平衡計分卡在物流企業績效管理中的應用研究

王艷梅 賀瑜丹

摘要：隨著網絡經濟的快速發展，現代物流產業重要性愈發凸顯，國家和地方政府也先后出臺了若干支持物流產業發展的相關政策，為物流產業的快速發展創造了良好的發展機遇。但物流企業實際發展水平千差萬別，在績效評價方法上重視程度也各不相同。本文以ABC物流有限公司為例，以平衡計分卡評價方法的應用為切入點，以實證分析的方式，闡述平衡計分卡績效評價方法在物流企業績效評價中的運用方式與實施效果。

關鍵詞：平衡計分卡;物流企業;績效管理

隨著網絡經濟和電子商務的快速發展，現代物流產業重要性愈發凸顯，國家先后出臺了若干支持物流產業發展的相關政策，為物流產業的快速發展創造了良好的環境。物流企業在激烈的競爭中，如何有效了解自身經營狀況，清楚自身在行業中所處位置，促進企業管理者有效整合資源、優化配置資源，從而提升企業資金使用效率，提高企業整體競爭力，是物流企業首先要解決的問題。企業績效評價則在其中扮演著非常重要的角色，如何科學的評價企業資金使用成效、規范業務流程、創新管理模式、強化內部控制，全面提升企業績效，物流企業管理者必須正視的問題。本文引用了平衡計分卡績效評價體系，對于物流企業解決績效考核問題，具有積極的推動作用。

一、平衡計分卡的內涵與特點

（一）平衡計分卡的內涵

平衡計分卡是一種以信息為基礎，系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的一種戰略業績評價系統。它是一種綜合考慮了財務因素與非財務因素的業績評價系統。平衡計分卡從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個各有側重又相互影響的方面入手，為每一方面設計適當評價指標，賦予不同的權重，并不斷檢查審核這一過程，形成一套完整的業績評價指標，用以溝通企業目標、戰略及企業經營活動的關系，保證企業各種利益的均衡。

（二）平衡計分卡的特點

1.評價具有超前性。平衡計分卡通過使用大量超前指標和滯后指標，評價企業向其戰略目標的趨進性。尤其對于可能引起企業財務狀況下降的當前活動具有提示作用。

2.評價具有目標驅動性，平衡計分卡把企業測評與企業戰略聯系起來，提醒管理者的決策要以實現企業目標為前提，保證企業經營活動對財務成果的推動作用，實現平衡計分卡的戰略評價功能。

二、ABC物流企業績效考核存在的問題

ABC（化名）物流有限公司位于江蘇省南京市江寧區大學城內，注冊資本為1000萬元，現有員工500余人。主要經營貨物零擔快運、貨物城市配送、3PL服務等項目。目前，公司在全國12個省實現了與攬投網緊密銜接，自主可控、優質高效、快速靈活和標準統一的陸路配送運輸網。年分揀轉運貨物710萬噸，年流通加工貨物2000萬件，年分揀貨物0.4億件。通過省際、城際、城市區域配送網絡資源有效的整合，ABC物流公司城市配送車輛空駛率為3%，低于行業內平均水平7%。

（一）管理者對創新績效管理方法的重視程度不夠

ABC（化名）物流有限公司的主要業務是為客戶提供貨物倉儲、配送服務，管理者更多的考慮是擴大服務規模、拓寬服務領域，提升企業的市場占有率，提高企業經濟效益與企業知名度。在績效考核方面，主要能體現貨物配送與企業員工數量的配比關系、資本的收益水平和資金使用效率就可以了，而通過創新績效考核方式，從提升企業的服務水平、員工可持續發展及資本收益率等角度，全面提高企業競爭力的關注度不夠。管理理念缺少創新性，抓業務本身的工作投入過多。抓企業全局戰略發展的精力投入過少，管理者重視程度不夠。

（二）績效考核方法以單一

ABC物流有限公司的績效考核主要采取傳統的財務指標數據考核，對企業內部業務工作流程、員工工作效率與培訓等沒有納入到績效考核體系之中。而這種單純依靠靜態財務數據和財務指標的考核方式，只能反映過去的績效成果，不能及時糾正業務運中出現的問題，不能反映企業未來創造能力，與企業戰略目標脫節，不能滿足企業全面、協調發展的要求。

（三）利用績效考核成果指導企業經營的意識不強

從調查結果看，績效評價結果與部門負責人之間缺少問題的溝通和問責掛鉤機制，缺少解決企業在運營、營銷服務創新及員工培訓管理等方面中存在問題的舉措，用于指導企業經營實踐和經濟決策的意識不強。

因此，ABC物流有限公司需要構建一套適合本公司發展的績效考核體系。筆者根據ABC公司的實際，建議構建一套包涵財務、客戶、業務流程及員工成長在內的企業經營全領域考核評價體系，即平衡計分卡績效考核評價體系。用以指導企業加強成本管理、員工培訓與績效評價，提升企業的盈利水平和行業競爭力。更可以讓企業了解自己、了解行業、認清形勢從而優化資源配置、建立人才選拔與淘汰機制，保障企業能夠實現可持續發展。

三、ABC物流有限公司基于平衡計分卡的績效考核評價體系設計

（一）構建平衡計分卡工作機構

引入平衡計分卡開展企業績效評價工作，需要有健全的組織管理機構。該工作機構包括領導團隊、指導團隊、考核團隊、評價團隊。領導團隊：負責對整體績效評價體系運行的領導，審定相關政策和制度，部署安排相關工作。指導團隊：負責平衡計分卡四個維度的指標、指標權重與目標值的設計。考核團隊：負責對企業各類指標完成情況進行考核，測算企業業績考核得分、等級并出具相關考核結果報告。評價團隊：總結各維度的運行效果，最終提出評價及整改意見，同時向相關部門反饋評價結果，督促落實整改措施。

（二）設置平衡計分卡指標體系

1.財務維度的考核指標

處于企業成長期的ABC物流有限公司，平衡計分卡財務維度的指標主要有以下四類：（1）償債能力指標。主要有流動比率、速動比率、現金流量比率、資產負債率、已獲利息倍數等指標。（2）營運能力指標。主要有應收賬款周轉率、流動資產周轉率、總資產周轉率等指標。（3）盈利能力指標。凈資產收益率、總資產收益率、營業收入毛利率、核心利潤率、營業成本利潤率、營業費用利潤率、全部成本費用利潤率、全部成本費用凈利率等指標。（4）發展能力指標。經營資產增長率、銷售收入增長率、核心利潤率增長率、營業利潤增長率、利潤總額增長率、凈利潤增長率、資本積累率、資本保值增值率、可持續增長率（希金斯）等指標。

2.客戶維度的考核指標

在目前物流企業競爭環境下，應該樹立以客戶為核心的思想。以客戶為中心涉及三個方面，即產品與服務、客戶關系、企業形象與聲譽。處于企業成長期的ABC物流有限公司，平衡計分卡客戶維度的指標主要有以下四類：（1）市場份額指標。主要有企業銷售占總體市場銷售比率、企業銷售占競爭者銷售比率，企業客戶忠誠度等指標。（2）客戶滿意度指標。主要有客戶滿意度、客戶投訴率、年度新客戶占總客戶比率等指標。（3）源于客戶的獲利能力指標。主要有目標客戶利潤率、行業客戶利潤率等指標。（4）滿足客戶期望指標。主要商業折扣率、現金折扣率等指標。

3.內部業務流程維度的考核指標

ABC物流有限公司為第三方物流公司，其內部的業務流程主要包括貨物倉儲、貨物分揀及貨物配送等三個主要工作流程。（1）倉儲流程類指標。庫存準確率、庫存周轉率、長庫齡物料占比、庫位利用率，平均SKU占用庫位數，庫位周轉率、破包率（破損率）等指標。（2）貨物分揀流程類指標。主要有揀貨時間率、每人時揀取品項數、每人時揀取次數和每人時揀取材積數、批量揀貨時間、揀貨差錯率等指標。（3）貨物配送流程類指標。平均每人的配送量、平均每人配送距離、平均每人配送重量、平均每人配送車次、平均每臺車的噸公里數、平均每臺車配送距離、平均每臺車配送重量、空車率等指標。

4.學習與成長維度的考核指標

企業要想獲得創新優勢，就必須依靠員工的學習與成長，構建一個學習型企業。如何培養企業中員工的學習與創新能力以及如何將員工的學習和創新能力轉化為企業的創新能力，是學習與成長方面的重點關注的內容。（1）提高管理者領導力指標。主要是員工滿意度指標。（2）展現員工專業素養與學習能力指標。主要有勝任度指標。（3）構建并提升管理信息系統應用能力指標。主要有信息更新度指標。（4）引進先進技術人才指標。主要有人才引進完成率。

（三）有序開展考核工作

平衡計分卡工作機構首先根據平衡計分卡指標體系，制定業績考核程序和指標打分制度，在原有考核制度的基礎上，進一步健全考核指標體系。其次，根據公司財務部門、市場營銷部門、業務運作部門、人事管理部門等提供的相關指標數據，考核組進行指標復合并進行打分;最后，評價組根據考核組的考核結果，給出評價建議，同時向相關部門反饋，督促落實整改措施。

四、ABC物流有限公司實施平衡計分卡績效管理的成效

ABC物流有限公司通過2018年、2019年的平衡計分卡績效管理模式的運行，公司取得了顯著成效。

1.財務維度方面，公司的營償債能力、營運能力、盈利能力和發展能力等類別的指標有顯著提升，公司的營業利潤和凈利潤均超過公司的初年計劃目標。營業收入由1200萬元，提高到4000萬元。

2.客戶維度方面，市場占有率和客戶忠誠度不斷提高，特別在開發新客戶及來自目標客戶利潤等方面，顯著提升。公司經營規模不斷擴大，南京市場門店由15家拓展到50余家。

3.內部流程維度方面，公司內部業務流程有了極大的提高和改善，部門之間及各員工之間協同配合程度有較大幅度的提升，庫位周轉率、每人時揀取次數、平均每臺車配送距離等指標明顯提升。

4.學習與成長維度方面，高層次人才引進10名，企業一線員工引入200余人，員工較兩年前翻了一倍，員工滿意度和員工培訓面較兩年前均有提升10%。員工流失率由兩年前的30%，下降為2019年的10%，員工參與企業管理的意識也有明顯提升。

參考文獻：

[1]高慧云.平衡計分卡在我國中小企業績效管理中的應用研究[J].山西財稅，2018（5）：38-43.

（作者單位：南京交通職業技術學院）