小微企業不同生命周期人力資源管理策略研究

曹琦

【摘要】小微企業在我國經濟發展中居于重要地位，是活躍我國經濟必不可少的一部分。小微企業存在若干發展階段，不同階段對應著不同的發展特點。不同階段影響小微企業發展的因素眾多，而人力資源管理有著舉足輕重的作用。如何匹配合適的人力資源管理策略進而促進小微企業的長足發展是本文研究的主題。

【關鍵詞】階段? 策略? 小微企業? 人力資源管理

一、小微企業生命周期的特征

生命周期理論最早源于美國學者，該理論認為每一個企業都有自身的生命周期，不同的生命周期具有相應的結構特點，從而確保其適應市場。針對于生命周期，可以劃分為以下階段：初生代、成長期、中生代、成熟期、“癌癥”晚期。我國的小微企業相比于國外平均3年的生命周期而言，只有2年，相對較短。2年時間不長，并非都需要經歷，部分小微企業不同于一般的企業，會實現跨階段發展。在初生代，一旦市場機遇出現，小微企業就可能像雨后春筍般快速萌出，并迅速尋找生存的大樹，也就是投資方。只要投資順利、發展順利，小微企業立馬進入高速成長期。隨之進入中生代和成熟期后，如果繼續順利發展，那么立刻進入“癌癥晚期”。但是這里的晚期并不是指小微企業死掉了，而是“破繭成蝶”，脫離小微企業的名號，進階為中型企業。

為市場所熟知的這類小微企業有摩拜、滴滴。其中以摩拜較為典型，摩拜就是應市場機遇而生，起于人們騎行便利的初心，加上投資方給力，自身發展順暢，迅速遍布大江南北，在全中國掀起共享單車的旋風。后來發展得風生水起，順利完成了小微企業的全部生命周期，活得胖胖的、健健康康的。滴滴的發展相對來說更加曲折一點，在南方推廣之時遇到了較大阻力，后來一路過五關斬六將，成功搞定優步，使得優步灰溜溜地爬回了美國，自己成長為當前出行領域的老大。

二、小微企業生命周期人力資源管理問題

（一）初生期問題

對于新生代的小微企業來說，企業的規模還很小，在浩瀚的市場海洋中就好像小蝦米，隨時都有可能被大魚吃掉。新生代的問題主要集中于以下方面：其一，沒有專門的人力資源管理部門。這是普遍的問題，新生代的小微企業可能由創始人兼任人力資源管理一把手，創始人需要親自把關人才招募培訓等，需要親自考核新生代員工的才能。這個時候好比盤古開天辟地時期，一切都處在混沌階段，權責不清、職責不明的問題比較明顯。其二，招聘渠道不科學。小微企業沒有辦法像巨無霸企業那樣具有相當的知名度，巨無霸企業大手一揮，人才不招自來。而小微企業由于成本有限，資金不足，大多只能東找找、西湊湊，找來的是精英算走運，找來了渾水摸魚的也自認倒霉。各類渠道招來的人才不一定是真人才，而資金成本卻消耗了。其三，小微企業更加重視學歷而非能力。學歷一張憑證就能夠證明，而能力卻需要日久天長才能夠表現出來。小微企業往往缺乏真正識別人才的能力，本來是真人才卻由于是不出名大學畢業的而斷然拒絕，本來是不怎么樣但由于名校畢業的而欣然接受。只重其表而忽視長遠是小微企業招聘人才之時容易犯的毛病。

（二）成長期問題

小微企業在成長期往往依靠家庭和朋友紐帶，缺乏真正的人才骨干引領企業發展，小圈式經營比較明顯。主要面臨如下問題：其一，創業者和初始成員缺乏專業化的能力，無法帶動企業朝著專業化的方向快速發展。其二，激勵機制缺乏。創始人一人說了算，如果加上這個創始人還是獨裁型的，那麻煩就更大了，任人唯親、任人唯友，非親非故有功不獎，沾親帶故無功受祿。其三，新鮮血液缺乏。小微企業由于規模小，難以吸引優秀的人才進入，久而久之機器運轉不靈，鏈條生銹。很多教育公司就死在這個環節，現代教育公司往往都是名校畢業生創立，創立初期，大家群情昂揚、斗志不減，但是成長期矛盾很快凸顯出來，往往很多人成家立業，又想自己掌控公司話語權，相互之間失去了初期的精誠合作，轉向了斤斤計較之路。

（三）中生代與后期問題

這是一個關節點，是小微企業發展的分水嶺。要么徹底羽化成蝶，要么就此衰落下去，一命嗚呼。到底是分叉到欣欣向榮之路，還是走入死胡同，關鍵在于企業的核心團隊。此間面臨的問題：其一，雖然有了專門的人力資源管理部門，卻幾乎形同虛設。這是眾多小微企業發展到這一階段的最大毛病，創始人和初始團隊目光短淺，只把眼光盯在當下，盯在業務和產品上，幾乎無視人力資源管理部門的作用。人力資源管理部門則更像是后勤服務部門，所請來的人往往也很難滿足企業的發展需要。創始人無視這一部門卻又設置這一部門最終只會埋下滅亡的種子。其二，資金鏈條斷裂。這也是小微企業很容易面臨的問題，初期和成長期融來的資本被消耗殆盡，投資人看不到希望之后就終止了下一步的跟投。就這樣，小微企業面臨斷糧的絕境，而恰恰是這時候最容易人心動亂。其三，核心團隊瓦解。前面說到，創始人給企業挖的坑太多，填也填不上，補也補不完，這個時候，識時務者為俊杰，初期一起打江山的團隊面臨瓦解，創始人只能眼睜睜地看著人走茶涼，團隊解散。

三、小微企業生命周期所遇問題的對策

（一）初生期相應對策

初生期是最欣欣向榮、精力旺盛的階段，小微企業要在這個階段非常用心，確立正確的戰略目標和彈性的管理制度。并且創始人在本階段可以成立非正式的人力資源管理部門，這個部門的核心任務就是要圍繞戰略目標進行各項工作。首先，創始人一開始就要樹立唯才是舉、不拘一格的正確用人觀念并制定正確的激勵制度。

初生代小微企業最需要兩種人：一種是有經驗的人才，這種人才往往年紀也大了，但是創始人不應拒絕，更不應害怕認為這樣富有經驗的人會對自己產生威脅，必須要有海納百川的氣度，富有經驗和專業能力的人才可以使得小微企業避免走很多彎路，帶領企業盡快化蛹成蝶。在管理上，這種人才要舍得給股份、薪酬，已達到吸引和激勵目的。另外一種就是有沖勁的悍將，這種人往往沒有什么證書也沒有什么高學歷，就是敢于向前拼搏的壯士，企業的創始人要不惜一切代價延攬這類人才，這類人才可能是吃一頓飯認識的，可能是咖啡館喝咖啡認識的，可能是體育館鍛煉認識的，也有可能是偶爾聊天認識的，也有可能是別人推薦的，不管怎樣，只要創始人覺得有一技之長、有干勁，就不要吝惜錢財，舍得給，讓這些人竭盡其才。這類人才只要在后期證明了自己的能力就可以直接晉升，不用懷疑也不用管什么年齡、資歷。這兩類人才是創始人在初生代最需要延攬的人才，也將成為未來企業成長的核心骨干。所謂激勵制度就是有功就賞，有錯也罰。需要根據企業的實際狀況具體制定。確立科學的招聘策略。不要一條路走到黑，說不定這條路就是碰不到人才，又有什么法子呢？所有渠道都可以試一試。

（二）成長期相應策略

這個階段非常關鍵。第一，要敢于直接選拔初生期表現優秀的人才，不要管這人多年輕、多沒資歷。只要證明的確有能力，就要大膽任用，大方給錢財獎勵，給予晉升，給予一切能夠給的，激發其最大潛能。第二，關懷人才、激發競爭。關懷人才就是創始人要懂得體恤下屬和員工，不要只利用這些人的才能，而不給予相應的關懷，這種關懷最基礎的就是錢財和薪酬，但不僅僅如此，還包括家庭、身心關懷。其次，激發競爭。要在現有人才的基礎上激發競爭，讓表現不好的人加快趕上，讓表現好的人繼續立功，激發公司全體員工的競爭心，要創造一種局面，那就是盡管企業這一階段沒有延攬新的人才，也要使得大家像奔流入海的江湖之水那樣洶涌澎湃，而非死氣沉沉的一灘池水。

另外，企業的創始人需要改變之前的領導風格。以前是為了發展需要可能獨斷專行多了些，到了這一階段，由于前期延攬的人才這個時候已經起來了，而且需要這些人才發揮自身獨當一面的能力，因此創始人也要隨之適應這些人才的崛起，要給予這些人才權責，虛心聽取這些人才的建議，只要建議好，哪怕人才向創始人開炮，創始人也不要介懷，反而要感到欣喜。只有這樣敢于向創始人開炮，指出創始人不對的人才才能擔當起未來發展的領航重任。創始人要牢記自身只是舵手，自己的身份是引路人，絕不是三頭六臂的哪吒，也不是本領通天的孫悟空，哪吒和孫悟空應當是企業的人才。

（三）中生代及以后的相應策略

這是小微企業能否羽化成蝶的最后階段，這一時期企業的創始人需要尤其用心經營。這一階段，人才各司其位，各項業務也走向了正軌，對于人力資源管理部門，創始人需要重視起來，不能再由自己一手把控。創始人需要找一位得力干將鎮守人力資源管理部門，由得力干將負責人力資源一切活動。這個時期，人力資源管理部門的負責人必須要制定規范化的制度，使得人力資源活動得以有章可循。創始人要支持人力資源管理負責人的工作，不能把所有資金全部投入到業務和產品當中，需要協助人力資源的負責人經營好人力資源相關活動。只要人力資源管理部門一把手能夠有效遵循制度實施，小微企業就能夠順利度過這一階段，進化到下一階段。

四、結語

綜上所述，本文先是探討了小微企業生命周期的特征，之后論述了小微企業各個階段面臨的問題，并且進一步闡述了每個階段應當采取的人力資源管理策略，以期能夠為小微企業開展人力資源管理活動提供參考。

參考文獻：

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