陳春花：數(shù)字化時(shí)代管理者如何獲得協(xié)同效應(yīng)

一、數(shù)字化的本質(zhì)是什么

數(shù)字化在今天可能不僅僅是一個(gè)技術(shù)的概念， 它同時(shí)是一個(gè)代際的概念。我們?cè)诶斫鈹?shù)字化的時(shí)候，除了從技術(shù)的層面去看， 還有一個(gè)非常重要的部分， 就是要了解我們?nèi)绾瓮ㄟ^連接實(shí)現(xiàn)各種技術(shù)創(chuàng)新，把現(xiàn)實(shí)世界在虛擬世界中重建。 所以如果從定義上去理解數(shù)字化，它其實(shí)是重構(gòu)現(xiàn)實(shí)世界成為數(shù)字世界這樣一種全新時(shí)代的開啟。

數(shù)字化有三個(gè)本質(zhì)的特征：

第一個(gè)特征，連接大于擁有。今天跟以前不太一樣的地方， 就是能夠通過連接，通過不斷地共生合作，去找到可能性。

第二個(gè)特征， 現(xiàn)實(shí)世界與數(shù)字世界的融合，我借用一個(gè)詞叫做“數(shù)字孿生”。我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上半場(chǎng)有段時(shí)間， 會(huì)討論虛體經(jīng)濟(jì)是否會(huì)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生沖擊， 但是那段時(shí)間其實(shí)我沒有完全同意這個(gè)觀點(diǎn)， 原因就在于不是誰(shuí)沖擊誰(shuí)， 是兩個(gè)必須融合的問題。 當(dāng)我們來(lái)到互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，面對(duì)今天的數(shù)字化進(jìn)程，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)線上線下真的在融合，這反而是數(shù)字化的本質(zhì)特征。

第三個(gè)特征， 所有的變化都是由變化的速度帶來(lái)的沖擊。 你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多東西都?jí)嚎s在當(dāng)下， 無(wú)論是過去還是未來(lái)，其實(shí)都在現(xiàn)在發(fā)生。這就意味著， 我們對(duì)很多東西的理解都需要調(diào)整。 2020 年的春天在疫情的沖擊下，所有人忽然懂得：在線化、數(shù)字化是個(gè)必選項(xiàng)。當(dāng)每個(gè)人都認(rèn)為自己要做數(shù)字化的時(shí)候， 其實(shí)挑戰(zhàn)是非常大的， 你的組織一定要能夠順應(yīng)這個(gè)挑戰(zhàn)。 此次疫情對(duì)很多零售企業(yè)產(chǎn)生了非常大的沖擊，但還是有零售企業(yè)做得很好， 就是因?yàn)樗鼈兊恼麄€(gè)組織能夠快速進(jìn)入到數(shù)字化、在線化，來(lái)幫助大家解決需求的問題， 反而帶來(lái)一個(gè)逆勢(shì)的增長(zhǎng)。 所以我們?cè)谟懻摂?shù)字化這個(gè)概念時(shí)， 一個(gè)根本的核心就是你能不能在組織上有所變化和創(chuàng)新。

二、 數(shù)字化時(shí)代組織管理的三個(gè)判斷和一個(gè)結(jié)論

數(shù)字化時(shí)代的組織管理與以往相比確實(shí)有一些變化， 通過最近七八年的研究， 我得到了三個(gè)基本判斷和一個(gè)結(jié)論。

第一個(gè)判斷， 數(shù)字化時(shí)代組織管理與以往的不同點(diǎn)。 第一個(gè)不同是個(gè)體變得很強(qiáng)大， 所以個(gè)體與組織之間的關(guān)系變了。 我們以前都是要求個(gè)體服從組織的， 但是現(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)好的組織一定要找到強(qiáng)個(gè)體， 這個(gè)時(shí)候你才可以讓你的組織有創(chuàng)造的能力。 第二個(gè)不同是強(qiáng)鏈接的關(guān)系， 今天影響組織績(jī)效的因素已經(jīng)從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部。 就像在此次疫情中， 不管我們自己的水平多好， 影響績(jī)效的因素就是由外部決定的。 當(dāng)影響組織績(jī)效的因素從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部的時(shí)候， 我們就要有能力去理解， 組織面對(duì)的挑戰(zhàn)是一個(gè)真實(shí)的挑戰(zhàn)。 第三個(gè)不同是不確定性， 今天的技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新普及的速度加快， 組織跟以往不一樣的地方就是它的不確定性， 這種巨大的不確定給每個(gè)人都帶來(lái)了巨大的挑戰(zhàn)。 第四個(gè)不同是組織不再具有“穩(wěn)態(tài)”結(jié)構(gòu)，一定要“似水一樣”。最后一個(gè)不同是共生態(tài)， 我們要致力于共創(chuàng)價(jià)值生長(zhǎng)空間。

第二個(gè)判斷， 組織管理新舊邏輯之間發(fā)生轉(zhuǎn)換， 即組織效率底層邏輯改變。 我們?cè)诮M織管理中比較關(guān)注四個(gè)根本的問題： 組織的效率從哪里來(lái)？ 整個(gè)變化的路徑是什么？與其他組織成員之間的關(guān)系是什么？如何看待組織整體的能力？就像今天很多企業(yè)， 我們對(duì)它很重要的討論就是它的免疫力夠不夠， 這個(gè)免疫力其實(shí)就是看組織整體的水平夠不夠。 數(shù)字化使得組織管理新舊邏輯之間發(fā)生轉(zhuǎn)換， 組織必須是一個(gè)整體。 比如說(shuō)公司的營(yíng)銷部門強(qiáng)一點(diǎn)，制造部門弱一點(diǎn)，以前的管理者會(huì)認(rèn)為沒有問題。 但是今天營(yíng)銷和制造必須得整體強(qiáng)， 否則企業(yè)可能就沒有辦法面對(duì)這么大的不確定性。效率來(lái)源于協(xié)同而非分工。共生是未來(lái)組織進(jìn)化的基本邏輯， 企業(yè)和所有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)成員之間彼此互為主體。

第三個(gè)判斷， 組織管理新舊邏輯轉(zhuǎn)換的基本假設(shè)。 我們?cè)诮M織管理中，需要有一個(gè)基本假設(shè)，也就是說(shuō)到底什么東西是重要的， 原則是什么，價(jià)值觀是什么。 數(shù)字化時(shí)代的基本假設(shè)也有了變化， 它有四個(gè)基本的原理。 基本原理一，組織內(nèi)和組織間的協(xié)同成為效率的重要來(lái)源。今天的效率不再只來(lái)源于組織內(nèi)，還來(lái)源于組織之間的協(xié)同。 當(dāng)你了解數(shù)字化時(shí)代需要組織之間的協(xié)同和效率來(lái)源的時(shí)候， 你會(huì)發(fā)現(xiàn)討論整個(gè)全球化或者全球產(chǎn)業(yè)鏈轉(zhuǎn)移的話題并不容易， 因?yàn)樗欢ㄊ钦麄€(gè)系統(tǒng)的全球化和整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的整合效率。 只要中國(guó)的企業(yè)依然保持自己的效率最高、 成本最具競(jìng)爭(zhēng)力， 我們?cè)谌虻漠a(chǎn)業(yè)鏈中還是有自己的一席之地。 基本原理二，內(nèi)外分享機(jī)制確立是邊界重塑的保障。一定要幫助你的組織內(nèi)和組織外，確立一個(gè)分享機(jī)制。 讓資源流動(dòng)與分享不僅僅局限在組織內(nèi)部， 還要到組織外部。 基本原理三，企業(yè)要建立基于契約的信任體系。 當(dāng)企業(yè)有一個(gè)真正基于契約的信任體系的時(shí)候， 我們才真正能夠形成組織間的關(guān)聯(lián)。 基本原理四，從“競(jìng)爭(zhēng)邏輯”到“共生邏輯”的戰(zhàn)略認(rèn)知轉(zhuǎn)變。 從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)到共生， 調(diào)整整體的認(rèn)知其實(shí)才是關(guān)鍵。

這就是整個(gè)數(shù)字化給組織帶來(lái)的變化， 我把它總結(jié)為三個(gè)基本的判斷， 由這三個(gè)基本的判斷得到一個(gè)結(jié)論：組織管理由“分”到“合”演進(jìn)，以獲得系統(tǒng)整體效率最大化。 管理中的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，其實(shí)是講了三個(gè)“分”，勞動(dòng)效率是用分工做的，組織效率是用分權(quán)做的， 人的效率其實(shí)是用利益分享做的。 所以我們?cè)诮M織內(nèi)部強(qiáng)調(diào)組織管理的時(shí)候，我們其實(shí)是用責(zé)、權(quán)、利對(duì)等，就是分工、分權(quán)和分利。

但是今天在萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代背景下，我們要獲得系統(tǒng)效率，就必須進(jìn)行組織內(nèi)部和外部高效的價(jià)值創(chuàng)造。 這時(shí)就必須與外部協(xié)同，而非僅僅關(guān)注內(nèi)部的責(zé)、權(quán)、利。 因此，管理必須由“分”走向“合”，這個(gè)過程是為了實(shí)現(xiàn)整體的系統(tǒng)效率最大化。就像今天， 疫情使世界各國(guó)更加深刻地認(rèn)識(shí)到， 一個(gè)國(guó)家想要真正有效應(yīng)對(duì)疫情的沖擊， 必須形成一個(gè)全球的命運(yùn)共同體， 以開放合作的實(shí)際行動(dòng)攜手抗疫、共克時(shí)艱。 如果我們不能走到這個(gè)方向上來(lái)， 就很難在疫情的沖擊下真正找到出路。

三、 獲得協(xié)同效應(yīng)需要管理者做出改變

想要真正獲得協(xié)同效應(yīng)， 需要所有的管理者做出改變， 只有每個(gè)管理者都改變了， 我們才可以獲取真正協(xié)同的效率。 巴納德曾經(jīng)給經(jīng)理人的職能做了一個(gè)非常重要的界定，他說(shuō)“經(jīng)理人員的職能，重在維持一個(gè)龐大而復(fù)雜的協(xié)作能力的體系”。 也就是說(shuō)，作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，作為一個(gè)管理者，你要做的不是證明自己做得多好， 而是能夠維持一個(gè)龐大而復(fù)雜的協(xié)作能力的體系， 讓所有組織內(nèi)的成員都愿意為這個(gè)協(xié)作去做努力。

巴納德的定義告訴我們， 經(jīng)理人員有三項(xiàng)重要的職能：第一項(xiàng)，提出和界定目的， 就是告訴大家為什么要做這件事情。 第二項(xiàng)，發(fā)揮促進(jìn)作用以便獲得必要的努力。 第三項(xiàng)，提供溝通的體系， 讓大家理解我們可以一起來(lái)工作，而且上下同欲。

（一）管理層對(duì)協(xié)同管理行為的影響

企業(yè)想真正地?fù)碛袇f(xié)同的效應(yīng)和行為，管理層必須很清楚地知道，自己對(duì)協(xié)同管理的行為其實(shí)是有影響的， 這個(gè)影響會(huì)從四個(gè)方面來(lái)發(fā)生作用。

第一，管理層的主要假設(shè)。

管理層需要有一個(gè)非常清晰而明確的價(jià)值取向。 那些能在疫情中化危為機(jī)、 逆勢(shì)增長(zhǎng)的企業(yè)管理層都有個(gè)共同的特征， 就是在任何的逆境中，都要求保持增長(zhǎng)，都要求找到自己的解決方案。 這其實(shí)就是在說(shuō)， 如何能夠有一個(gè)真正的價(jià)值取向。 在此次危機(jī)中，我也給大家寫了一本新書《危機(jī)自救》，我為什么能在最短的時(shí)間內(nèi)完成這本新書？ 原因是我也有一個(gè)價(jià)值取向， 就是我們一定要在危機(jī)中找到企業(yè)的解決方案。 《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯有一本書，叫《選擇卓越》。當(dāng)他選擇追求卓越的時(shí)候， 他說(shuō)其實(shí)很重要的在于領(lǐng)導(dǎo)人，想擁有10 倍領(lǐng)先的領(lǐng)導(dǎo)力，第一個(gè)特征就是要高度自律，這就是領(lǐng)導(dǎo)人的價(jià)值取向。

在管理層的主要假設(shè)中還要理解， 合理的溝通體系能夠促進(jìn)必要的努力。 最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者并不要求別人為他服務(wù)， 而是讓大家不斷地認(rèn)同組織目標(biāo)， 讓大家為共同目標(biāo)服務(wù)。

第三個(gè)要理解， 有效的激勵(lì)促進(jìn)協(xié)同行為。華為的18 萬(wàn)員工為什么可以力出一孔？ 原因在于華為的一個(gè)非常重要的基本假設(shè)， 就是不讓雷鋒吃虧。 我們知道雷鋒最重要的特點(diǎn)就是合作、奉獻(xiàn)、利他，這也是協(xié)同行為最重要的特點(diǎn)。 華為通過它的激勵(lì)設(shè)計(jì)， 告訴大家不讓雷鋒吃虧，這就促成了18 萬(wàn)員工的協(xié)同行為。

第二， 管理層要有明確的價(jià)值觀。

明確的價(jià)值觀能夠起到非常巨大的引領(lǐng)作用。 阿里巴巴能夠有這么多創(chuàng)新，能夠給大家?guī)?lái)驚喜，很重要的原因是阿里巴巴的價(jià)值觀是非常明確的。 它的新的價(jià)值觀體系很重要的特征， 還是保有阿里巴巴最核心的部分，叫做“因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單”。

很多企業(yè)在擁有很多的創(chuàng)新單元、很多的事業(yè)單元之后，很難協(xié)同的原因是什么？ 就是因?yàn)楸舜瞬恍湃巍Ｋ晕覀儠?huì)用一個(gè)非常龐大、復(fù)雜的體系來(lái)進(jìn)行管理， 這樣就很難去做協(xié)同。

相信“利他導(dǎo)向”。 稻盛和夫取得了無(wú)數(shù)的成就， 包括他臨危受命解救日航，創(chuàng)造了一個(gè)神話。僅用一年的時(shí)間就讓一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)扭虧為盈， 創(chuàng)造了日本航空史上最高的盈利。 他的方法是引領(lǐng)日航所有的員工去理解什么是 “利他哲學(xué)”。 想形成協(xié)同的行為，管理層的價(jià)值觀具有很重要的作用。 如果在價(jià)值觀里不信任也不利他， 就很難去做管理的協(xié)同。

第三，管理層的有效溝通。

管理層學(xué)會(huì)有效的溝通， 就能夠理解、幫助員工真正去協(xié)同工作、創(chuàng)造價(jià)值。 我在管理溝通中做過非常多的調(diào)研， 發(fā)現(xiàn)非常有意思的一個(gè)現(xiàn)象。基層員工告訴我，往往在他們需要高層管理者的時(shí)候， 會(huì)發(fā)現(xiàn)高層管理者距離他們非常遠(yuǎn)。 當(dāng)高層距離基層特別遠(yuǎn)的時(shí)候， 其實(shí)就很難讓基層員工為了共同目標(biāo)而努力。

拿破侖在滑鐵盧一戰(zhàn)中徹底失敗，他把失敗的原因歸結(jié)于“很久沒有跟士兵一起喝湯”。 這說(shuō)明，管理層要讓大家為共同目標(biāo)去工作，就應(yīng)該有一個(gè)與員工溝通的有效方式。與此同時(shí)，管理層如果想讓大家能夠真正在組織外也做協(xié)同， 就必須有能力與外部成員做溝通， 彼此增進(jìn)了解， 并建立相互的信任與合作。

第四， 局部利益與整體利益的關(guān)系。

我們?cè)谧鰠f(xié)同的時(shí)候， 比較大的管理沖突其實(shí)就是局部利益與整體利益的關(guān)系。我自己在做研究，以及在帶領(lǐng)企業(yè)做整體轉(zhuǎn)型的時(shí)候，遇到的難題也是這個(gè)。 這其實(shí)是管理實(shí)踐中非常普遍的現(xiàn)象。

小說(shuō)《斑羚飛渡》描寫了一群被逼至絕境的斑羚身上發(fā)生的驚心動(dòng)魄的故事。 七八十只斑羚被獵人逼到懸崖邊， 懸崖與對(duì)面的山谷之間相距六米左右， 可是斑羚在水平線上跳躍的極限只有五米。 就在斑羚們進(jìn)退維谷、獵人得意洋洋之際，驚人的事情發(fā)生了。

在領(lǐng)頭斑羚一聲吼叫之后，整個(gè)斑羚團(tuán)隊(duì)迅速分成兩隊(duì)， 一隊(duì)是非常年輕、 弱小的斑羚， 一隊(duì)是年老、強(qiáng)壯的斑羚。當(dāng)發(fā)現(xiàn)年老的隊(duì)伍中斑羚數(shù)量比較少的時(shí)候， 年輕隊(duì)伍中就有斑羚默默地走到年老隊(duì)伍，直至兩支隊(duì)伍的斑羚數(shù)量相當(dāng)。

之后斑羚采用一老一少結(jié)對(duì)的方式，年輕斑羚開始起跑，老年斑羚緊隨其后， 一對(duì)一對(duì)徑直跳向?qū)γ嫔焦取Ｌ綉已轮虚g的時(shí)候，老斑羚正好在年輕斑羚的蹄下， 讓年輕斑羚借用老斑羚這塊“墊腳石”，一下越到對(duì)面山峰。 而老斑羚則垂直落下山谷， 用整個(gè)生命保持種族的延續(xù)。

這就是局部利益與整體利益中我常常給大家講的故事。 如果沒有老年斑羚的犧牲， 斑羚種群可能就滅絕了， 沒有整體利益是無(wú)法有局部利益的。 華為內(nèi)部曾經(jīng)展開過一次拿掉“部門墻”的大討論，他們的目標(biāo)就是通過內(nèi)部的協(xié)同， 保證盲人也能共同拼出一頭真正的大象。這就是我要求管理者懂得整體協(xié)同的部分。

（二）培養(yǎng)卓有成效的協(xié)同管理行為

協(xié)同管理的行為如何做到？ 其實(shí)可以從兩個(gè)角度去做。 一個(gè)是擁有卓有成效協(xié)同管理者的特征，另外一個(gè)是培養(yǎng)卓有成效協(xié)同管理者的行為。 我持續(xù)研究了非常多能夠做協(xié)同管理的管理者， 發(fā)現(xiàn)他們有五個(gè)共同的特征。 第一個(gè)， 行動(dòng)導(dǎo)向。協(xié)同需要信任，真正的信任來(lái)自于管理者的行動(dòng)。 第二個(gè)， 注重結(jié)果。 組織內(nèi)外的成員之所以愿意跟著管理者去做協(xié)同， 很重要的原因就是能夠取得成效， 所以管理者一定要幫助每一個(gè)成員取得成效。 第三個(gè)，愿意聆聽。懂得聆聽能夠幫助管理者從外部獲得有效的建議。 第四個(gè)，致力增長(zhǎng)。尤其是在逆境和危機(jī)之下， 增長(zhǎng)型的思維決定著組織能否持續(xù)增長(zhǎng)。 第五個(gè)， 要懂得欣賞。 如果管理者有能力去理解、欣賞、信任員工，員工就愿意跟你去做協(xié)同。人類在本質(zhì)當(dāng)中，最殷切的要求是渴望被肯定。 很多管理者職位越高，挑毛病的習(xí)慣越多，懂得欣賞的習(xí)慣反而在減少， 這時(shí)就沒有辦法形成有效的協(xié)同。

在了解了卓有成效管理者的五個(gè)特征的基礎(chǔ)上， 我們來(lái)看看如何展開管理者的培養(yǎng)。 根據(jù)那些在協(xié)同管理中真正高效率的企業(yè)特征，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)卓有成效的協(xié)同管理者的四個(gè)基本條件。

第一，“灰度管理”。“灰度管理”是華為高層管理者必須掌握的管理技能，任正非認(rèn)為，“開放、妥協(xié)、灰度式華為文化的精髓， 也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。”灰度管理就是要協(xié)調(diào)各種矛盾，包容各種矛盾，并在各種矛盾中協(xié)調(diào)出創(chuàng)新和結(jié)果。 其核心就是倡導(dǎo)包容和協(xié)調(diào)沖突。

我們?cè)趨⑴c華為19 級(jí)以上的管理層培訓(xùn)時(shí)， 針對(duì)灰度管理這個(gè)話題展開過深度溝通。 大家都知道從白色過渡到黑色， 其間有三百多種灰色。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們?cè)诤诎字g的變化是非常豐富的， 高管面對(duì)的問題會(huì)有幾百種不同的情況出現(xiàn)，所以管理者必須有能力去包容。

第二，授權(quán)信任。也就是說(shuō)我們可不可以真正建立彼此間的信任，幫助人家成功。 我從事組織管理的時(shí)間很長(zhǎng)，從事組織教學(xué)、組織研究的時(shí)間更長(zhǎng)， 組織系統(tǒng)真正的作用是幫助人成功、鼓勵(lì)人成功。如果整個(gè)組織系統(tǒng)不能幫助組織內(nèi)的人獲得成功， 管理者不能鼓勵(lì)員工真正地成長(zhǎng)起來(lái)， 這個(gè)組織系統(tǒng)其實(shí)是沒有存在意義的。 我常常看到我們的管理者會(huì)讓員工很泄氣， 本來(lái)他不講話可能還好一點(diǎn)， 等他一講話員工都泄氣了。 這其實(shí)就沒有辦法建立授權(quán)和信任， 讓員工能夠得以成長(zhǎng)。

第三，激勵(lì)激活。我看過非常多優(yōu)秀的企業(yè)， 能夠讓很多員工有創(chuàng)造力， 其實(shí)就是它們能夠不斷地激勵(lì)和激活員工的創(chuàng)新積極性。 谷歌獨(dú)創(chuàng)了“20%時(shí)間制”，允許工程師用20%的工作時(shí)間自由研究自己喜歡的項(xiàng)目， 甚至可以與本職工作不相關(guān)， 鼓勵(lì)員工與其他部門的同事相互合作、共同創(chuàng)造。 20%的時(shí)間其實(shí)就是一個(gè)激勵(lì)激活的方法。 類似的還有騰訊的“活水計(jì)劃”，這些完全不同的做法， 其實(shí)是用不同的激勵(lì)方案，激活組織成員，從而獲得真實(shí)的績(jī)效。

第四，技術(shù)平臺(tái)。企業(yè)要有能力去做真正的技術(shù)賦能， 我們今天之所以可以大范圍討論協(xié)同效率，就是得益于數(shù)字技術(shù)和平臺(tái)技術(shù)的發(fā)展。

四、改變從自我開始

面向未來(lái)， 管理者需要做出正確的決定，致力于兩件事情：第一件事情，致力于消除復(fù)雜性、創(chuàng)新客戶體驗(yàn)。 如果整個(gè)管理讓內(nèi)部變得非常復(fù)雜， 其實(shí)管理者就沒有辦法去面對(duì)外部巨大的變化， 所以管理者一定要致力于消除復(fù)雜性。 只有消除了這個(gè)復(fù)雜性， 才能讓顧客感知到全新的體驗(yàn)。第二件事情，致力于獲取系統(tǒng)整體效率。 管理者想獲取系統(tǒng)的整體效率， 就要想辦法與所有人成為伙伴。

最有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠不斷地審視自己的信仰， 是不是真正地服務(wù)于業(yè)務(wù)、服務(wù)于顧客，而不是去關(guān)心自己是否正確。 如果領(lǐng)導(dǎo)者只是關(guān)心自己是否正確， 其實(shí)就沒有辦法真正做一個(gè)協(xié)同管理的領(lǐng)導(dǎo)者。 對(duì)于我們管理人來(lái)說(shuō)， 數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)不在于技能，而在于心境。