制造型中小企業營銷人員薪酬管理模式探析

黎江（湖南工業大學）

■ 引言

薪酬管理通常是指有關企業員工的各項薪酬結構、薪級以及標準等一系列的活動。企業的薪酬管理制度在一定程度上可以激發員工的工作積極性和工作效率，同時，企業可以借助薪酬管理有效地控制企業的用工成本，提高企業的市場競爭力。

■ 制造型中小企業營銷人員薪酬管理存在的問題

（一）薪酬結構有待完善

首先，基本工資設計不合理。基本工資是制造型中小企業員工最基本的生活保障，影響著員工的工作積極性和工作效率。但當前制造型中小企業的基本工資多為職位工資，職位的等級較少，大多數銷售人員的基本工資相同；且缺乏工資彈性，基本工資長期處于不變的狀態，員工通過職位晉升提高基本工資水平的機會較低；同時，大多數制造型中小企業銷售人員的基本工資水平較低，與其他行業和其他職位相比，沒有突出的優勢。

其次，績效工資占比過高，且計算方式模糊。絕大部分制造型中小企業在營銷人員的薪酬管理上，因著重強調對員工績效的考察，導致績效工資在薪資機構中占比很高，這種薪資設計在一定程度上確實能夠刺激員工提升自身績效，但同時也不可避免地給員工造成負面心理壓力，致使員工對薪酬制度產生了抵抗心理。同時，絕大多數制造型中小企業的薪酬計算方式較為模糊，員工無法準確地了解具體的績效計算方式。

（二）福利設計不合理

制造型中小企業薪酬福利設置不合理。一方面，薪酬福利缺失且多樣化不足，當前部分制造型中小企業針沒有給予營銷人員相應的福利，受制于公司發展規模，中小企業無法提供更多的資金使員工福利多樣化，導致可以獲得福利的員工較少。另一方面，中小企業的福利設計缺乏個性化特征，在選擇員工福利的過程中，給予全公司員工相同的福利，無法滿足公司員工多樣化的福利需求，即便是福利狀況較好的其他公司，也沒有針對福利展開個性化的設計。

（三）薪酬制度執行情況有待完善

第一，制造型中小企業在營銷人員工資上往往設置過高的預存比例，導致員工工作缺乏安全感，影響員工的工作滿意度。第二，企業對員工績效考核缺乏長期性，頻次過高。企業通常在月末、季末以及年末對營銷人員的績效進行考核，無法從長期上綜合考慮營銷指標的難度，增強營銷人員的心理負擔。

（四）績效考核形式化，激勵形式單一，薪酬兩極分化

首先，制造型中小企業績效考核形式化。營銷人員薪酬管理的核心組成部分就是績效工資，績效考核的方法與頻率是影響績效工資的重要因素。中小企業的領導者缺乏科學的績效考核意識，導致公司內部的績效考核往往流于形式，無法發揮績效工資對營銷人員的激勵作用，降低員工的工作積極性。績效考核沒有得到中小企業充足的重視，使得企業內部的績效考核往往存在諸多問題。企業針對營銷人員的績效考核指標的設置較為單一，且沒有賦予其合理的權重，覆蓋面較窄，具有明顯的主觀性，嚴重制約了企業績效考核的公平性。

其次，績效激勵形式單一，薪酬兩極分化。當前制造型中小企業的激勵形式多為物質性激勵，包括績效工資、崗位津貼等形式，缺少非物質性獎勵的方式。企業應當創新績效激勵形式，將基本工資提高、培訓以及休假等形式納入營銷人員績效激勵中，更加注重員工的精神需求。同時，由于營銷工作本身具有的特征，導致營銷人員薪酬存在明顯的兩極分化。不同的員工的營銷能力存在較大的差距，只有少部分的員工可以完成業務指標率，甚至超額完成，拿到超高的業務提成，絕大多數員工則只能獲得公司的基本工資，出現嚴重的收入分化。

（五）薪酬戰略與公司發展不符，缺乏與員工的薪酬溝通

首先，制造型中小企業的薪酬戰略與公司發展不符。制造型中小企業通常采取低成本的薪酬戰略，通過較低的人工成本支出雇傭更高效率的營銷人員，在企業發展的初期，由于市場存在大量的空白，為營銷人員創造了大量的發展空間，獲得較高的提成。但隨著市場飽和度的不斷提高，市場競爭壓力不斷增大，低成本的薪酬戰略無法適應企業發展的目標，導致企業的發展缺乏高水平的營銷人才，影響營銷隊伍的穩定性。

其次，企業缺乏與員工關于薪酬的有效溝通。制造型中小企業對營銷人員的考核分析通常由人力資源部門在考核末期進行，沒有與員工進行有效的溝通，無法了解員工真正的需求，打擊營銷人員工作的積極性。

■ 制造型中小企業營銷人員薪酬管理優化措施

（一）優化制造型中小企業薪酬結構

首先，適時調整營銷人員的崗位工資和績效工資的比重。根據不同崗位，重新確定兩者的比例。不同崗位之間的比例存在差異是正常的，但是比例差距過大，則是不合理的。針對業務經理、區域經理和大區經理的崗位特點，優化崗位工資與績效工資的比例。例如，將業務經理的比例設置為6:4，將區域經理的比例設置為1:1。

其次，調整營銷人員提成比例。根據企業生產產品的種類，設置不同的提成比例，改變現有的統一化的提成比例。充分考慮產品的附加值以及可以為企業帶來的利潤范圍，對可以給企業帶來巨大利潤的高檔產品的提成設置更高的比例，對一些附加值較低的產品，降低其提成比例。

最后，優化薪酬結構，使其更具多樣化。營銷人員的工資構成應該更具綜合性，除工資外，應包括獎金、津貼、福利等形式。其中，每月按時發放員工的基本工資，部分留存績效工資實行季度發放；針對在公司工作年限較長的員工，提高其司齡工資。特別的，要注重對員工精神需求的考察，給予員工更多的非物質獎勵，包括健康體檢、休假等。

（二）調整制造型中小企業薪級以及薪酬檔次

首先，提高業務經理的基本崗位工資，優化崗位薪級調整方法。第一，當前業務經理的基本崗位工資過低，適度提高其基本工資，充分保障其基本生活水平，縮小不同崗位之間的工資差距，提高業務經理的工作積極性。第二，規范跨崗位薪級調整方法。對于初級的業務經理，若其在連續4個考核周期內，考核結果不合格，則公司人力部門應與其進行協商，調離崗位或者辭退；對于初級的區域經理，若其在連續的兩個周期考核結果不合格，則將其降為業務經理，同時降低其薪級；對于初級的大區經理，若其在連續的兩個周期考核結果不合格，則將其降為區域經理，并根據情況，對大區進行適時的合并。

其次，調整薪酬檔次。當前制造型中小企業的薪酬檔次通產為3級，可以對其進行調整，變為4級檔次。若目標業績完成率大于100%，將其劃分進入第四級，最高檔次；若目標業績完成率在80%～100%間，將其劃分進入第三檔；若目標業績完成率在60%～80%間，將其劃分為第二檔；目標業績低于60%，將其劃分為第一級。同時，可以根據學歷的不同，將其劃分進入不同的等級。

（三）完善制造型中小企業績效考核評價方式

首先，中小企業應建立起績效考核的專業指標。明確企業營銷人員的KPI指標，綜合考慮財務、客戶、內部運營等維度。將員工的考核培訓次數、工作年限等設為績效考核的關鍵指標。

其次，明確績效考核指標的具體權重。例如，可以從產品利潤率、銷售回款率、銷售費用等二級指標，確定財務關鍵指標的權重；從客戶投訴次數、大客戶流失率以及累積訂單量和客戶滿意度等二級指標，確定客戶關鍵指標的權重。在明確績效考核指標的權重后，根據指標考核的情況，給予績效考核評分。

（四）加強與營銷人員的溝通

在進行企業薪酬管理方案的制定時，要充分考慮營銷人員的想法，加強與營銷人員的溝通，形成企業內部良好有效的互動。企業領導與營銷人員之間的有效溝通，一方面，有利于企業及時的了解員工的需求，制定出更人性化的營銷人員薪酬管理方案。另一方面，有利于營銷人員充分了解企業的薪酬政策，明確薪酬的計算方法，提高營銷人員工作的積極性。

■ 結論

薪酬管理是人力資源管理的一個重要的組成部分，對于員工的工作積極性等具有重要的影響。當前我國中小企業的營銷人員薪酬管理模式仍存在諸多問題，薪酬結構與福利設計不合理，薪酬制度執行有待完善，績效考核形式化，激勵形式單一，薪酬兩極分化，同時，薪酬戰略與公司發展不符，缺乏與員工的薪酬溝通。本文通過對當前制造型中小企業營銷人員薪酬管理存在的問題進行分析，可以針對性地為制造型中小企業營銷人員薪酬管理制度的完善提供針對性的建議，促進其健康良性發展。