淺析海外工程項目投標階段的造價管理

【摘要】工程建設項目招投標階段是在項目全過程周期中，確定造價、形成合同文件、確定施工及結算造價管理框架、提前把控后期項目落地實施過程中的利潤率，合理的規避可能存在的風險的重要一環。在整個工程項目建設階段有著舉足輕重的作用。通過結合自己在海外從事的工程投標經驗，分析了投標階段造價管理存在的問題，并提出了針對性措施，方便后期更好的進行施工階段的成本管理。

【關鍵詞】海外工程;投標階段;造價管理

在全球經濟一體化的大背景下，推動“一帶一路”建設，是中國提升國際地位和影響力的重大戰略，更是中國企業發展的重大機遇。從建筑企業角度，參與“一帶一路”建設是響應國家號召，但是企業的基本目標是盈利，優良的對外合作項目是企業“走出去”的根本動力。

當前，國際承包市場競爭日益嚴峻激烈。許多享有國際聲譽的建筑巨頭，如美國ENR《工程新聞紀錄》排名250強建筑企業，除了穩定自己傳統的市場外，對外新市場的開拓也從未停歇; 大批發展中國家也投入大量人力物力，試圖躋身其中。所以，想要通過競標在國際建筑市場上爭到一席之地，其難度可想而知。

1、投標階段的造價管理存在的問題分析

1.1管理人員專業能力不高

為了響應“一帶一路”的號召，很多企業選擇發展“走出去”的戰略。新進入海外市場的企業往往由于商務造價師業務水平有限，專業英語能力的缺乏，不及時準確了解當地國家法律、法規、規范等，未能接受相應的專業培訓，投標前期也未對項目所在區域的工料機以及當地定額的市場調研，導致項目最終報價會與實際情況發生偏差，必然會對后面的項目管理帶來很大的負面影響。因此，商務造價人員的專業能力對項目前期的中標，后期的運維有很大的影響[1]。

1.2報價過程的管理不當

海外招標的項目，大致為所在國政府招采項目，外國政府或世界銀行貸款援助項目，私人業主項目等。不同類型的招標項目，投標前應根據項目的類型進行具有針對性的分析，并采用相應的投標策略。

投標報價工作應具有針對性，而非廣撒網。以筆者曾經歷的東南亞某EPC（EngineeringPro

curement-Construction）項目為例，投標前，因為專業人員沒有到實地考察，所以無法對項目所在地的自然環境、施工條件、物價水平、競爭對手等情況做一個全面的了解，進而無法準確預估項目利潤率進行決策。由于EPC項目本身存在較大風險，大多企業會選擇聯合體形式投標以降低風險或發揮所長，聯合體投標過程中，施工企業商務人員應設計單位相關人員定期溝通，若不進行定期溝通，極易造成工作量數據信息傳遞缺失，引起報價出錯，最終造成項目虧損。

1.3管理制度的不完善

有的對外工程單位對管理制度建設的不重視，沒有形成完整的部門分工體系。投標階段沒有技術，商務，市場，工程等部門的配合銜接，很難及時、快速的處理應對項目前期投標的各種問題，嚴重影響投標工作的進度及準確性，給施工單位帶來一定經濟上的損失[2]。

施工單位海外分支常常會從考慮節約企業管理費角度，減少人員配置，出現一人兼多職現象，甚至部分管理人員出現跨專業，不能勝任崗位職責。這樣既會使招標文件的研習與商務標、技術標、綜合標的編制進度時間緩慢，也會對工作的準確度產生影響，造成項目投標工作開展的難度增大。

2、投標階段造價管理者針對性措施分析

2.1注重管理人員培養，提升綜合素質

海外工程投標，企業管理人員除了具備國內的一些專業素質，如技術、算量計價軟件操作外，還需要在其他方面不斷學習，提升業務水平，盡快使其成為具有國際視野的工程師。

打通語言關， 英語是國際通用的語言，招標文件、FIDIC合同條款都是英語，外語不好寸步難行，掌握好英語可以大量全面的獲取各方面的商務，技術數據，進行高質量的投標文件的編制[3];熟悉所在國的基本國情，當地勞務政策、材料價格、設備租賃等價格，進一步了解當地的工效，準確的了解項目成本與利潤率;針對不同宗教信仰、不同性格的業務，需要懂的基本的外事接待知識，及時變通，研究對方心理，促使商務談判融洽，促使雙方互利共贏。

2.2完善企業管理制度，激活業務動力

海外施工企業應當重視內部的管理體系，完善相關部門的人員合理配比，不應一味考慮降本，而達不到增效的效果。探索精細化的管理模式，充分調動管理人員工作的積極性，并定期對管理人員做出考評，采取積極的獎懲措施，做到權責利相匹配[4]。項目投標階段，合理的配備技術、市場、商務、工程人員，這樣既可以快速的應對前期投標中的遇到各類問題，也有利于及時有效的完成投標工作。

2.3 選對項目投標策略，增大競爭優勢

靈活的項目報價是一項系統、復雜的工作，涉及到多專業，多工種，如：技術、經濟、外語、財務、材料、質量、安全等等，各專業要統一協調，相互包容。投標報價前應有專業人員到實地考察，對項目所在地的自然環境、施工條件、物價水平、競爭對手等情況有一個全面的了解。

國際工程報價通長采用的報價方式大體為不平衡報價法、突然降價法、保本從長計議法等[5]。當施工企業考慮資金的時間價值，為了提前收回工程款，減少財務費用與經營風險，并使自身處于有利地位，則會采用不平衡報價法;新進入市場的建筑企業，常會采用保本從長計議法，目的在于擠垮競爭對手，順利進入新的市場便于后期更好的開展業務，從今后的業務中彌補本次的損失等。合理正確分析企業自身對擬投項目的需求定位，采用正確的投標策略，增大競標優勢，為可持續發展帶來源源不斷的動力。

結語：

綜上所述，海外工程的投標是一項十分復雜的系統工程，涉及到許多相關的問題，邁上成功之路絕不會一帆風順。加強投標階段的造價管理不僅能夠提高企業自身在同行之間的競爭優勢，也為項目所在國帶來更多的機遇，更為企業的實現屬地化管理，可持續化發展帶來了源源不斷的動力。

參考文獻：

[1]牛曉青.施工階段工程造價風險管理研究[J].建筑經濟，2015（6）：60-62.

[2]劉琴，駱鵬.海外工程投標風險防范應用策略[J].建筑技術開發，2017（16）.

[3]劉萍，李忠保.工程投標報價低于成本價問題研究[J].河南建材，2020（01）.

[4]梅曉慧.淺談國際工程投標報價控制[J].安徽建筑，2015（02）.

[5]潘百慶.論述建筑工程施工階段造價控制管理[J].建筑與裝飾，2017（12）：40-41

作者簡介：

朱葉凡（1995 -），男，本科學歷，助理工程師，從事海外工程管理投標報價工作。