天然氣企業輸氣工程成本管控

李佳茜

摘要：天然氣企業的輸氣工程建設規模大，加之由于種種原因造成工程超支，收益不理想等問題，導致投資成本高，投入產出比嚴重失衡。文章在分析問題及原因的基礎上，探討通過建立全員參與-全過程成本管控模式，有效管控成本，提高企業經濟效益。

關鍵詞：天然氣企業;輸氣工程;成本管控

一、研究意義

天然氣企業輸氣工程普遍存在前期投資大，后期維護成本高的問題，加之受政府監管及上游采購成本高的制約，燃氣利潤率偏低，導致投入產出比嚴重失衡，資金逐年緊張。因此，加強對大額輸氣工程成本的管控，對于縮短投資回收期，解決企業資金緊張，提高企業經濟效益意義重大。

二、成本管控內容

輸氣工程的成本集中反映在在建工程科目，主要包含建筑工程支出、安裝工程支出、在安裝設備支出、待攤費用基建支出等。在輸氣工程投產運營達到預定可使用狀態以后，在建工程科目轉入固定資產科目核算。成本問題轉化為固定資產的運行成本。輸氣工程組織與管理的好壞，直接影響在建工程投資的高低，間接影響固定資產的運行成本。因此，加強輸氣工程組織與管理是成本管控的關鍵。

三、存在的問題及原因

有的輸氣工程從前期實施到投產運營，暴露出來的問題頻頻，諸如招標程序不規范，材料、設備管理不善，工程超工期，監理程序不到位等問題，導致工程超支，甚至嚴重超概算。有的項目建成后部分產能閑置，增加了運行成本。分析暴露出的種種問題，原因有如下幾點。

（一）成本管控意識薄弱

由于天然氣企業將輸氣工程管理的重心放在工程質量方面，相對忽略了項目的成本管控。加之，人們都認為成本管控是專業的財務部門以及高層管理人員的職責，因此工程等其他部門參與度不高。成本管控意識薄弱，缺乏事前的預防，疏于事中的控制、事后的總結，無形中增加了很多成本，造成工程超支，嚴重的甚至超概算。

（二）成本管控機制不科學

天然氣企業由于欠缺相關成本管理制度或者現有制度不成熟，執行缺乏系統性，且缺少對成本管控績效的考核約束，存在崗位職責分工不明確，責權利劃分不對等問題。無法調動全員抓成本管控的積極性，讓成本管控工作在職能部門之間運行不暢，存在推諉扯皮現象。

（三）成本管控欠缺整體考量

部分天然氣企業早期為了搶市場、趕工期等原因，未認真履行前期考察調研程序。輸氣工程上馬前未對市場及下游用戶進行系統性深度調查，可行性研究流于表面。部分輸氣工程投產運營后，發現市場需求不足、下游用戶少，導致部分輸氣工程長時間閑置，投資成本無效加大，影響轉固后的運行成本，使用效率低下，無法取得預計的收益。

四、解決措施

建立全過程-全員模式的輸氣工程組織與管理，對有效管控成本至關重要。成本管控應貫穿輸氣項目的全過程，從前期決策階段開始直至項目投產運營、后評價。加強工程、運營、財務和內審等部門之間的協作聯動，提高全員參與度。

（一）項目決策階段

工程項目的可行性研究報告是企業決策依據的重要文件之一。天然氣輸氣工程具有一次性投資規模大、受益時間長等特點，且輸氣工程投產后受管徑大小制約嚴重，直接影響輸氣規模，因此可行性研究分析至關重要。可行性研究需要對輸氣工程建設中以及建設完成后的風險以及效益進行充分估算，應綜合考慮輸氣工程所覆蓋地區燃氣市場發展情況、下游用戶需求，結合氣源供應狀況，將輸氣工程資源和下游市場相匹配，盡量做到全面、準確、合理，避免盲目上馬輸氣工程。

（二）準備階段

1. 工程設計階段

（1）甄選設計單位。設計之初，要選擇擁有相應資質且經驗豐富的設計單位，杜絕三邊現象。設計的圖紙需滿足技術標準、規范要求，且在質量安全可靠的前提下，綜合材料的選取、施工工藝、后期養護維修等方面進行多方案比選，既確保工程質量，也要經濟適用，合理控制工程投資。設計單位編制的預算應準確、完整的反映輸氣工程的實際情況和設計文件的內容和要求。造價工程師必須進行現場調查，搜集相關資料，結合施工圖紙，準確計算工程量，合理套用定額。

（2）合理確定概算。部分國有企業和國有資金投資的輸氣工程為規避后期投資超概算后需要重新審批的問題，制定工程概算時故意夸大，導致后期無法管理施工方、監理方，輸氣工程投資遠高于同類項目。工程概算不合理， 最終都會導致成本控制難度大，成本控制無據可依的境地。因此，在開工前，天然氣企業應及時同設計單位、施工單位、監理單位共同協商，敲定工程方案，進而確定工程概算。

2. 招標階段

（1）履行公開招標。天然氣企業要嚴格按圖紙要求編制招標文件，確保工程量清單不增加、不漏項，招標文件條目清晰。采用公開評標方式，邀請相關工程、運營、內審、財務等部門聯合評標。評標過程中，依據報價綜合考慮，擇優選擇報價合理、施工經驗豐富的優質施工單位。施工單位的選擇，為今后施工現場管理及結算工作打下良好的基礎，是構建優質、安全工程的根本。

（2）強化合同管理。天然氣企業需要細化完善合同文本，確保合同內容全面、規范、有效。合同條款一定要明確開竣工時間、工程量、工程價款、工程進度及付款節點等必備內容，其次要明確約定因非不可抗力因素而導致的工程損失，如拖延工期、項目質量不合格等，如何進行爭議解決，如何賠償損失等。合同由各部門聯審，盡量規避合同風險點。嚴格按照招投標法要求，在限定日期內與中標單位簽訂合同。

（三）實施階段

1. 監督施工單位

施工單位受目前低價中標法的影響，往往采用低價競標，惡性競爭導致其在施工中偷工減料、不按規范施工和拖延工期等。不僅加大天然氣企業輸氣工程的投資成本，更影響工程質量，帶來事故隱患。因此，每個工程項目必須派駐經驗豐富的現場項目經理負責監督。對每道施工工序進行嚴格審查，防止施工過程中的偷工減料，同時對成本進行定期統計核算，對費用等量、價節約超支情況及其原因進行詳細分析，實施動態化成本控制，如果發現問題，及時上報并與施工單位溝通，責令其限期整改到位。

2. 嚴控工程簽證

當遇到復雜地質條件或實際情況要求確需變更施工圖設計，由監理工程師、工程項目經理、工程設計師、施工單位共同現場確認實際工程施工計量簽證。督促工程監理單位強化履職意識，開展工程定期、不定期檢查，未經審查批準的變更堅決不予確認及計量，務必要發揮工程監理的作用。確保每份工程變更簽證要經過監理單位和企業方的審查審批，留存完整的工序驗收記載。

3. 規范物資管理

采取甲供材模式的項目，要加強設備、材料等物資的成本管控。大額采購需公開招標或選擇多家供應商進行議標，零星物資采購進行比價采購，選擇性價比最高的供應商進行物資采購。同時，物資采購計劃要符合施工進度及設計要求，合理預計材料使用量，盡量不積壓不斷貨。按照工程項目進度發出材料，并及時進行賬務核算。實現倉庫、財務賬務系統實時聯網，定期進行賬賬核對。同時，施工過程中，對物資的耗用進行監督與核算。對物資超預算的情況進行分析，以便加強材料成本管控。加強倉庫保管，嚴格施工單位簽收出庫手續。公司內部工程、財務、審計等部門定期盤點和突擊抽查，核實庫存與物資的采購、領用情況是否匹配，更好的監管物資使用情況。

（四）投產運營階段

1. 加強內部預結算

工程結算作為工程成本控制的關鍵環節，這就要求企業內部應該建設一支管理水平高超、專業技術業務過硬的預結算人才隊伍，以保證工程結算的工作質量。預結算人員應多參與施工現場管理及項目驗收工作，盡可能親臨現場抽查變更的簽證，嚴格審查變更的合理性及必要性。預結算人員應當認真核對圖紙、施工單位報的工程量，初步核減部分工程量，降低工程結算費用，避免出現不合理的工程支出。

2. 適度提前決算審計

適當探索將決算審計提前的模式，盡量將部分竣工決算審計工作與工程結算審計同步實施，使兩者有機融合，以便于解決竣工決算滯后，到時建設工程現場不復存在，核實難度大的問題。加強財務部門與工程部門的密切配合，加強過程管控，及時掌握工程進度，核實資金撥付動向，發現任何問題，及時糾偏。

（五）后評價階段

項目投產后，天然氣企業應組織專業人員，對項目各階段效益、作用和影響進行系統和客觀的分析，重點是將工程項目成本與工程預算同概算進行科學比較和分析，聽取輸氣工程交付使用后運營部門的驗收建議。企業內部審計部門應該對年度內主要工程項目的成本及物資核算實施分析及評價，從中找出需要提升的管理環節，為以后投資的輸氣工程成本管控提供經驗，進而不斷提高管控水平。

五、結語

綜上所述，天然氣企業要想控制輸氣工程成本，必須要當做一個系統工作長期去抓。由企業負責人牽頭，建構完善的制度體系為成本管控工作提供保障，多部門聯動，全員參與。從項目前期、準備、實施、投產運營和后評價五個階段入手嚴格把關，構成成本管控循環往復的封閉網絡體系，真正自內而外地做好成本管控工作，為企業項目成本的科學管控注入新的活力，實現企業經濟效益。

參考文獻：

[1]趙娜.A市天然氣管道工程成本管理研究[D].長春：吉林大學，2019.

[2]王東巖.燃氣工程施工成本管理控制探析[J].中國總會計師，2017（12）：138-139.

[3]鄭風平.燃氣工程施工成本管理的控制與研究[D].廣州：華南理工大學，2012.

（作者單位：山西省國新能源發展集團有限公司）