組織中信息管理與知識管理的影響關系探討

趙玄通

（英國謝菲爾德大學信息學院，英國南約克郡謝菲爾德S10 2TN）

在文字還沒有出現的時候，經驗和身體記憶可能就是最早期的隱性知識。文字的出現使知識的形態發生了轉變，顯性知識和隱性知識的轉化也開始了。信息管理的出現進一步改變了知識的運用方法。對組織來說，信息技術極大程度地改變了組織的架構和決策產生的方式。如今的社會，知識管理和信息管理缺一不可。知識管理為組織創新提供了可能性，而信息管理則為知識管理提供了技術上的方法。

組織被認為是自生命產生以來就存在的群體形態，但以人為本的組織是為了集合一群不同特長或專業的人的力量以完成目標。組織的演化過程會出現數據與信息、想法與知識的碰撞，為了盡可能解決這些問題，信息管理和知識管理才應運而生。最早期的信息管理是為了使復雜的實體文件合理化、結構化，方便不同人員都可以再次尋找到同一筆資料。但隨著計算機與網絡的發展，信息管理也變得更加寬泛與靈活。信息管理著重于它的主要過程，如信息的獲取、組織和使用。展開來講，信息獲取的位置、方式、正確與否、合規性，信息的存儲、檢索、再獲取，信息的應用、可能性都屬于信息管理的范疇。而知識管理是依附于組織的領域，它的最終目的也是為了更好地為組織提供創新與創造力。Katharine Schopflin和Matt Walsh在《實踐知識與信息管理實踐》中發表了他們對知識管理的看法：

知識管理理論，雖然它還沒有被這樣命名（其活動可以在“業務流程再造”和“智力資本”等術語下找到），但是它在20世紀70年代從一系列學術學科中產生，包括哲學、管理理論、信息技術、經濟學和社會學，并且主要發生在美國。制造業的衰退和勞動力成本的上升促使理論家考慮組織如何能夠以不同的方式工作，其獨特地賣點不應該僅僅是以盡可能低的價格生產大量商品的能力。斯坦福大學和麻省理工學院的理論家認為，在歷史悠久的工業國家，組織的真正價值實際上在于其智力資本［1］。

如何管理與運用這些知識是知識管理一直以來的目標。本文將從知識分享、決策、編碼化和個性化等組織行為層面，分析知識管理和信息管理的相互影響及其問題所在。

一、知識分享中的信息管理和知識管理

自工業3.0以來，企業中的管理者和領導者一直致力于將各個部門的工作效率最大化，卻遺忘了部門間的整合與交流也是至關重要的。工業4.0的到來使得各個部門間的交流加強，知識和信息的互通變得快速且便捷，一定程度上改變了制造業的商業模式。即使不是大多數現有的業務模型，工業4.0也會改變許多行業，這是整個社會的難點與挑戰，也是一個巨大的機會。即使在非工業領域，一般的企業或組織也需要以工業4.0的理念來管理公司，即知識的整合性分享與再創造。通過信息技術和信息管理，知識分享一定程度上改變了組織的架構，不再是簡單的自下而上或自上而下的，更多的橫向交流使得公司對于市場的緊急變化有著更敏銳的應對方式。

現代信息管理技術對知識分享的支持是有目共睹的，但是卻由于種種原因無法達到預期的效果。Katharine Schopflin和Matt Walsh認為獎勵勤奮的員工可能會損害他們分享知識的熱情，而且由于組織文化的差異，員工可能會害怕分享他們的知識、對安全性考慮過多或希望避免被認為是怠工。

在施樂公司的案例研究中，他們的領導者為了解決知識分享的動機問題，灌輸給員工知識分享的責任意識，并創建了名為“Eureka”的知識分享平臺。它將客戶工程師作為目標群體，使得每個工程師都能自由地分享自己的經驗，也給新人提供了學習新知識的平臺，從而擴大了知識擁有者的群體。“Eureka”為眾多組織內的員工提供了知識分享的平臺，為企業提供了顯性知識和隱性知識轉化的環境，基本解決了知識分享不便的問題，但也引發了新的問題，如信息技術不足帶來的語言翻譯問題。國際性的企業往往存在不同國家員工之間交流障礙的問題，雖然在過去這些問題只會發生于管理層次的員工中。如今技術成本愈發低廉，如在線聊天的軟件已經完全普及，跨語言的交流也非常常見。不同國家員工間的交流不同于口語交流，專業術語和專業短語都會成為翻譯系統的難點。“Eureka”也被期望可以應對快速增長的信息量。平臺一旦由于超出可承受的壓力范圍而崩潰，將會危害到企業內部的平衡。員工突然失去習慣性的分享環境，會造成工作效率的下降，依靠個人的經驗來判斷客戶報告的錯誤信息容易造成第二次錯誤，損害客戶的利益。知識分享平臺的崩潰也會導致信息交流的斷層，削弱各部門之間的整體性，甚至會使各部門再次回歸信息孤島的狀態。

知識共享在一定程度上解決了組織部門之間的信息孤島問題，雖然信息技術極大程度地幫助了知識分享，卻并沒有達到完美的程度。在信息技術愈發重要的時代，信息管理對知識管理固然提供了技術層面上的支持，組織卻依然會因為技術上的不足而無法完成組織的預期計劃，從而達不到預期的發展效果。小型組織會受限于技術人員以及基礎設施的資金不足問題，而大型組織大多受限于技術的瓶頸。

二、決策中的信息管理和知識管理

根據Henry Mintzberg，Duru Raisinghani和 AndréThéorêt的發現，決策通常是基于對資源的承諾做出的決定，首先是對行動的刺激，最后是實現最終的承諾［2］。這是一系列動作，并受動態因素影響。組織的發展永遠伴隨著決策的產生。在充滿挑戰和復雜的組織環境中，組織需要從過去的失敗中吸取教訓并取得成功，而不是一遍又一遍地重新發明“輪子”。由此可見組織的決策往往會伴隨著潛在的風險。類似于一種獨木橋的概念，每個決策都是孤注一擲的，結果也是充滿變數的。所以，決策者所依靠的經驗顯得至關重要。這就會引發一個問題，如何才能判斷決策者得到的經驗，即隱性知識是否是準確無誤的，或者說是符合組織發展的，這就需要IM的支持。在現代信息技術飛速發展的背景下，大數據、數據挖掘等新興技術也在各個組織管理層的領導下與各行各業融合，衍生出新的領域。比如對決策成功率進行計算，或者對決策成功后的變化進行預測，也可以進行失敗后的情況分析，減少組織的損失，從而做到對環境的快速應對，體現組織對環境的適應能力。

以亞馬遜為例，早在十幾年前，大數據技術并未嶄露頭角，技術人員只能依靠現有的一般分析軟件進行預測。這些軟件無法分析過多的數據量，也無法進行多種復雜的結構化數據整合，甚至無法做出預測。就是依靠這些“原始”的類似統計軟件，亞馬遜依然取得了巨大的成功。當時這種賠本式的討好顧客的營銷方式取得了成功，卻為決策的產生方式提供了新的方法，結合數據與信息的應用，做到了基于大量數據與信息的預測。通過幾年的技術性發展和硬件的革命性創新，亞馬遜轉虧為盈，真正做到了預測，甚至可以根據天氣、事件、節日等因素做到各個地區準確到個位數的商品運送決策。同樣的案例發生在臺灣地區。受限于地區內的數據量，臺灣的7-11便利商店更是將大數據的應用進行到了“極致”。它可以根據各種因素預測出每天早晨送往全臺灣超過4000家的全品類商品的數量。基于巨大的數據獲取量，臺灣7-11在無聲無息中就實現了連鎖型便利店到數據分析的企業轉型，甚至可以被稱為全臺最強的數據分析企業。

決策中也會伴隨著無法預測的災難。1986年1月28日，挑戰者號開始執行航天飛機項目的25項任務。升空前一天晚上，美國航天局和航天飛機固體火箭助推器制造商Morton Thiokol（莫頓·蒂奧科爾）的官員參加了一個電話會議，討論是否推遲航天飛機的發射。氣象預報員預測，第二天早上佛羅里達州的氣溫異常低，這可能會影響發射。在電話會議上，莫頓·蒂奧科爾的工程師羅杰·博伊索利認為航天飛機的O型環在低溫下可能表現不好。O形圈連接了航天飛機固體火箭助推器的各個部分，它的功能是防止起飛過程中的熱氣泄漏。最終，美國航天局負責人沒有聽取工程師的建議，導致挑戰者號升空不久就發生爆炸，導致全部宇航員喪生。美國航天局分析出了挑戰者號悲劇發生的技術性原因——一個O形環的破裂［3］。這意味著失事的直接原因被查清，但更深層次的決策和管理原因需要被討論和研究。從信息管理和知識管理的角度來看，組織內部的信息沒有得到有效的傳遞，知識也沒有被有效共享。表面上看，這是由于NASA負責人的決策失誤，但更深層原因是因為整個組織的系統性和結構出現了問題。類似于傳統的組織，信息無法被有效地傳遞給管理層和董事會，知識也沒有在不同層級、不同部門的員工之間共享。從上層的管理層到一般的員工，大家腦中的錯誤經驗驅動著悲劇的進行。當NASA中的所有人都認為小錯誤不會引發大問題的時候，這個念頭就無法被消滅，而非專業人員也因為知識的過于專業化無法及時發現問題，最終導致悲劇的發生。緊迫的時間限制和常年的“成功”發射經驗使決策者無法做出正確判斷。

為了更好地支持決策，不僅需要相對正確的隱性知識對決策的幫助，也需要信息管理方法和信息技術對決策的理性和數據化的支持。同時，信息技術也可以幫助決策者獲得相對正確的隱性知識即經驗。

三、編碼化和個性化中的信息管理和知識管理

Morten T.Hansen，Nitin Nohria，和 Thomas Tierney在《你管理知識的策略是什么》一文中定義了知識管理的兩種策略。一些企業將信息技術作為知識中心，明確的知識被收集并存儲在數據庫中，任何員工都可以輕松獲得數據庫權限并獲取其中的知識，這被稱為“codification”（編碼化）［4］。編碼化的好處是每個人都可以獲得可循環使用的知識，并且知識以可見的形式存儲，這更有利于傳播和員工培訓。而另一些公司以人為知識中心，知識的傳播和共享大多是面對面的，這被稱為“personalization”（個性化）。實行這種知識管理策略的組織更容易培養出專家，因為隱性知識無法被簡單地復制與傳播。當然，這兩種策略都存在缺陷。編碼化的缺陷在于員工是否愿意將自己的經驗、技能轉化為可見的、易分享的顯性知識。個人化的缺陷在于知識無法在所有員工中普遍地傳播，自發分享知識的問題依然存在。

以達能為例，他們摒棄了傳統的分享方法，采用以人為本的策略作為開始，最終建立知識庫的方法。在高層管理者的帶領下，一種非正式的類似于聚會的“Market”被推出。在一開始，出席的員工都是同一專業領域的，如銷售或研發部門。他們通過一系列的“游戲”讓參與者感受到了這種新的策略帶來的切實的好處：更高的工作效率，更有用的信息和經驗。后來，由于這種非正式的交流平臺越來越被員工認可，于是“Market”被廣泛地應用于跨部門、跨國家之間的知識共享。

知識為積累財富提供了可能性。Wu，Z.Y，Ming，X.G，Wang，Y.L和 Wang，L在《產品生命周期知識管理的技術解決方案：框架與案例研究》中認為知識工作者是組織中的資產，如何管理知識是組織和員工的首要任務。同樣，Kimiz Dalkir和Jay Liebowitz認為知識越來越被視為一種有價值的商品，它被嵌入到產品（尤其是高科技產品）和高度流動員工的隱性知識中。產品一定程度上代表了企業的文化，定制化和個人化的策略也可以應用在產品的研發上。企業的有關部門可以獲取客戶對產品的反饋，改善產品，從而提高客戶對產品的滿意度。信息技術的應用加快了信息管理的周期，作用于最終產品的生產時間也大大縮短。大數據、數據挖掘等技術都對客戶的偏好和意見做出預測，從而形成定制化與標準化并存的情況。Elena Macevi?iūt and Eric Thivant認為根據不同工作場所的需求和組織決策，AI組件也可以有助于提高連接管理的效率［5］。

以沃達豐為例，它是一家總部位于歐洲，為多個國家提供電信服務的運營商。沃達豐在近些年為了減少勞動力的支出，將其網站主頁的大部分客服人員替換為聊天機器人，并命名為“TOBi”。它們一開始只能回答非常簡單的問題，然而經過長時間的“營業”和背后復雜的深度算法的改進，以及語言學家的調整，它們已經可以基本替代傳統人工客服。這種類似編碼化知識傳遞的過程極大程度地促進了知識管理，組織也能切身體會到信息技術及信息管理為組織效益帶來的正面影響。

而達能作為歐洲食品行業的巨頭企業，他們也在尋求一種能讓供應商、客戶和自身共同分享實踐的環境。不同于傳統的CRM模式，通過這種環境，客戶與上游供應商之間的交流成本被極大壓縮，使用者對產品的反饋也能迅速被接收。這些交流都是通過非正式的方式，不會被記錄，所以許多基于想象的想法被迅速接納，為日后的創新提供了可能性。

作為知識管理的兩種策略，編碼化和個人化由于信息管理的加入而產生了靈活的變化，這種變化不僅表現在企業內部的敏捷性上，還表現為產品適應甚至主導了市場快速的變化。

四、結論

在知識分享、領導決策、編碼化和個性化等各個組織行為層面，知識管理和信息管理的相互影響是深刻的。在現代信息管理領域的沖擊下，知識管理的形態和方式發生了轉變。信息管理和信息技術為隱性知識和顯性知識的轉換提供了方法和環境，知識管理則為信息的再創造提供了可能性。在決策方面，信息管理和知識管理都非常重要，但知識管理中促使決策產生的隱性知識成為了關鍵因素。基于信息技術，決策者所持有的隱性知識才能夠得以更新并變得更正確。作為知識管理的兩種策略，編碼化和個人化也因為信息管理和知識管理的加入而更加靈活。

信息管理和知識管理的結合為組織帶來更強的市場競爭力和創新能力，為組織在多變的市場中提供更堅實的后盾。由于種種原因，組織行為中的信息管理和知識管理之間的相互作用關系有時無法達到預期效果，如：信息技術的支撐有時成為知識管理的瓶頸；管理者無法判斷應該根據數據還是基于經驗做出決策；編碼化和個人化的知識分享各有利弊。因此，需要刨除不符合時代發展的概念，不斷開發新的戰略，以促進組織行為不斷趨向完善。