企業集團母子公司管控模式探究

晁岱峰

（國網內蒙古東部電力有限公司 內蒙古呼和浩特 010010）

集團企業在發展壯大的同時，也面臨著一系列管理風險，對企業的管控能力、決策效率提出了更高要求。目前，我國多數民營集團企業為有利于子公司經營決策，一般采取較為靈活的經營管理方式。而國有集團企業仍主要采取“嚴管控”模式。前述兩種母子公司管控模式各有其合理性，能夠基本適應企業需求，但均存在一定弊端和優化空間。

集團企業母子公司管控模式

依據集團管控理論，母子公司集團管控模式一般可歸納為三類，即財務管控型、戰略管控型和運營管控型模式；其中，財務管控型模式是指母公司以資本為紐帶，建立的以財務指標、資產運營為核心的監控體制；戰略管控型模式是指母公司以追求總體戰略控制和協同效應，為下屬企業提供戰略指導；運營管控型模式是指母公司制定運營標準體系并在集團對整體推進實施[1]。

此三種模式各有利弊，企業可選擇適用。其中，財務管控強調放權，優點在于子公司經營自主權較大，能夠調動其主動性，缺點是資源統籌較為困難。而運營管控型模式重在集權，優點是集團企業“集中力量辦大事”，缺點是可能影響子公司經營活力的釋放。戰略管控型模式相對折衷，相對集權、適度分權，兼具前兩種模式的優點。

國內集團企業母子公司管控模式的弊端

企業集團總部通常下設多個層級的子公司，由數十甚至上百個單體組成，集團管控難度大。實務中，母子公司集團管控模式兩級分化：一類是以傳統國有企業為代表的運營管控型母子公司管控模式，表現為母公司高度集權的“強管控”特征；第二類是多數民營企業采用的財務管控型母子公司管控模式，呈現母公司對子公司監管相關松散粗放的特征。這兩種模式的產生均適應于我國特定的歷史時期，但隨著經濟環境變化，這兩種管控模式均暴露出問題：

以傳統國有企業為代表的“強管控”模式。該模式主要沿襲過去的行政隸屬關系來管理子公司[2]，其弊端在于管理權限過度集中于母公司，而子公司缺乏經營自主權，各項經營決策事項需要層層上報過會審議，管理鏈條過長，企業經營僵化，子公司缺乏積極性、主動性和創造性，不利于集團企業的市場競爭力提升。

以民營企業為代表的“粗放型”管控模式。該模式下，子公司擁有經營自主權，能夠適應市場變化高效決策，子公司盈利能力較強，但是對集團管控能力和公司治理水平要求較高，否則極易出現母公司監管不到位、經營信息滯后等管理風險；從集團層面來看，則可能發生集團戰略指導失靈，子公司盲目擴張從而導致集團主業不突出、規模化優勢不明顯等問題。

集團企業母子公司管控模式的優化

當前，以國有企業為代表的運營管控型企業已暴露出決策僵化、經營活力不足的問題。2019年，國務院分別發布了《關于印發改革國有資本授權經營體制方案的通知》（國發〔2019〕9號)、《國務院國資委授權放權清單(2019年版)》，已明確要求國有企業從“管企業”向“管資本”轉變，提出構建“治理型管控”模式的亞奧秋，加大授權放權力度。此外，對于個別采用“強管控”模式的民營企業，也參照治理型管控模式，給予下級單位經營自主權，同時進一步完善公司治理結構，做好權責劃分，優化內控機制，確立母公司管控監督的定位。

對于采取“粗放型”集團管控模式的大多數民營集團企業而言，普遍存在輕視公司治理、管控意識不足、規章制度執行情況不佳的問題，甚至于個別企業的公司治理機制“形同虛設”。因此，民營企業首先應當提高公司治理、集團化管控意識，重視企業風險防控體系的構建與執行。對于此類企業，可通過“三會”制度、決策議事規則的制定等完善公司治理與集團管控，以提高集團整體競爭力，從而凸顯規模化、集約化優勢。

近年，隨著外部經濟環境的變化，國內各集團企業均面臨著企業轉型發展與戰略規劃調整。對于采取“粗放型”管控模式的集團企業而言，可通過適當收縮子公司經營自主權的方式解決集團化管理難題。而對于采取“嚴管控”模式的國有集團化企業而言，治理型管控模式確為解決子公司決策僵化問題的靈藥。此外，集團管控與公司治理二者相輔相成[3]，企業在優化集團化管控模式的同時，公司治理機制也需同步完善，從而全面提升集團的抗風險能力。