未老咋先衰了

王勞殳：

“干多干少一個樣”這種現(xiàn)象在企業(yè)中很常見，導致出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因：一是青工“未老先衰”只是一種表面現(xiàn)象，其背后的原因隨青工個體的不同而不同；二是青工思想上的“未老先衰”并不是一朝一夕才出現(xiàn)的，而是思想問題長期存在的積累；三是個別領(lǐng)導對青工一些先入為主的認知，有針對性地采取更嚴厲的制度約束，更激化了這種思想。

青工思想上出現(xiàn)波動，存在得過且過的思想，若不及時處理，會造成工作失誤或拖延的現(xiàn)象，嚴重時會影響績效。社會心理學把一個人在群體中工作，不如單獨一個人工作時更努力的傾向，稱為社會惰化效應(yīng)。在團隊工作中，往往能發(fā)現(xiàn)小組成員你推我讓，抱怨所分配的任務(wù)太多或不喜歡，習慣把困難推給其他成員，最終不能完成任務(wù)。人們常常習慣把自己付出的努力和所得的獎勵，與別人或自己過去付出的努力和所得的獎勵進行比較。如果比較的結(jié)果證明是公平的、合理的，那么，就會心情舒暢地繼續(xù)努力工作，如果比較的結(jié)果得出相反的結(jié)果，就會產(chǎn)生不公平感，影響其積極性的發(fā)揮。還有一個原因就是責任分散。所謂責任分散是指在與他人共同工作時，個人有責任感下降、將工作推給別人去做的傾向。產(chǎn)生責任分散的原因在于，指向群體的責任壓力分散開來，落到每一個人身上的責任就很少了。因此，個人沒有什么責任壓力，而且互相依賴，產(chǎn)生推諉。從一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝的故事中就能看到責任分散的弊端。人越多，責任分散得越嚴重，個人的責任感越低，工作效率就越差。為了增強個人責任感，作為管理者，分配任務(wù)時，要有理智、寬容、開放的態(tài)度，明確各自應(yīng)承擔的責任與義務(wù)，防止下屬員工產(chǎn)生“法不責眾“的僥幸心理。做到賞罰明確，才能使工作進行得井然有序，這樣能夠避免許多無謂的紛爭，使員工保持較高的工作效率。

首先根據(jù)處理情緒的接受、分享、肯定、策劃的程序，接受青工的不良情緒，每個人在改革中的情緒波動是非常正常的，引導他們看到前景與希望，明白自身優(yōu)勢和內(nèi)在潛力點，讓青工知道每一個崗位都可以實現(xiàn)自我價值。面對改革的新變化，作為我們個體是可以通過改變自己的信念，增強內(nèi)在的能動力，更好地實現(xiàn)自我價值。從心理學角度，要按照先處理情緒再處理事情的原則，引導青工情緒的轉(zhuǎn)化，對問題多角度思考，通過運用傾聽、接納、換位思考技術(shù)，轉(zhuǎn)變青工觀念，接納自己的情緒，慢慢理清思路，找到事情解決的方向。

其次通過開展員工思想動態(tài)調(diào)查，了解每一名員工真實的生活和工作狀況，避免對青工產(chǎn)生認知偏差和投射效應(yīng)。作為黨支部書記要運用人本主義思想和馬斯洛需求理論，結(jié)合青工的自身情況，認真分析青工的真實需求，確立其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，努力幫助青工解決所面臨的生活和工作遇到的困難，消除存在的習得性無助現(xiàn)象。

第三對表現(xiàn)突出的青工進行物質(zhì)獎勵和精神表彰，引導青工學習勞動模范，做好正能量和榜樣的引領(lǐng)作用。鼓勵和引導青工單獨參與一些技術(shù)難度高的施工項目或者具體工作，給予一定的政策支持，激發(fā)青工的工作動力，避免責任分散效應(yīng)。

第四建立合理的薪酬福利待遇分配機制和基層隊、班組、崗位“目標績效管理”現(xiàn)場考核體系，制定詳細的目標考核細則，進行考核量化得分排名，將青工的個人目標和企業(yè)目標實現(xiàn)統(tǒng)一，多組織團體性活動，提升青工對企業(yè)的認同感和歸屬感。