一場刀刃向內的自我革命

文／孫萬芹 丁劍北 李 萍 張 琳

中國石化勝利石油工程公司人力資源改革瞄準高質量、高效益。

●勝利石油工程人大踏步走出去，活躍在全國多地。 攝影/張 玉

這是一場眼界向內的自我革命——外委轉自營，自己的活自己干；這是一場單位之間的聯動攻關——打破單位壁壘，內部業務承攬，激發一池活水；這是一條走出去創效的艱辛之路——對外拓展市場，人均創效能力大幅提升……

年初以來，中國石化勝利石油工程公司聚焦歷史包袱重、用工總量大、人均創效水平低等“頑疾”，舉全公司之力打響人力資源優化攻堅戰。壓減勞務型外委項目、優化業務承攬結構、嚴控項目用工、清理長期不在崗人員等各項工作協同開展，為持續攻堅創效行動提供了源源動力。

直面矛盾，找潛力點

回顧勝利石油工程公司人力資源改革的步伐，今年2月召開的一場人力資源價值增值推進會不得不提。

彼時，受新冠肺炎疫情影響，勝利石油工程公司的鉆機動用率只有20%。2019年底，公司剛剛扭轉了多年連續虧損的被動局面，實現了經營性盈利。如何保住勝利果實，一場由內而外的自我革命之箭破弦而出。

“持續經營性盈利的基礎并不牢固，略有風吹草動就非常被動，公司大而不強。”“輔助后勤業務持續虧損局面尚未得到根本性好轉，歷史包袱重、創效能力低的短板依然明顯。” “必須抓住公司實現經營性盈利的有利契機，狠抓人力資源結構不合理這一短板，補強輔助后勤創效能力不足這一弱項，鞏固扭虧脫困成果。”在這次會議上，勝利石油工程公司執行董事、黨委書記張洪山的動員令，毫不避諱地直面生產經營尤其是人力資源管理的矛盾短板。

2019年全口徑用工總量25116人，其中輔助、后勤人員高達7822人；2019年共發生外委費用近30億元，工資總額才24.45億元，外委費用比工資總額都高……

一項項成本打開分析，問題就擺在眼前——用工總量大、創效水平低，改革包袱重、歷史欠賬多，內部人員富余與外委費用高居不下的矛盾并存。

走出去創效人員只占12%，還有很大的潛力可挖；外委費用30億元，降下來就是省下來——這是自我反思，也是潛力分析；是現實難題，也是增收創效的發力點。

破解人力資源難題的路子，在勝利鐵軍眼界向內的膽識中逐漸明晰。

刀刃向內的革命

要先從哪里撕開一道口子？抓主要矛盾！

勝利石油工程公司以勞務型外委業務轉自營為切入點，整合各單位資源，將勞動強度相對較小、技術含量相對較低的項目轉為自營，逐步壓縮外委費用，把效益留在內部。

“2020年，公司勞務型外委費用計劃比去年減少1.1億元。會議召開之后，很快見到效果。到一季度末，勞務型外委項目清退就已經接近全年目標的90%。”勝利石油工程公司人力資源部（黨委組織部）副總經濟師兼組織編制科科長侯哲說。

事實上，勝利石油工程公司人力資源優化改革并不是一蹴而就，而是一直在完善改革方向，緊跟市場導向，服務于市場經營。

低油價寒冬期，為了生存，勝利石油工程公司主動拓展海外市場，打地熱井，甚至是打低附加值井。去年市場回暖，激勵員工從后勤返回一線，主業隊伍占比從61%提升到68%。今年的主要任務是清外委激活力，調整人力資源結構，提升人均勞動生產率。

撕開一道口子，闖出一片天地。勝利石油工程公司提出了“依法合規清理一批、尊重意愿退出一批、嚴格制度規范一批、體現價值調劑一批、外委轉自營盤活一批、低端項目退出一批”的工作思路，連續出臺了《人力資源統籌優化考核辦法》《人力資源統籌優化“十不獎勵、五要問責”實施辦法》《關于依法合規強化用工管理、提升人力資源管理效能指導意見》《對外業務承攬人員調整管理暫行規定》等管理規定，為全面開展人力資源統籌優化和價值增值工作明確了“施工圖”。

理清了思路，邁開了步子。勝利石油工程公司內部全面清外委降成本，減少效益流失點；各單位之間打通壁壘，整合全公司市場和人力雙向資源，挖掘全公司潛力，集中力量辦大事；對外走出去承攬業務，拓展外部增效點。

三大方向，每一步都以實現員工價值增值、單位止虧減虧扭虧為目標。勝利石油工程公司蹄疾步穩，人力資源優化和人力資源價值增值效果不斷顯現。

創效沒有天花板

乘勝追擊！怎么變人力資源“包袱”為財富？勝利石油工程公司認為，就是把合適的人放到合適的崗位，創造最大的效益。

渤海鉆井從保潔、門衛等低端外闖項目崗位中選拔出個人素質高、業務能力強的人員，承攬了測井公司資料解釋、鄂安滄輸氣管道運維保、西北項目道路施工業務等16個高端項目，月人均創收達11000元。

“前兩年業務承攬只要業務談成了就行，現在是年創收低于3萬元的項目直接退出。業務承攬項目既要保證數量，更要兼顧輸出效益和投入產出比。”渤海鉆井人力資源科科長夏振剛說。

“要發揮我們的石油工程技術專長，堅持走中高端之路，重點培育鉆井監督、錄井服務、地質服務、管道維修等高附加值項目，探索開發‘管理+技術’服務型項目，果斷退出低端低效項目，加快推動業務承攬從‘中低端’向‘中高端’轉型。”張洪山說。

從“中低端”向“中高端”轉型意味著崗位創效能力的提升。今年以來，勝利石油工程公司64個業務承攬項目中，人均創收10萬元以上的項目占比達32.81%，人均創收能力同比增加1.42萬元/年。

改革激活的是一池春水。“截至目前，已實施勞務型外委項目轉自營56個，盤活自有用工948人，減少勞務型外委費用支出8007萬元；對外輸出業務承攬人員897人，創收6695萬元。”侯哲只是粗略算了算，距離年初計劃已十分接近。

對勝利石油工程公司而言，最大的收益并不是賬面上的數字，而是人力資源結構調整帶來的企業活力。“原來的情況是盤子就這么大，主業拖著輔業這個包袱走。輔業員工干與不干差不多，大家沒有積極性。現在是主業、輔業兩條腿一起走，多干多得。干活的人多了，創效的能力就強了，盤子越做越大。”侯哲說。

今年，勝利石油工程公司優化盤活用工2815人，預計年度減少勞務型外委費用1.1億元，業務承攬創收8000萬元以上，可持續高質量發展的基礎越夯越實。