行官和普通員工的薪酬比率在不斷的攀升，收入差距在不斷擴大。從1978年到2018年，美國企業CEO的薪酬增長了1008%，但美國企業普通員工的薪酬僅增長12%。美國電動車及能源公司特斯拉的首席執行官埃隆·馬斯克（ Elon Musk）在2018年獲得了包括工資、股票期權、股票升值和其他津貼在內的總計22.8億美元的薪酬，而特斯拉員工年薪中位數僅為56，163美元，這意味著其CEO馬斯克的收入是員工年收入中位數的40，668倍。

企業CEO的薪酬和普通員工的巨大差距在中國也體現得較為突出。美國彭博咨詢公司（ Bloomberg）分析了2019年全球不同國家的企業中公司首席執行官與員工之間的收入差距。該數據顯示：在中國，企業CEO的薪酬與該企業普通員工薪酬平均值的比率為127倍。因國有企業高管有限薪政策，這一差距應主要反映民營企業情況。

上述案例用驚人的薪酬差距引起了大眾對組織內薪酬差距的關注，然而這些數據反映的都是組織內部最高層到普通員工的薪酬差距。

與大多數組織中最基本的三個層級（高管一中層一基層）對應，組織內的薪酬層級大多數情況下也至少有三層。相應的，組織內薪酬差距也就有“高層一中層”和“中層一基層”的兩個基本且普遍存在的層級間差距。但已有的研究、調查數據和新聞媒體關注的都是高層一基層的薪酬差距，罕有對中層管理者在薪酬層級中的位置的報道和研究。即使是圍繞高層一基層薪酬差距的學術研究，也將其焦點放在薪酬差距對公司績效的影響上，并就薪酬差距是越大越好還是越大越差一直保持著學術爭論。

為更加深入和更準確地了解公司內部薪酬結構的全部激勵效應，本文作者進行的一項研究，分析了組織內部三個層級之間的薪酬差距對基層員工和中層管理者的績效的激勵效果。我們的研究結果顯示，組織內“高層一中層”和“中層一基層”薪酬差距對基層員工和中層管理者有著不同的激勵效果。

薪酬差距對員工績效的影響

企業通過一整套激勵措施影響員工的工作動機和績效。這些激勵措施包括基本工資、績效獎金、員工福利、晉升機會，以及更有吸引力的職業發展路徑等等。在這些激勵措施中，職級晉升通常又意味著社會地位的提高和薪酬上漲，因此從基層晉升到中層，或者從中層晉升到高層，其帶來的激勵作用是兩方面的，既有由于社會地位提高而帶來的精神上的激勵，又有薪酬上漲帶來的物質激勵。如前文所述，層級間薪酬差距越大，則晉升帶來的相對薪酬上漲就越大，從直覺上大多數人都覺得激勵作用就應該越強。

然而經濟學、管理學、甚至是社會學的學者們對此提出了不同的理論。關于薪酬差距對員工的動機和績效帶來的影響，主要有兩種理論：一是錦標賽理論（ tournamenttheory），另一個是社會比較理論（socialcomparison theory）。

錦標賽理論將晉升類比體育錦標賽。相同之處在于多人參與競爭，只有一人獲勝（如獲得晉升）并得到對應的獎勵。以網球比賽為例，當比賽不同等級的獎品之間的差距越大時，則激勵越強，會促使網球選手在比賽中投入更多的努力以爭取更好的表現。

眾多經濟學者和管理學者，如拉齊爾（ Lazear）&羅森（Rosen）、康納利（ Connelly）、蒂翰伊（Tihanyi）、克魯克（ Crook）和甘樂夫（Gangloff）均認為，員工可通過錦標賽型的薪酬設置獲得激勵。若組織層次結構中各職級之間的薪酬差距越大（與既定晉升相聯系的工資增長幅度越大），則該工作等級以下的員工的工作積極性就越大，有更多的動力去表現得更好。

企業環境中薪酬差距的錦標賽作用已經得到眾多數據的支持。如，埃里克森（ Eriksson）等人在1999的研究表明，在企業中，CEO與其他高管之間的較大薪酬差距會增加CEO職位的競爭者數量。羅森（ Rosen）在1986年提出，當有多個輪次的比賽的時候，錦標賽理論就進化為多階段錦標賽理論。與一個輪次的錦標賽不同，在多階段錦標賽中，唯有第一輪次勝出者才能進行第二輪的比賽。以此類推，直到決出最后的勝者，得到更高的獎勵。

多階段錦標賽理論適用于解釋組織內多層級的晉升現象。組織內部晉升通常都是逐級的，績效好的基層員工首先被提拔為中層管理者，中層管理者中優秀的再被提拔到高層。基層員工猶如預選賽的運動員，中層管理者可以看作是進入復賽，而高層管理者可以視作進入決賽的運動員。每一次勝利（晉升）后，員工獲得地位和薪酬的雙重激勵。因此，根據該理論的觀點，在每一個層級間，薪酬差距越大，則對該層級下的員工有更強的激勵作用。

另一個用來解釋薪酬差距對員工的動機和績效影響的理論，是社會學者提出的社會比較理論。該理論認為，員工作為社會人，會和周圍的人在不同方面比較，以確認自己在社會結構中的位置，并據此決定自己的行為。在組織環境中，薪酬就是一個重要的比較項目，亞當斯（ Adams）、布朗（Brown）等學者都認為，比較的結果會影響員工的努力。具體來說，亞當斯（ Adams）公平理論指出，員工將自己在工作中投入的精力、知識、經驗等和獲得的薪酬計算出一個比值，同時員工會選定一個或多個他認為和自己有可比性的人，估算這個人在工作中投入的精力、知識、經驗等和獲得的薪酬之間的比值，如果員工認為這兩個比值不相等，尤其是自己的投入/薪酬比更大時，就會感到不公平。為了消除這種不公平感，他們會要求漲薪，或按比例撤回一些努力以獲得心理平衡。

薪酬的公平感在企業管理中具有重要的作用。當組織中員工的薪酬公平感越強，他們就會在工作中投入更多。布朗（ Brown）、科赫德（ Cowherd）和菜文（Levine）等學者認為，對薪酬感到公平的員工生產出的產品質量更高。普費弗（ Pfeffer）和蘭頓（Langton）的研究表明，當員工感覺到和自己同層次的員工之間存在不公平的薪酬差距時，這種薪酬差距會給員工之間的合作帶來負面影響，進而損害團隊合作和部門協作。克拉克（ Glark）和奧斯瓦爾德（ Oswald）則認為，員工也會通過自己掌握的信息，比較自己在整個薪酬結構中的排名，如果對自己的排名不滿意，也會相應地降低在工作中的投入和工作滿意感。

“向上”直接薪酬差距更影響員工績效

員工選擇不同的比較對象就會產生不同類型、不同大小的薪酬差距。為了進行系統和科學的分析，我們可以將員工間的薪酬差距分為兩類： “向上”比較產生的薪酬差距（員工與比自己職位更高的人之間的薪酬差距比較），和“向下”比較產生的薪酬差距（員工與比自己職位更低的人之間的薪酬差距比較）。

為了進一步簡化分析，我們將組織層級簡化為最基本和最廣泛的高層一中層一基層三個層級。對于企業的基層員工來說，如果向上比較，會面臨兩種不同的薪酬差距，它們分別是：向上的直接薪酬差距（基層員工與中層管理人員之間的薪酬差距），和向上的間接薪酬差距（基層員工和高層管理人員之間的薪酬差距比較）。

對于企業的中層管理者來講，則既會面臨向上的薪酬差距比較（中層管理人員和高層管理人員之間的薪酬差距比較），又會面臨向下的薪酬差距（中層管理人員和基層員工之間的薪酬差距）。

首先，我們以基層員工為分析對象，比較向上的兩種薪酬差距中，間接薪酬差距和直接薪酬差距，哪一種影響對基層員工的績效影響更大？這種影響是積極的還是消極的？

“夠得著的蘋果最具有吸引力”。在基層員工面臨的兩級向上薪酬差距中，直接薪酬差距（即與中層的差距）帶給普通員工的影響，應該大于間接薪酬差距（即與高層的差距）。也就是說，對于企業中的普通員工來講，企業高層管理者的薪酬與自己的差距即使很大，也不會真正影響他們自身的工作績效。但是相對企業中層管理者，與高層管理者的薪酬差異可以明顯激勵他們努力提高自身績效。

之所以會有這樣的差別，是因為中層管理者是基層員工更常見更合適的社會比較對象。基層員工與中層管理者的接觸機會遠多于基層員工和公司高層管理人員的接觸機會。基層員工更了解與他們接觸更為頻繁的中層管理者的相關信息，為了形成有效比較，基層員工也更有可能選擇中層管理者作為向上比較的對象。

其次，基層員工成為企業中層管理者的幾率遠大于成為企業高管的幾率，他們對通過自己的努力成為企業的中層管理者持有更樂觀的估計。因此，基層一中層薪酬差距對于基層員工來說更相關，基層一中層薪酬差距的激勵作用在理論上而言，比基層一高層薪酬差距更大。換言之，要激勵基層員工，企業需要更慎重地考慮基層一中層之間的薪酬差距的大小。

以上是從社會比較理論的選擇參照群體的角度進行分析。從經濟學的角度，根據羅森（ Rosen）的多階段錦標賽理論，如果競標賽是分階段進行的，也就是說必須得通過第一階段才能進入第二階段，相同的獎金數額在第一階段比在第二階段有更強的激勵效應。

我們將這個理論遷移到企業中，可以解釋為，員工從基層晉升到中層后，不僅可以立即獲得更高的薪酬，同時還獲得了晉升高層的機會及與之而來的更高薪酬;與此同時，企業通常有較多的中層崗位，晉升發生的可能性較大。在職業發展路徑規范的企業中，基層員工更容易認為靠自己的能力和表現可以獲得晉升到中層。而晉升到中層后，由于高層管理者的名額極其有限，再次晉升機會大大減少，加上基層員工對高管層級的模糊認識，使他們對下一階段（中層一高層）的晉升缺乏清晰認識，對自己的能力和表現是否會帶來這個階段的晉升不確定。因此，中層一高層薪酬差距對基層員工更像一個“空中樓閣”，缺乏關聯性，對他們的激勵作用也就不明顯。

如本文開篇所引用的薪酬數據，反映的都是基層一高層薪酬差距。這種差距對于基層員工缺乏激勵作用，反而會引發基層員工的不公平感，引起更多的企業內和企業外負面評價。

水往低處流，人往高處走。對于同時面臨著向上和向下兩種薪酬差距社會比較的企業中層來說，他們更容易受哪種薪酬差距的影響？有沒有可能中層管理者通過向下比較薪酬差距，從自己的相對高薪中獲得自我滿足感，從而增加工作滿意度和績效？

相比基層員工，高層管理者的崗位對于中層管理者就成了“夠得著的蘋果”。因此中層管理者更期待被提拔為高層管理者，為了獲得這種晉升他們會投入更多的努力。如果這種晉升伴隨的薪酬提升較大，他們就更有意愿加大個人投入。另一方面，在中國的管理實踐中，雖然存在由于管理不佳被降職的情況，但這種情況較少出現，只在某些企業中存在（如有末位淘汰等）。相比于由于管理不佳被降職，中層管理者更可能會因為優秀的業績與管理才能而被提拔為高層管理者。因此，向下比較對中層管理者的相關性、影響小于向上比較所帶來的影響。

因此，對于基層員工和中層管理者而言，最有激勵效應的薪酬差距不一樣：對于前者是基層一中層薪酬差距，對于后者則是中層一高層薪酬差距。簡單說，對于企業中的個體，他們“向上看”最接近的那個層級的薪酬是最有激勵效應的。

薪酬差距的激勵“臨界點”

那么，是否薪酬差距越大，激勵效果越明顯？雖然不同的理論學派對于薪酬差距是激勵還是不公平有不同觀點，但是實證研究的數據顯示，盡管薪酬差距有激勵作用，但并不是越大越好。

當薪酬差距過大時，即便是存在績效差異，也會因為二者不匹配而難以被員工接受，這時員工會感受到較為強烈的不公平感，因此會一定程度上地減少工作投入和努力程度以獲得心理上的平衡，這將直接影響到員工的工作滿意度和個人績效表現。由于薪酬差距的正向激勵作用和負向不公平感作用相互抵消，薪酬差距對員工績效的激勵作用并不是線性的，而是倒U型曲線。如圖1所示，不管是基層還是中層員工，當他們與上一層級間的薪酬差距過大時，薪酬差距的負面作用將超過激勵作用，此時薪酬差距會導致員工的個人績效下降。

在研究中，筆者選取了一家具有清晰且相對穩定的組織結構、擁有相當規模的人員數量及較長的經營時間的中型制造業企業。通過對該企業員工薪酬數據及其相對應的個人績效評估記錄的分析，發現其正好驗證了我們上面提出的兩個主要現象：第一，基層員工受基層一中層薪酬差距影響更大;中層管理者受中層一高層薪酬差距影響更大。第二，對于這兩個員工群體，薪酬差距都是在一定范圍內呈現出積極的激勵效應，經歷一個拐點后就變成了降低個人績效的負面效應。具體來看，根據對所研究的制造業公司的數據進行分析和測算，當直接向上的薪酬差距比率大于2時（即中層管理者的薪酬是普通員工薪酬的2倍時），薪酬差距對激勵員工績效提升的積極影響就開始下降。

這說明，企業管理實踐中確實存在最佳薪酬差距的激勵影響。受不同企業所面臨的環境不同以及員工對薪酬差距的態度不同，不同的企業會面臨不同的薪酬差距激勵“臨界點”。盡管薪酬差距是激勵員工提高績效的有效工具，但其只能在一定范圍內產生作用，企業管理部門根據本企業實際情況確定員工間的最佳薪酬差距水平對員工管理具有重要的意義。

為了提供更為穩健的結論，我們又在一項實驗室研究中排除參與人員的性別、年齡、專業、工作經歷、人格特征等個體差異帶來的影響，再次驗證了以上結論。已完成兩個優勢互補的研究設計的結果，很大程度上支持了薪酬差距的激勵作用，探索了激勵效應有邊界條件，為薪酬設計提供了有趣的理論和可行建議。

結論

傳統的薪酬差距研究關注薪酬差距對企業績效的影響，本文則聚焦于薪酬差距對員工個人績效的影響。本文研究成果對于企業管理，尤其是人力資源工作者制定對員工個人更有激勵作用的薪酬體系具有一定的啟發意義。同時，也對企業管理者的組織結構和薪酬設計管理實踐提出了很好的指導意見。員工薪酬通常是組織的最大運營成本之一，但我們的研究進一步的證實了：員工的薪酬不僅僅是企業的一項成本支出，還可以是推動員工提高個人績效的強大動力。

首先，我們的研究結果表明，除了薪酬的絕對水平，層級間薪酬差距也對員工個人績效至關重要。盡管組織必須設置適當的薪酬水平以吸引和激勵員工，但他們也應注意薪酬結構。例如，對于提高員工績效而言，直接向上的薪酬差距的作用要大于間接向上薪酬差距。因此，在企業設計薪酬結構時，如果中層管理者是關注的重點，則應特別注意中層管理人員與高層的薪酬差距，考慮內部晉升高層的通道、可能性、外部空降等對中層管理人員士氣、工作動機的影響。

如果公司組織結構更加偏向于扁平化，并且基層一線對公司業務重要性高，則更應該在薪酬結構設計上關注基層與中層、高層的薪酬差距，并且在基層面臨的兩個向上的薪酬差距中，直接薪酬差距（即與中層的差異），而不是間接的（即與企業高層的薪資差異）發揮更重要的作用。

其次，我們的發現揭示了薪酬差距的積極影響的邊界條件。我們的研究分析了在中國的制造業企業中，薪酬差距大小與員工個人績效之間的非線性關系及拐點。當直接向上的薪酬差距比率大2（即中層管理人員的薪酬是普通員工的兩倍）時，薪酬差距對普通員工績效的正向影響就開始下降。因此，盡管薪酬差距是激勵員工個人績效的有效工具之一，但其功效只能在一定范圍內產生作用。換句話說，存在最佳薪酬差距，且不同的組織有不同的最佳薪酬差距。企業管理者意識到薪酬差距對員工個人績效產生的非線性影響，并根據本企業實際情況努力確定最佳薪酬差距水平對于薪酬管理和員工管理具有重要的意義。