提升企業財務共享服務的路徑探析

劉娟

（中國石油集團渤海鉆探工程有限公司 天津 300000）

引言

構建財務共享服務，對日益壯大的中國企業集團來說有著重要的意義。業務種類的擴大、下屬企業的增多、走出國門的需求等現實，給企業管理帶來諸多壓力，固有的財務模式已經不能滿足集團發展的需求，迫切需要從業務端出發進行流程再造。

1 財務共享的相關理論基礎

1.1 定義范疇

按照國際財務共享服務管理協會（IFSS）的定義，財務共享是共享服務下的一個分類，是一種分布式的管理模式，以IT技術為基礎，建立統一的共享中心（SSC），對傳統模式進行流程化和標準化的再造，將集團內所有關聯的企業實體甚至供應鏈上的其他企業納入共享中心，不限國家、地區和層級，目的就是優化管理結構、降低成本和提高效率，對內可以為下屬企業和員工提供高效服務，對外則可以為外部客戶提供增值服務[1]。

1.2 特點

從功能特點出發，財務共享服務有四個特點：

標準化。標準化模式是財務共享服務的最大特點和建立基礎，包括流程標準化、規范標準化、執行標準化等。

規模化。企業組織發展到一定規模，從降低成本、提高效率的目的出發，才考慮建立財務共享服務中心，同時為未來繼續擴大規模打下基礎。

技術化。財務共享服務是依托IT技術的發展而誕生的，也是伴隨IT技術在不斷創新優化，未來發展空間巨大。

服務化。越來越多的企業將財務共享服務進行獨立化運營，同時服務于企業內部和外部，滿足各方面的需求。

2 財務共享服務的建設動機

2.1 順應時代發展要求

早前，財政部在關于印發《企業會計信息化工作規范》的通知（2013）中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。在《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（2014）中提出：“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心。”近幾年，特別是黨的十八大以來，以習近平同志為總書記的黨中央提出創新、協調、綠色、開放、共享的新發展理念，指明了“十三五”乃至更長時期我國的發展思路、發展方向和發展著力點。共享既是順應時代發展的需要，也是推進社會高質量發展的需要［2］。

2.2 提高運營效率

分散的財務資源對企業來說不但會占用大量的人力、物力成本，更會造成運營效率低下，難以發揮出大企業規模效應。財務共享服務中心通過對分散的財務資源進行優化整合，有效地降低成本支出，優化工作流程，有利于加強集團對所屬企業的控制，多層次地提升效率。

2.3 提升風險管控能力

財務管控能力代表了一家公司的核心競爭力，是企業高效運行的關鍵所在，財務部門是極容易發生風險的部門，過于分散的財務資源會將風險散播，帶來隱患。建立統一的財務共享服務中心可以將風險歸一，用規范的標準來指導財務工作，有效地對關鍵業務、關鍵指標進行跟蹤和預警，也可以對關鍵部門甚至人員進行必要地監控，將財務風險降到最低。

2.4 提高核心競爭力

隨著大數據應用功能的增多，財務共享服務中心已然成為企業的大數據中心，通過信息服務有效解決企業規模擴大中出現的人、財、物的供需矛盾。新設業務或者子公司不必考慮財務、人力資源等職能支撐部門的限制，增強了企業擴大規模的潛力。將企業管理人員的工作重心從繁雜的非核心業務轉向核心業務，極大的提高了企業的核心競爭力[3]。

3 財務共享服務中心建設方案

筆者在SY集團從事財務工作，集團早期也是分散式的財務管理，每個分公司都有獨立的財務部門進行獨立核算，隨著公司業務的擴大，分散的模式帶來了財務人員總量過剩與結構性缺員矛盾、基礎性低附加值職能和高附加值職能發展不均衡、財務運行效率和創效能力與公司發展戰略不匹配等問題，給集團發展造成了很大影響，于2017年2月啟動財務共享中心建設。結合SY集團財務共享建設經驗，本文認為財務共享建設的方案實施需考慮以下幾點：

3.1 前期準備

在有了充分的調研之后，中心建設可以從財、物、人三方面入手準備。首先，財務共享服務的目的雖然是降低成本并帶來收益，但是在建設初期，需要投入較大資本，而且一旦實施不成功，效果將會大打折扣。其次，信息技術的支持是項目實施的基礎，統一穩定的IT系統是服務平臺健康運行的保障。第三，服務中心的建設離不開人的參與[4]。在SY集團，公司就是先將分散在不同地區的財務和業務部門的專業人員匯集進行統一的培訓和工作安排，對項目建設中的流程進行梳理，確保責任到人。

3.2 模式選擇

按照市場化程度由低到高來區分，可以分為基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式四種形式；從模式覆蓋面來區分，又可以分為集團財務共享中心、產業財務共享中心、區域財務共享中心和項目財務共享中心。企業在選擇時一定要結合企業實際情況和發展需要，循序漸進，逐步實施，不易求全求快。目前SY集團主要的財務需求來源于內部，近幾年產業鏈上的外部客戶也逐漸有財務管理的需求，因此企業選擇了以內為主、以外為輔的市場模式。

3.3 組織結構設計

根據企業的需要，財務共享中心可以有一個，也可以有多個；可以是獨立部門，也可以附屬于其他部門管理，SY集團成立了財務共享服務中心實體，獨立于總部財務部門，定位為運營中心、專家中心和創新中心，共享中心采用“1+3+N”的區域布局，服務集團公司境內外所有企事業單位。各地子公司的核算等職能全部歸到共享中心統一負責，中心對財務部以及集團內部其他職能部門提供數據支持服務。

3.4 規劃設計

首先是制定管理制度，主要分為內部制度和外部制度。以SY集團為例，財務共享服務中心建立后，規范了業務制度和運營管理制度，包含核算及報告、運營支持、財務管理、風險管控和綜合管理等方面。其次是業務流程的設計，通常由幾方面組成：總體說明、總體原則、相關名詞解釋以及具體流程構成。第三編制崗位操作標準。集團統一的崗位操作標準是財務共享服務中心的工作要求之一，不同財務崗位的操作流程和責任以及合規要求，都要在中心的運營規范中明確并細化。在SY集團中，為進一步提高財務共享工作的規范化、標準化、程序化，編寫了《SY公司財務共享標準操作手冊》，涵蓋了采購付款、銷售收款、總賬報表三大業務主線的269項基本業務流程和57項專業業務流程[5]。

3.5 IT系統構建

在服務中心的建設中，IT系統的構建至關重要。前期，SY集團考察了多家國內外知名的系統供應商，在與每家供應商就需求和實施方案進行了充分交流后，最終選擇了國內領先的財務管理系統供應商PL公司。

根據SY集團的需求，PL公司搭建的財務管理系統共有兩大運營平臺，分別是業務服務平臺和共享運營平臺。服務中心結構的搭建使用了目前最流行的代碼語言進行編輯，對內連接了企業內部ERP系統、影像系統、稅務系統、合同系統、HR系統和財務核算系統等系統，整合司庫平臺、交易平臺和報銷平臺等系統，可以進行差旅、集采、發票認證等資源共享，并為后續可納入共享的其他領域的專業系統余留接口，支持多區域中心運營。

3.6 人員隊伍培訓

財務共享服務中心通常是在集團本部規劃和建設完成，對于大部分基層員工和客戶來說，對中心的主要功能和操作制度并不了解，特別是IT系統的使用，因此，在正式上線前，集團內部的培訓就格外重要。首先在全集團內要同步進行思想轉變的培訓，集團頂層要給予強有力的支持，有時可通過一些必要的制度設定或工作考核來推動項目的實施。

業務培訓方面，SY集團采取三部分四階段的培訓機制。第一部分是核心員工集中培訓，涵蓋第一階段，包括所有財務共享服務中心人員，各業務部門、子公司的業務骨干人員等。對這部分核心員工進行集中培訓，由PL公司軟件人員和共享中心服務人員對崗位職責、系統功能、操作流程和業務規范等進行了詳細培訓，進行了多次實戰模擬演練和達標測驗，確保核心人員全部合格上崗。第二部分是跟單測試培訓，涵蓋第二和第三階段，在實施現場圍繞各類業務開展實時培訓，主要講解填單方法，熟悉審批流程，針對測試問題答疑解惑。第三部分是推廣培訓，涵蓋第四階段，對象是集團內的普通用戶，這部分人包括了集團內所有銷售業務員、采購中心員工、物資管理員、報賬員等。由于分散在不同部門和地區，工作時間也有差異，因此這部分員工的培訓采取了核心員工指導培訓、線上培訓、區域集中培訓等多種方法，員工在60天內基本都達到了使用系統的要求。

4 存在的問題和優化建議

4.1 信息整合不完善。

共享中心建立后，財務數據集成方式已經全部實現了網絡化，但是多數系統由于對接缺口不足，或存在人工操作的問題，使得集團內各系統不能實現信息和數據共享，集成后的數據不能完全滿足企業財務管理和戰略決策的需求，降低了中心的工作效率；反過來也在影響不同子公司業務的開展。另外，部分系統照搬國外軟件，存在與中國會計制度不符合的地方，明細表不完整，流程邏輯性不強，有些軟件操作界面過于復雜，有的則缺少國外語言的支持，這些都是普遍存在的問題。

上述問題可以從三方面進行優化，一是加強IT系統一體化建設，從縱向和橫向兩個方面入手，打通財務與業務部門、財務內部各部門的節點，保證數據的及時、安全傳遞以及有效整合，真正實現資源共享的目標。二是建立統一的數據庫。數據庫過多會造成數據錯亂和調取延時等問題，需要企業建立唯一和完整的數據庫，保證標準的統一性和數據來源的同一性。三是建立反饋機制，隨時聽取系統用戶反饋意見，及時升級更新系統。

4.2 層級管理問題。

集團內各子公司開展不同的業務，流程不一樣，存在管理差異，在使用同一個財務共享中心時，會存在個性化需求與統一化標準的之間的矛盾，造成收集的財務信息效率低、可比性低。比如在在資金管理方面，資金收入和支出設置的層級過多，導致資金收付環節手續繁瑣、耗費時間長，效率低下。

在企業規模持續擴大，不斷出現新業務、新子公司階段，面對這樣的問題，需要財務共享服務中心始終保持創新性，圍繞集團整體戰略，以提質增效為目標，持續改進自身流程，突破流程中的瓶頸，必要時可以對現有流程進行重塑，以適應集團組織結構的變化和業務擴展的需要。

4.3 人才建設問題。

由于集團業務的快速發展，財務共享服務中心的業務量也在隨之增大，需要的專業財務人員越來越多，特別是分散的財務業務逐漸向公司本部集中后，更多的基礎性財務業務也需要本部來完成，對共享中心的人員來說，工作繁重、壓力大、難以抽出時間整理分析問題以及自我學習，一些有長遠規劃的員工也會因為工作枯燥等原因離開公司，使得離職率居高不下，給工作帶來很大影響。

改變這一問題要從公司人才制度上入手，首先積極宣傳公司文化，提升員工的歸屬感和忠誠度。其次在共享中心內部要建立起學習型團隊的氛圍，鼓勵員工對日常工作多思考、多學習、多交流，發揚團隊精神，培養全局思考能力，在解決問題的過程中為公司帶來了效益，同時提升自己的個人價值和能力。第三，制定適合的獎懲機制，通過設立標兵、優秀團隊等方式，鼓勵員工積極上進，爭先爭優，并給予物質和精神獎勵。第四，建立輪崗機制，定期對各業務線的財務人員調換崗位，使得員工技能更加全面。

4.4 職能拓展和創新不足

財務共享服務中心面向的主要對象是在公司內部，日常的基本業務就是會計核算、報銷以及財報分析等，多數服務中心缺乏對服務職能的拓展和創新，難以發揮出服務中心更大的作用。

共享中心的作用大小很大程度依賴于其戰略定位高低，在集團內部要明確共享中心的提供的職能不應僅限于有關財務方面的各種基礎工作，而是應該逐步向高級管理業務拓展，例如可以依托共享中心建立企業、行業大數據平臺，為公司戰略規劃提供更多數據支持和咨詢服務等。

5 結語

共享服務與財務管理相結合，可以非常有效地提升企業的管理效率，使財務共享功能得以不斷增強、覆蓋面變得更加廣泛。