不到“長城”非好漢
——專訪中石化潤滑油公司江蘇銷售公司經理任東風

文／本刊記者 周志霞

“聯合作戰”雖然初戰告捷，但未來要想在市場上占有一席之地，尚需努力。

任東風任中國石化潤滑油江蘇銷售公司經理時，是2019年3月。

僅僅一個月后，他就與中石化江蘇石油簽署了“聯合作戰”相關協議。仔細算起來，雙方真正實行“聯合作戰”的時間還不到一年時間。

如此短的時間能取得這樣的業績，江蘇公司的整體思路是什么？雙方還將怎樣抱團取暖？未來又有哪些規劃？本刊記者對任東風進行了專訪。

▲任東風

品牌提升

中國石油石化：任經理您好！自從“聯合作戰”以來，潤滑油銷量翻著番地往上漲，特別是“易享節”活動達到16萬桶，您覺得成功最重要的原因是什么？

任東風：最重要的是解放思想，畢竟思想是行動的先導。我來江蘇以后就想，該怎樣帶領大家從自身的局限和原有的慣性中解脫出來，如何突破思維定勢，如何走出既定的格局，沖破舒服的障礙，跨越能力的陷阱。

為此，我們在解放思想方面做了大量的工作。比如我們把長城潤滑油賦予“國油惠國人”的理念，一方面讓顧客轉變觀念，從觀念上認可我們國家自己的潤滑油，不能讓我們國家遭受更多的損失。另一方面，讓員工層面轉變觀念，我們生產出了高品質潤滑油，就要把實惠帶給國人，不能讓國人遭受損失。就是要賦予員工新的內涵，工作上真正的意義，員工感到自己責任重大了，工作積極性就會提升。

中國石油石化：“國油惠國人”的理念，從另一角度也是想讓顧客加強長城品牌的意識。過去幾十年，我們長城潤滑油在車用市場份額非常少。從品牌的角度您怎樣看？

任東風：這要從幾個方面來說。

一是我發現一個有意思的現象。無論殼牌、美孚，或者別的品牌潤滑油，它的logo都是與公司標志一致的。中石油潤滑油雖然叫昆侖，但標識至少也有寶石花。只有長城的logo與中石化完全不符，所以很多人不知道“長城”是中石化旗下的，對品牌會有一些弱化。二是國際潤滑油公司品牌意識非常強。比如生產出來的新車要填裝第一口潤滑油時，國外的公司要求用他們的潤滑油要在注油口打上品牌標志。如果汽車廠家不同意，他們寧可不賣給汽車客戶油品。三是整個大環境的原因。中國私家車主95%不懂潤滑油，不懂就說得不算，那么誰說得算呢，汽車修理店的員工說了算。因為這些人從事換油的工作，所以顧客就認為他們懂油品。其實，他們也太不懂，只是哪個產品獲利高他們就推薦哪個品牌。

所以，從這幾個方面，我們國內好的品牌潤滑油，包括中石油昆侖也是一樣，都淪落為不知名品牌。未來無論“聯合作戰”怎樣做，宣傳工作一定是重中之重，是常抓不懈的事情。

兩條腿走路

中國石油石化：您覺得“聯合作戰”雙方還有哪些待磨合的地方？

任東風：需要磨合的地方還很多。首先還要感謝對方的全力配合和支持。如果沒有江蘇石油這棵參天大樹，車用油市場的發展會更難。當然，現在我們把潤滑油公司中嵌入江蘇石油這棵參天大樹上，怎樣有效地動轉，就需要磨合。

比如，2019年我們規模客戶的門檻定為年需求量30噸的用戶，且首次進貨要超過3噸以上，才能享受“聯合作戰”的政策。現在看來，這個門檻定高了。今年我們就把規模客戶的門檻降低到年需求量10噸，首次進貨量也不限制，只要連續有量即可。這樣我們就能把“聯合作戰”的相關政策最大化發揮。

再比如，加油站層面采取具體促銷方式也需要磨合，究竟是油非互促還是非非互促更好，我們都處在摸索階段。促銷手段多種多樣，但我們要找到一種方式既不對石油公司非油品銷售造成影響，又能實現我們雙方公司的利益最大化。所以，這是我們需要逐漸探索和磨合的。

中國石油石化：我們知道以前沒有“聯合作戰”的時候，車用市場有一些經銷商在做，現在“聯合作戰”會不會形成干擾？

▲江蘇省近2700座中石化加油站都是江蘇公司拓展市場的堡壘。

任東風：我倒是覺得是在相互促進。一方面“聯合作戰”以后潤滑油在價格方面走向規范，江蘇石油和經銷商的基礎價格是一樣的。我們在具體分工這方面也有規定，如果是石油公司開發的客戶，經銷商就不要去做。相反，經銷商在做的石油公司也不能做。

另一方面，因為每個區域只有幾個經銷商，比如在鎮江車用潤滑油經銷商只有3家，完全覆蓋不了。以后的趨勢是，通過加油站資源擴張網絡。加油站人員多、網點也多，加油站員工對周邊比較熟悉，有一定的人脈。我們就可以發展加油站的員工，讓他們來做。當然，江蘇公司的業務人員會給予一定的技術支持。做得好的話，加油站就有可能成為一定區域的經銷商，這樣整個市場就實現全覆蓋。從這個層面上講，其實是兩條腿走路，相互促進。

未來可期

中國石油石化：現在我們結合新零售的模式，在汽車后市場上逐漸發力，未來有哪些規劃呢？

任東風：對我們這樣的潤滑油公司來講，潤滑油賣出去只算實現了銷售，真正的成功是要讓顧客不僅買了潤滑油，而且要在800家汽修廠來換掉，那才算完成了消費。雖然“聯合作戰”以來我們取得了一些業績，但現在看來買潤滑油的顧客還是不多，能固定到汽修廠來換油的更少。這就說明顧客黏性不高。如果他不在我們汽修廠來換，很可能就變成一錘子買賣。當然，“聯合作戰”的時間還不長，市場需要培育。

對此，我們設定了一定目標：就是每天“一站一桶”。聽起來非常簡單，但也不太容易實現，所以我們又設定了三個階段。第一個階段的“一站一桶”需要借助潤滑公司導購來實現，我們稱之為助燃；第二個階段的“一站一桶”，導購撤回，加油站自己完成，我們稱之為自燃；第三階段的“一站一桶”，加油站不僅每天要完成“一站一桶”，而且還要確保顧客到我們的換油點來換油，我們稱之為易燃。如果明后年我們能實現這一目標，就說明我們逐漸把顧客的消費意識轉變過來了。

中國石油石化：長期來看，您對國內車用潤滑油在國內占有一席之地是否有足夠的信心？

任東風：當然有信心。一方面，我們有江蘇石油近2700座加油站為依托；另一方面我們的目標很明確，就是利用新零售模式，把汽車后市場這塊業務做起來。以后汽修點還會增加，會越來越規范。在這個過程中，我們要做好兩個轉換。第一個轉換是將輕油的顧客轉換成長城潤滑油的顧客。比如，顧客到加油站，我們贈送潤滑油電子券，可以用電子券買潤滑油，自然而然地就把輕油轉變成潤滑油的客戶。第二個轉換，是把潤滑油客戶轉化成修理廠爭搶的客戶。為做到這一點，江蘇公司已經開發了換油小程序，車主會選擇離家近還是離公司近的地方換油，甚至周末出去玩，可以預約換油，玩夠了油也換好了，還省了停車費了。這樣一來，就把潤滑油客戶轉換成修理廠爭搶的客戶了。

此外，我們還要注重上下聯動，就是線上購買要與線下換油做到聯動。如果僅是線下購買，就局限了一部分顧客，局限了我們的銷量。石油公司的網上平臺有1200萬粉絲，這都是我們巨大的客戶資源，我們可以通過一定的條件給他們贈券。

總之，一件事情開始總是很難，但我相信，只要客戶用了三次中石化長城潤滑油，就會成為中石化的宣傳員，就會成為長城潤滑油的推廣者。從這個層面講，我對未來充滿了信心。如果這方面做好了，我不敢說市場份額達到50%，未來30%還是有可能的。

不到“長城”非好漢！江蘇公司和江蘇銷售聯合作戰初戰告捷，但要到達理想的“長城”路還很長。

路雖長，共擔當。