探索國有企業管理人員崗位評價工作的實施

丁心卓

（中化二建集團有限公司，山西 太原 030021）

引言

A 企業是一個擁有6000 人的大型國企，屬于化工建筑類企業，該企業絕大多數崗位都屬于管理崗位，一直以來實行的都是崗位薪酬制，薪酬標準依據的是職務等級和職稱等級，對同級或同類別的崗位薪酬水平一樣，沒有考慮到崗位的差異化，也沒有拉開適當的薪酬差距，存在“能力高低一個樣”的不公平現象。近年來，企業活力有所下降，該企業計劃對薪酬結構實施市場化改革，使企業的薪酬體系達到外部競爭性和內部公平性，實現“一崗一薪、易崗易薪”。通過調研發現，該企業要想開展薪酬結構改革，實施對不同崗位的崗位評價是第一步工作，也是必要工作。

一、崗位評價及方法選擇

“不患寡而患不均”形容的是公平對于管理工作的重要性，尤其對于人力資源管理中最為敏感的薪酬管理，公平顯得更加重要。通俗地講，薪酬的公平就是“多勞多得，少勞少得”。如何評價“多勞”還是“少勞”，一方面要靠績效考核，對工作完成的數量和結果進行評價；另一方面要對崗位本身的相對價值進行評價。本文重點是探索如何對崗位的相對價值進行衡量，也就是崗位評價。

崗位評價是在崗位分析的基礎上，對崗位本身所具有的價值（如對企業的影響、責任大小、工作強度、工作難度、工作條件等）進行評價，從而確定各崗位在企業內部的相對價值及相互關系的過程。崗位評價是企業薪酬分配的重要依據，常見的評價方法有排序法、分類法、因素比較法、要素計點法。根據A 企業規模大、管理崗位占絕大多數的特點，本文探索使用要素計點法開展對管理人員崗位進行評價。

要素計點法是一種量化的評價方法，在國際上已有廣泛的應用。該方法將所有的管理人員崗位分解成若干個薪酬要素，對每個要素進行分級界定，同時對要素下面的各個指標根據不同的水平賦予一定的點數，然后對每一個崗位各項指標分別進行評價計點，最后根據總點數確定該崗位的相對價值。通過要素計點法可以實現對每個崗位的量化評價，結果直觀、員工易于理解、便于操作。

二、崗位評價的要素和指標選擇

A 企業屬于施工類企業，偏重于生產經營和現場施工，每年都要完成各項經濟指標。結合企業特點，對于該企業管理人員的崗位評價可以選擇下列3 個要素10 個指標：

其中，崗位資格指完成本崗位所具備的知識、技能和經驗；難易程度指本崗位的勞動復雜性、勞動強度、勞動環境及溝通程度；崗位責任指本崗位對企業的重要程度，所要擔負的職責范圍、考核力度及承受的心理壓力。

三、崗位評價的程序

（一）準備階段

1.由人力資源部門對企業各類管理人員開展崗位分析，建立崗位說明書。崗位說明書包括崗位描述、崗位職責、任職要求等，作為將來進行崗位評價的主要依據。

A 企業管理人員崗位評價策劃的評價標準體系

2.成立崗位評價專家小組。對專家組成員的選取有如下要求：一是對企業的業務和管理非常熟悉，在企業內部有一定權威；二是能夠分別代表不同部門的要求；三是必須擺脫個人利益，站在企業整體利益的角度，必要的時候可以引進外部專家；四是由公司主要負責人擔任組長，提高信服力。整個專家小組的人數應控制在11-15人，選擇單數。

3.確定崗位評價方案和評價標準體系。該項工作是整個崗位評價的核心工作，由人力資源部門提出方案，按照“三重一大”決策程序，分別由黨委會、總經理辦公會和董事會審議討論，形成最終的方案。其中核心的地方有兩點：一是確定3 個評價要素每個要素所占的權重；二是對10 個評價指標分解為不同的水平等級并賦予不同的點數。A 企業應根據自身的業務特點、工作性質、公司戰略、經濟指標等要素，適當賦予每個評價要素不同的權重，賦予每個評價指標不同水平相應的點數。經過分析和調研，對A 企業管理人員崗位評價策劃的評價標準體系如下：

通過上述崗位評價標準體系，我們看到，一共有10 個評價指標，每個指標點數最高為100 點，總點數為1000 點。每個指標對應的不同評價要素有不同的權重，分別是崗位資格（20%）、難易程度（50%）、崗位責任（30%）。這樣，根據每一個指標的評價點數乘以相應的權重得出實際點數，最后將10 個指標的實際點數相加匯總，得到每個崗位最終的實際點數，我們就可以根據最終的實際點數對崗位進行排序，建立企業的崗位等級結構，為建立崗位薪酬體系提供重要依據。

（二）培訓階段

該階段主要任務是對專家組成員進行培訓，使所有人熟悉崗位評價的工作流程、指標含義、評分標準及注意事項。另外，需要在培訓中選擇一個標桿崗位，標桿崗位就是一把能夠衡量其他崗位相對價值的尺子。結合A 企業特點，選擇技術員崗位作為標桿崗位，一是因為技術員崗位在該企業數量最多，具有代表性；二是技術員崗位是該企業核心業務的支撐崗位，分布在各施工現場；三是對技術員崗位能夠清楚地進行描述和分析，便于和其他崗位進行比較。

（三）評價階段

崗位評價工作依據的工具有3 個，分別是崗位說明書、標桿崗位評分和崗位評價標準體系。具體工作流程是：第一，將崗位說明書、標桿崗位評分和崗位評價標準體系發放給專家組成員，并做評分講解；第二，專家組成員對每個管理人員崗位進行獨立評價計點；第三，匯總評價表并統計點數結果；第四，對評價結果進行審議，對差異較大的崗位進行重新評價；第五，通過重評和糾正，統一結果，最終形成各崗位綜合得分，并建立企業崗位等級結構。該崗位等級結構需要按照企業“三重一大”決策程序進行審議、公示。

（四）反饋和修正階段

崗位評價工作剛開始實施的時候，需要給予半年或一年的試用期。試用期間，一是廣泛收集企業員工的意見和建議，將匯總后的意見和建議報送崗位評價專家小組審議；二是對照各崗位實施前后的薪酬變化情況，看看是否符合預期變化，是否達到預期目標；三是由專家小組根據反饋的情況出具新的實施方案，經企業相關程序審議后正式實施。

四、要素計點法存在的缺陷及注意事項

要素計點法適合于對大型企業管理崗位的評價，但其自身還存在一定的缺陷，在實施過程中還有一些注意事項：一是要素計點法的設計和實施都比較復雜，對企業的管理水平和管理成本要求比較高，有時候還要吸取外部專家的意見；二是評價過程存在一定的主觀因素和利益分歧，因此如何制定科學的量化指標非常關鍵；三是需要得到廣大員工的理解和支持，有些員工會因為本崗位的點數差異產生一定的排斥心理；四是在評價過程中一定要注意評價的是崗位本身，不要受到目前崗位上所在的人的干擾；五是崗位評價結果要與外部人力資源市場上同樣崗位的價值水平進行比較和調整；六是崗位評價結果不代表薪酬結果，二者之間還需要根據企業的實際情況建立科學的對應關系。