優化人才成長環境 厚植企業人才優勢

文/劉孝孔

構建人才生長系統、成長機制和生態環境是企業發展的第一動力、第一資源、第一牽引

近年來，山東能源臨礦集團在推進“五年五大步”“四個領先、四富臨礦”的發展戰略中，始終把構建人才生長系統、成長機制和生態環境作為第一動力、第一資源、第一牽引來打造，積極創建讓各類人才脫穎而出、各類創新涌動勃發的生態環境，厚植企業發展的人才優勢。

一、堅持把習近平人才思想作為強企之根、強企之本

習近平總書記指出，國有企業是我們黨執政的重要基礎，國有企業的黨員領導干部是黨在國有企業執政的重要骨干。人才資源是國有企業的第一資源。臨礦集團牢牢把握習近平人才思想的本質要求，著力推進選人用人的“兩個標準”“兩個體系”和“兩大機制”建設。

一是堅持選人用人的“兩個標準”。堅持選人用人的“政治+能力”標準，考察使用人才首先看政治表現、看忠誠、看干凈、看廉潔，看政治敏銳能力、管理提升能力、資本運作能力、學習創新能力“四種能力”，把德才兼備的人才凝聚到黨組織周圍。堅持選人用人的“政治家+企業家”標準，著力培養管企業的政治家和講政治的企業家。

二是構建選人用人的“兩個體系”。構建選人用人的制度體系，建立素質培養、知事識人、選拔任用、從嚴管理、正向激勵制度，打通人才流動、使用、發揮作用中的體制機制障礙。構建選人用人的結構體系，圍繞企業改革發展和“六大產業”，統籌安全生產、經營管理、資本運營、黨建政工“四支隊伍”建設，凸顯人才隊伍的整體功能。

三是創新選人用人的“兩個機制”。創新實施“讓創造價值者體現價值、讓創造財富者分享財富”以及“財聚人散、財散人聚”的選人用人機制，充分發揮人才在企業發展中的價值。

二、創建“唯才是舉、唯才是用、唯才是育”的生態環境

臨礦集團立足建設“四個領先”的“四富臨礦”選賢任能，堅決從觀念、體制、機制等方面徹底革除論資排輩、遷就照顧等積習。

一是抓實人才培養。突出政治忠誠、文化認同、敢于奉獻、敢于擔當等品質，構建了“三個一”的運行機制，即新錄用、新招聘、新晉級的技校生、大學生、社會精英和各類干部，第一堂課是沂蒙精神、能源集團“包容、超越”文化和臨礦“實新”文化；第一次洗禮是“紅色教育”“黑色警示”和職業規范，沂蒙精神教育基地、臨沂監獄教育基地、臨礦英模報告會是必訓之地；第一個檢測就是品格、性格、素養和潛力評定，根據性格特征分類施教、分類培育。

二是科學人才評定。構建了“三維度360度”動態考評機制，著重考評明大事、想干事、敢干事、會干事、干成事、不出事“六個事”的能力。

三是嚴格人才選拔。以“刀在石上磨、人在事上練、事在干中成”為原則，針對年輕干部普遍存在的“有朝氣但缺乏忠誠、有活力但缺乏定力、有學歷但缺乏閱歷、有思想但理想信念不堅定”的“四大問題”，大規模實施輪崗、換崗、騰崗，3年共“交流”干部200多名，政策性離崗160多名。

四是強化人才引進。建立市場化人才選聘制度，實行“一企兩制”薪酬設計，市場化招聘人才無級別化管理、社會化薪酬。在高端緊缺人才上實施“筑巢引鳳”工程，建有宋振騏院士工作站、何滿潮院士工作站兩個院士工作站，此外山東省博士后創新實踐基地在站博士已實現零突破。成立智能采礦學院和毛善君智能化開采工作室。借助中國礦大、華北科技學院等技術力量，成立沖擊地壓、深部支護等8個技術研究所。建立掛職博士入企制度，引進30余名博士。

三、拓寬人才成長通道，激發各類人才潛能

臨礦集團著眼破解千軍萬馬擠管理“獨木橋”帶來的人才成長“擁擠”難題、人才成長“天花板”難題，拓寬人才成長通道，真正做到人盡其才、人盡其用。

一是實施“三通道十二臺階”人才攀登工程。從員工入職即構建職業通道，橫向為管理、技術、技能“三通道”，縱向為“十二級臺階”，時間和空間上規定兩年一考評、一晉級、一淘汰，且專門開辟了黨建政工人員通道，設立副總政工師、總政工師。員工從入職到退休，實行全職業生涯管理。目前，“三通道”已聘任技術通道人才522名，其中資深高級（工程）師、首席專家、首席資深專家14名，聘任技能通道人才605人。

二是注重員工職業生涯規劃。員工根據自己的專業特長、性格特征等確定供職意向、成長路徑，采取以師帶徒、科技攻關、專業培訓等措施規范引導。推廣新型學徒制，受益人員1800余人，集團被評為山東省16家新型學徒制項目試點單位之一；成立“技能大師服務中心”，組建22名行業級技能大師領銜的企業導師團隊。實施創客“44321工程”，涌現出79個創客團隊、1075名創客骨干，每年開發項目、攻關課題300余項。開辦采礦卓越工程師、大數據分析師、人工智能架構師“三大特色班”，對業務骨干定期輔導培訓、定期實踐鍛煉。

山東能源集團人才工作培訓會

四、完善獎勵激勵制度，讓創造價值者體現價值

臨礦集團倡導“不疼人、不疼錢”的理念，以“只要有本事就提拔重用、只要有創造就重獎大獎”為遵循，構建了獎勵激勵六大制度。

一是即時獎勵制度。臨礦集團從2016年起，每年設立1億元的創新創造基金，建立即時獎勵制度，對創新創造持續進行飽和式、高壓強式的獎勵。2016——2018年對在新舊動能轉換項目、重大技術難題攻關等方面有突出貢獻的人才獎勵5700萬元。

二是改革薪酬體系。臨礦集團將創新性收入納入工資分配，保證創新創造者的創新性收入大于工資性收入。

三是通令嘉獎制度。建立嘉獎令、員工獎懲條例、奮斗者激勵規定，對在各類競賽評比中爭功、爭名、爭利者通令嘉獎，給予物質精神激勵；對雙休日、法定節假日加班的“奮斗者”，年底嘉獎3～4個月的工資。

四是創新獎勵制度。臨礦集團特別設立黨建工作創新基金，對黨建創新成果和創新者進行獎勵。

五是創新成果股權激勵制度。臨礦集團正在制定人才創新成果股權激勵制度，讓敢于創新、善于創新的職工共享企業發展成果。

六是學習獎勵制度。員工申請發明專利、考取與企業相關的各類職稱和執業資格的專項費用，全部實報實銷。外出學習培訓，必須撰寫一篇有針對性、實效性的體會文章，不合格的費用自付并扣除誤工費。

五、推進任期制和契約化管理的優勝劣汰、能上能下機制

實行干部任期管理和契約管理是國有企業人事管理制度改革的必經之路。臨礦集團推進任期制和契約化管理的優勝劣汰、能上能下機制，激發干部職工干事創業的熱情。

一是制定礦處級干部任期目標管理規范。對全部礦處級干部實行三年任期制，逐步推行與職業經理人身份轉換，實行契約化管理，樹立干的導向、營造干的氛圍。

二是強化考核激勵制度。采用市場化薪酬分配與激勵機制確定薪酬的辦法，對關鍵性重點工作成立攻堅項目組，實行風險抵押金考核制度；在權屬單位企業負責人業績考核中推行超額利潤獎勵機制，對完成突破性指標的加大獎勵力度。

三是實行末位淘汰制度。在末位淘汰上敢于“唱黑臉”“動刀子”，堅決清理為官不為、貽誤事業的干部。2016年以來，已與5名干部解除契約化合同，對10名干部誡勉談話。