建筑施工行業(yè)人力資源供需現(xiàn)狀及對策分析

陳宏楚（廣西老區(qū)建設(shè)集團有限公司）

建筑行業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱型產(chǎn)業(yè)，對國民經(jīng)濟發(fā)展水平有直接的影響，通過積極建立企業(yè)良好的招聘渠道，源源不斷的輸送當(dāng)前建筑企業(yè)最需要的技術(shù)與管理復(fù)合型人才，給企業(yè)注入新鮮血液，并對各專業(yè)人才合理配置在適合的崗位，最終確保每個建筑工程項目得以有效推進，實現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量口碑與效益的雙豐收。

目前國內(nèi)外對建筑行業(yè)人力資源相關(guān)研究主要可以分為微觀層面、宏觀層面及微觀和宏觀通用層面。微觀層面常用的是基于企業(yè)內(nèi)部人員的變動、接替和轉(zhuǎn)移屬性，運用接替模型法、現(xiàn)狀核查法和馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣法的企業(yè)員工供需預(yù)測；宏觀層面的人員供給涉及因素眾多且關(guān)系復(fù)雜，Bing構(gòu)建了基于系統(tǒng)動力學(xué)理論的中國醫(yī)學(xué)人才供需模型；宏觀微觀通用層面HO在預(yù)測英國建筑業(yè)勞動力供給數(shù)量時，發(fā)現(xiàn)灰色模型所得結(jié)果的預(yù)測準確度高于ARIMA。這些理論方法對建立供需模型提供了很好的指導(dǎo)思路。

建筑施工企業(yè)員工主要可以分為企業(yè)行政管理人員、現(xiàn)場技術(shù)管理人員和一線操作人員三個類別，這類人群具有三類特點：（1）現(xiàn)場技術(shù)管理人員和一線操作人員流動性普遍較大，建筑項目的一次性導(dǎo)致項目結(jié)束后，項目人員須重新投身至新項目中或不得不解除勞動合同，這將嚴重導(dǎo)致人事變動且離職率高；（2）臨時工占比高，建筑項目的一次性和少量性催生了雇傭少量正式員工和大量臨時工的雇傭模式的產(chǎn)生，而目前的現(xiàn)狀又是從事臨時勞務(wù)的從業(yè)者大多文化水平又較低，如果要培養(yǎng)這批人才可能會因為剛剛培養(yǎng)出來又因為工資、崗位等跟不上預(yù)期，從而人才流失，雞飛蛋打；（3）人力資源需求量是時刻變化的，而且建筑施工行業(yè)自身的特殊性又使得其人力資源需求量呈階段性分布，這是因為項目在每個階段需求的數(shù)量和專業(yè)特點不盡相同，建筑行業(yè)本身是個大類專業(yè)，具體又可以細分出土建、安裝、園林和裝飾裝修等專業(yè)，子類的繁多更突顯出良好的人力資源管理是建筑企業(yè)賴以持續(xù)發(fā)展的主要推動力。我們可以清晰的看出人力資源的重要性，然而由于過去建筑工程整個行業(yè)的管理體制不完善，很多現(xiàn)場管理人員都是“包工頭”出身，并沒有系統(tǒng)的去學(xué)過專業(yè)的管理知識，因此，建筑企業(yè)應(yīng)該重視人力資源供應(yīng)上的合理配置，強化人才引進，不斷提升人才建設(shè)的整體質(zhì)量，從而實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展。

■ 當(dāng)前建筑施工行業(yè)在人力資源供需方面的主要矛盾

（一）建筑行業(yè)裙帶關(guān)系太重，缺乏科學(xué)的人才引進機制

在當(dāng)前的市場經(jīng)濟發(fā)展形勢下，企業(yè)在經(jīng)營過程中都是以追逐經(jīng)濟利益為主要目的，落實到每個項目中更是如此。而建筑行業(yè)過去一直沿襲的選拔人才方式都是看重經(jīng)驗和工齡，對與項目領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系較好的更是容易得到青睞，所以每個工程項目負責(zé)人在組建項目班子時都會優(yōu)先挑選自己比較信賴的“老資格”和“嫡系”員工。這雖然部分解決了用人中的失敗風(fēng)險，但一定程度上也限制了技術(shù)和管理上有創(chuàng)新能力的員工加入，更有甚者會可能形成項目班子的利益小團體，導(dǎo)致無法有效的監(jiān)督。而如果缺乏有效的監(jiān)督，就有可能導(dǎo)致部分項目組成員徇私舞弊，為了中飽私囊在項目上偷工減料，管理上則懶政不作為，對不符合操作規(guī)程的工序聽之任之，最終導(dǎo)致該項目徹底失敗。

（二）建筑行業(yè)不重視后備人才儲備及建立良好的人才晉級通道

目前很多建筑施工企業(yè)對于人才儲備關(guān)注遲緩，未建立后備人才庫，高精尖人才奇缺，常常是前一批員工剛流失，后腳才考慮招聘新員工，招進公司的員工也沒有明確的晉升方式，甚至?xí)x升、提拔和培訓(xùn)等機會往往與人際關(guān)系掛鉤，主觀隨意性太大。但與之相矛盾的，卻是許多中小企業(yè)對外招聘新員工的時候，常常會要求其具備相關(guān)工作經(jīng)驗以及工作多長年限這些條件，這就出現(xiàn)了一方面施工企業(yè)不愿意花時間精力培養(yǎng)沒經(jīng)驗的實習(xí)生，另一方面對已經(jīng)成型的人才又沒有防止流失的措施，惡性循環(huán)沒能留下真正有助于企業(yè)長遠發(fā)展的員工。同時上級領(lǐng)導(dǎo)和職工之間也未做到有效溝通，相互之間隔絕，領(lǐng)導(dǎo)不了解員工們的情況和內(nèi)心真實想法，管理方式簡單粗放，員工在公司內(nèi)沒有歸屬感，這樣的結(jié)果往往也會造成部分員工心態(tài)失衡，失去工作積極性，最終導(dǎo)致人才的流失。

（三）建筑施工企業(yè)招工的特殊性和待遇的不匹配

大部分一線的技術(shù)管理人員都是常年跟著項目走，今天在這個城市，明天可能又去到鄉(xiāng)村。而工程行業(yè)本身艱苦的工作環(huán)境，往往會產(chǎn)生較高的薪酬心理預(yù)期，但大部分中小型施工企業(yè)薪酬待遇明顯低于員工預(yù)期，且缺少必要的獎金激勵機制，甚至部分施工企業(yè)不遵守誠實守信原則，拖欠員工工資獎金成為常態(tài)，致使一部分員工人浮于事、不思進取，而一部分看不到希望的員工做不了幾年就頻繁跳槽，造成了員工隊伍的青黃不接。尤其是接受過高等教育的管理人員和技術(shù)骨干的流失，更加劇了施工企業(yè)人才流失的困境。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，一個合同期滿后，建筑施工企業(yè)人才流失近乎達到50%，似乎員工只成了企業(yè)的匆匆過客一般。

■ 解決建筑施工行業(yè)人力資源供需矛盾的可行性措施

（一）全面分析企業(yè)配置需求，內(nèi)外結(jié)合提升員工質(zhì)量

人力資源部首先需要向相應(yīng)的生產(chǎn)部門和職能部門認真具體的了解目前需求，才能有效的提升招聘效率。可以通過每類項目的專業(yè)針對性的補充人員，比如高新科技運營類項目，由于子系統(tǒng)種類繁多，且這些子類都具有很強的專業(yè)性，可以特招一批具有某專業(yè)特長的員工在不同的項目中兼顧，以便能發(fā)揮此類人才特長，也可以節(jié)約公司需要在不同項目中配置此類市場較為缺少專業(yè)人才的成本。而房地產(chǎn)項目，由于綜合性比較強，更多的應(yīng)該選擇一專多能的人才，比如除了懂土建知識，還需要兼通裝飾裝修和景觀園林，以便于能更好的維持項目組的穩(wěn)定，避免頻繁調(diào)動導(dǎo)致的交接問題。

人才的尋找方面按照人適其事、事宜其人的原則，除了及時通過招聘會的方式引進優(yōu)秀人才，更多的是需要加強培訓(xùn)學(xué)習(xí)在內(nèi)部挖潛。可以舉辦講座并鼓勵員工積極參與，特別是推動一級建造師等建筑行業(yè)緊缺的執(zhí)業(yè)資格人才隊伍的建設(shè)，通過這些短期鍛煉后爭取做到獨擋一面，使他們能迅速投入到一線工作，以期盡快解決部門人員配置不合理的局面。

（二）完善人才管理基礎(chǔ)工作，杜絕項目本位主義

不斷完善企業(yè)人力資源管理制度，規(guī)范流程，對項目從業(yè)人員責(zé)任落實到位，增強對項目運營情況的全方位掌控，協(xié)助和指導(dǎo)項目配置相關(guān)資源，有效建立年輕員工的跟蹤培養(yǎng)機制，加強后備人才隊伍建設(shè)，通過各種積極有效的措施，使有限的人才資源達到最大的使用效能。

在項目班子搭建方面要統(tǒng)籌規(guī)劃，多給年輕有干勁的員工機會，加強項目實施過程中的監(jiān)管，限制項目經(jīng)理人事上過高的特權(quán)，預(yù)防項目上出現(xiàn)“老資格”和“嫡系”小團體，鼓勵以事實說話的工作方式。最終通過不斷加強專業(yè)技術(shù)人才隊伍建設(shè)，使項目各專業(yè)結(jié)構(gòu)分工趨于合理和完善。

（三）努力推進薪酬制度改革，重點關(guān)注績效考核效用

摸索一套適合自己企業(yè)特點的薪酬福利制度，在員工自身薪酬構(gòu)成與崗位需求間建立合理的聯(lián)系，在員工價值創(chuàng)造與所得環(huán)節(jié)之間尋求合適的鏈接方式，主要目的在于推動員工通過對項目做出的貢獻獲得應(yīng)有的回報和價值體現(xiàn)，真正體現(xiàn)多勞多得的分配激勵機制，從而促進人力資源的良性循環(huán)和價值最大化。在解決外地一線員工的工作家庭平衡方面，一是可以多考慮就近招聘當(dāng)?shù)貑T工，二是給予愿意出差去外地的員工一定的出差補貼。如果是雙職工的夫妻，則應(yīng)鼓勵一起安排到新的項目，同時在住宿和小孩就學(xué)方面提供便利，以便他們能更好的照顧到家庭。

在績效考核方面要力求做到公平公正，對員工的日常表現(xiàn)工作上應(yīng)側(cè)重動態(tài)考察，彌補年度一次性考核的片面性，建立以日常考核為基礎(chǔ)，年度考核為重點的績效考核制度，人力資源部應(yīng)加強與員工的溝通了解，鼓勵員工加強自我進步，建立長效的人才選拔機制，擴大人才選拔范圍，為未來選拔優(yōu)秀管理人才提供依據(jù)。

■ 結(jié)論

建筑施工行業(yè)隨著技術(shù)與管理模式的升級轉(zhuǎn)型在悄悄的發(fā)生著變革。在內(nèi)外部巨大的競爭壓力下，施工企業(yè)為了確保核心競爭力得到提升，做到可持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)管理者將人力資源管理工作放在更重要的位置上，“人才強企”的觀念正逐漸得到更多人的認同和支持。在這個過程中，提高人力資源管理意識，規(guī)范人力資源管理行為，建立科學(xué)的人才隊伍建設(shè)機制，才能為企業(yè)的長遠發(fā)展起到助推效應(yīng)。作為我們?nèi)肆Y源的從業(yè)者更應(yīng)有清醒的認識，并做好充足的準備。