建筑施工企業如何發揮全面預算管理的作用

湖南百舸水利建設股份有限公司

引言

從企業經營管理探索與實踐角度來說，全面預算管理展現了自身的優勢和價值，有助于推動企業發展。基于全面預算管理，實施成本控制，已經成為企業經營管理的重要手段。全面預算管理的應用，同樣存在不足，需要加以完善和優化，形成能夠契合企業經營戰略的管理體系，實現對成本的有效控制，推動企業持續化發展。針對預算管理認識不強和預算實施控制問題等，進行深度分析，掌握問題產生的原因，提出系列管控措施，提高全面預算管理水平。

一、建筑行業市場競爭現狀分析

根據2018年建筑業發展統計的數據顯示，截至2018年底，全國共有建筑業企業95400個，比上年增加7341個，增速為8.34%，比上年增加了2.26個百分點，增速連續三年增加。從全國建筑企業的利潤角度來說，2018年利潤總額為8104億元，相比2017年增加了612.22億元，增速為8.17%。回顧2008-2018，建筑業產值利潤率始終位置在3.5%，而2018年為3.45%，相比2017年降低了0.05個百分點，已經連續2年出現下滑。基于建筑企業數量和規模不斷擴大，以及建筑業利潤率降低的背景，企業經營管理者高度重視成本管控，積極探索有效的管理方法。加強預算管理，為有效的管理提供措施和保障。采用全面預算管理，基于此管理體系，提高對成本的控制水平，進而獲得更多的利潤，達到釋放競爭能量的目的，獲得更多的市場份額。

二、建筑施工企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理認識不強

基于全面預算管理理念，具體實施中，要做好“全員、全面、全過程”的把握。部分施工企業實施的預算管理，運用的是集權管理模式，通過發布指令的形式，部署各項管理任務，管理層以及作業層對實施的全面預算管理，缺少全面認識或意識不足，未能參與到預算管理和成本控制。實施的全面預算，并非財務工具，同時不等于財務預算，財務預算僅為全面預算的組成部分，為企業籌資和投資以及生產預算結果的價值展現。當前，很多企業的預算編制工作，交由財務部門負責，其他業務部門以及基層職工未參與進來，使得信息不足，編制的預算具有片面化和理想化問題，影響著預算實施的效果。

（二）預算編制質量低

目前來說，很多項目的預算編制，都突出缺少全面統籌規劃的問題，主要是依據合同，按照合同工期和人員配置等粗略估算，使得全面預算的價值和作用無法有效發揮，難以實現對風險的精準識別以及防范。除此之外，預算的編制未貫徹全員參與的基本理念，多由項目負責人組織完成，基層職工根本沒有參與，使得預算實施出現不暢的情況。使用的預算編制方法比較簡單，以增量預算法為主，進行全面預算的編制。編制的年度預算，是根據上年度的數據，結合收入和利潤等各項指標的增長，進行當年預算的調整，缺少項目支撐，對突發情況的考慮不足，使得預算松緊度不夠。

（三）預算實施和控制

全面預算管理的落實，預算的實施和控制為關鍵環節。當前，預算實施和控制缺少制度支撐，部分企業未組建專門的負責部門或者預算管理委員會，關于預算管理流程和審批權限等制度建設不完善，預算目標的全面性不強，未能結合生產經營活動時間，缺少聯動性。對預算的控制度不夠，缺少有效的預算調整制衡機制，使得預算和實際情況出現偏差，出現預算不足的情況，便申請調整或者增加預算外支出。除此之外，整個預算的實施和控制，數據信息的傳遞比較落后，未能有效監控，常見超預算或者其他問題，且預算問題多在最后的財務審核和預算數據信息匯總環節展現，難以實現事前和事中的有效控制，預算風險的控制度不佳[1]。

（四）預算評價和考核

整個全面預算管理的實施，涉及的部門和環節很多，增加了問題和風險產生的風險，影響著預算的實施和控制。通過預算評價以及考核，能夠及時發現存在的問題進行調整。目前來說，在預算評價及考核方面，很多建筑施工企業沒有構建完善的機制。對于預算的執行情況，未列入績效考核中，對預算實際執行狀態缺少了解，使得考核評價標準以及激勵機制的作用無法發揮，難以促進企業基層職工以及部門養成成本節約的意識，經濟效益的把控不足。部分建筑施工企業采取的預算評價和考核方法，存在著主觀因素很強的問題，執行方為能夠完成預算任務，給出了高水平績效獎勵，甚至運用一些手段掩蓋工作情況，獲得自身的利益。此外，預算問題的反饋處理不及時，預算評價和考核的價值未發揮[2]。

表1 2017-2018營業指標對比表（單位：萬元）

三、建筑施工企業全面預算管理的實施策略

（一）案例概述

（某公司）公司注冊資本9282.01萬元，其中母公司持股94.94%。公司現有職工518人，其中各類專業技術職稱人員312人。公司主要業務為水利項目建設、河道疏浚、兩水投資業務（飲水及污水處理項目）等。近幾年由于國內、特別是省內疏浚業務市場萎縮嚴重，目前主要以水利項目建設與兩水投資項目為主。公司管理存在以下問題：① 企業各層級人員未樹立全面預算管理理念，預算還是財務部門的事；② 預算組織機構缺乏影響力，影響預算管理的權威性；③ 戰略目標設立不明確，部分年度工作目標難以具體化；④ 預算編報質量低、控制手段落后，無法有效控制日常經濟活動等。基于持續發展的目標，圍繞管理存在的問題進行優化。經過綜合分析決定采用全面預算管理模式，獲得了不錯的成效。現結合其實踐，進行經驗總結。

（二）應用全面預算管理前后情況對比

全面預算管理前后情況如下：

（1）企業主營業務情況分析。實施全面預算管理后，成本費用支出得到控制，降低了經營成本，提高了經濟效益，實現了公司的經營目標。營業情況整理如表1。

（2）對解決公司管理問題情況的評價。通過精細化管理降低隱形成本，優化了生產管理流程，從而做到企業資源的合理配置及整合，真正做到有效地、全面的降低企業全部營運成本，提高企業經濟效益的目的。

（3）對支持制定和落實戰略的評價。全面預算管理將看似遙遠的目標計劃進行了量化處理，促進了公司上下對發展戰略規劃的理解與認同，有助于公司按照發展戰略規劃的指引，逐年開展戰略轉型及戰略投資[3]。

（4）對提升單位管理決策有用性的評價。實施全面預算管理通過設置預算指標為檢查和評估公司日常經營活動提供了科學的參照依據，將經營結果與預算進行分析、比較，管理層可以及時發現和解決公司經營過程中遇到的問題，適時制定出強有力的經營應對策略[4]。

（5）對提高單位績效管理水平的評價。實施全面預算管理有利于績效考核激勵科學落地，通過各責任部門的關鍵業績指標完成情況衡量各部門和員工對公司的價值貢獻度。

（三）全面預算管理的應用總結

1.構建完善的成本預算編制程序

從全面預算管理的實施角度來說，要構建完善的成本預算編制程序。具體流程如下：① 下達目標。依據企業發展戰略目標，同時結合當前經濟形勢，制作好初步預測，制定財務預算目標，具體到投資開發項目計劃以及銷售目標等，提出有關于財務預算編制的具體政策，層層落實。② 編制匯總上報。依據財務預算目標，結合部門業務特點，綜合分析各類風險因素，調動基層員工的參與，共同討論分析，同時吸取以往的預算教訓，進行未來年度預算的編制，上報給相關部門[5]。③ 審查平衡。開展平衡審查時，預算管理部門要做好協調以及審核，針對發現的問題，提出具體的整改建議并且督促整改。④ 審議批準。由財務部門負責進行財務預算計劃的編制，同時上報給管理層。⑤ 下達執行。預算通過審批后，由財務部門進行細化分解，層層落實到各個部門，執行預算。

具體落實方面，根據公司的年度發展計劃，先由經營發展部、海外分公司、施工分公司以及子公司等業務龍頭部門進行市場預判，對年度市場行情及業務獲取情況進行合理預估，提出符合現實行情的年度經營目標。再通過組織各部門負責人會議進行溝通協商交流，強調各部門之間加強溝通，使各部門真正參與至預算管理中來，提出為確保公司經營目標的實現，需要配置的資源，涉及生產預算、成本費用預算、人力資源預算等方面，達到公司的資源合理規劃。同時在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設置目標體系，堅持計劃與預算并行的管理。

2.完善企業組織結構

全面預算管理的實施，要構建完善的組織結構體系，細化崗位職責，做好崗位職權分配[6]。實施的全面預算管理，為現代系統化企業經營管理方法，借助系統預算，對企業財務以及非財務資源，實施監督檢查以及控制，實現對整個項目全過程的全面反映。企業方面要結合全面預算管理工作要求和成本控制需求，完善組織結構，增強全體人員的責任意識，明晰組織結構，細化組織職責，保證預算管理和成本控制到位。需要注意的是，要設置專業化治理機構。通過設置監督委員會以及薪酬考核委員會等，具體負責內部控制以及風險管理等工作，提高全面預算管理水平。

3.構建全面預算管理企業文化

基于人性化預算管理目標，結合預算工作的特點，即復雜性，無論是人力，還是物力等，均囊括了各個部門以及全部的經濟行為，具體實施中，要注重加強部門溝通以及信息交流，調動全體人員的參與積極性，高效落實預算管理。貫徹以人為本的管理理念，充分調動職工的積極性，提高績效管理水平，為職工提供發展機遇，培養個性化員工，形成良好的企業發展文化，促使預算目標的實現。

4.構建完善的信息反饋制度

全面預算管理的實施，需要多樣化數據信息的支持，因此需要構建完善的信息管理體制。企業要基于當前的財務管理體系，引入信息化技術手段，搭建電子化信息反饋系統，實現對管理水平和工作效率的有效提高。通過信息整合，最大程度上減少信息不完整帶來的負面影響，通過部門資源共享，提高資源利用率，減少資源浪費，實現事前預防控制，減少預算外的行為發生。完成預算編制之后，進入預算執行以及控制環節，組織開展內部經營活動，做好預算差異化分析，明確差異出現的具體原因，做好問題產生原因的深入分析，提出具體的處理措施。定期組織開展預算分析會，動態化掌握預算執行情況，通過專業分析，了解預算和實際情況的差異，制定改善計劃和措施。

5.構建完善的績效考評機制

全面預算管理工作中，要做好績效考核。由人力資源部門負責進行績效目標的制定，設定定性目標以及定量目標。設定的定性目標，主要使用行為性指標進行考核；設定的定量目標，則利用結果性指標進行考核。其中，行為性指標具體從工作態度以及隊伍建設進行考核；結果性指標則從員工工作業績進行考核。結合職位高低，設定考核的比重。例如，企業高管以及部門負責人等，重點對工作業績以及表現進行考核，比重分別設定為70%、20%。基于績效考核的結果，運用相應的獎懲機制，調動人員的積極性，使其能夠高度重視全面預算管理以及成本控制，參與到預算管理實踐中，發揮全體人員的力量，實現對效益的有效控制。

6.構建成本控制獎懲機制

全面預算管理的高效落實，構建完善的激勵以及約束機制，有著重要的意義，能夠促使全面預算管理有效實施。具體構建時，可以借鑒其他企業的做法，制定科學合理的獎懲制度，規范并且督促考核績效，實現責任和權利的有機結合。除此之外，合理引導人員行為，實現目標統一。設置獎懲方法，要結合人的需求特點，展現多元化，滿足不同層次的需求，涉及物質以及精神等。

結語

綜上所述，全面預算管理在建筑施工企業管理中的應用，發揮著重要的作用，有助于提高成本控制水平，增加經營效益，推動企業持續化發展。本文結合當前全面預算管理實施存在的問題，提出了以下策略：構建全面預算管理企業文化；構建完善的信息反饋制度；構建完善的績效考評機制；構建成本控制獎懲機制等。