宣城建市20周年成就回顧和經驗總結
——以宣酒集團供應鏈構建為例

吳海軍（宣城職業技術學院）

■ 選題背景與目的1

（一）選題的背景

近幾年，安徽省白酒釀造行業競爭十分激烈，但宣酒集團在這激烈的競爭環境中獲得了優秀的成績。截至2015年底，宣酒集團沖刺到全國白酒釀造行業內的前40名，而在5年前排名在一千名以外；并且連續5年成為“安徽暢銷白酒”。但是，宣酒集團供應鏈管理的建設才剛剛起步，管理上還存在著較多漏洞。

（二）研究目的

本文以宣酒集團為例，重點剖析了白酒釀造行業在供應鏈管理中存在的不足，有針對性地進行優化，顯得十分必要。本文的研究成果既為宣酒集團供應鏈管理提供了優化策略，也對整個白酒行業的供應鏈管理的發展有一定借鑒價值。

■ 宣酒集團供應鏈管理現狀及問題分析

（一）宣酒集團供應鏈管理現狀

基本情況介紹：安徽宣酒集團股份有限公司地處安徽省宣城市，靠近宣城的標志性風景“江南詩山”——敬亭山，毗鄰水陽江。公司在1951年進行了公私合營，在2004年底通過改制，引成為了現在的股份制企業。到現在為止，集團占地面積910畝，擁有9000多個固體小窖發酵罐，1萬噸的白酒儲存設備，19個現代化的包裝生產線，年釀造白酒的能力300萬噸，是中國最大的小窖釀造白酒生產基地，跨入中國白酒工業50強行列。

（二）宣酒集團供應鏈管理存在的問題

由于宣酒集團的供應鏈管理仍處于初級階段，因為商業習慣，思想和品牌認知不匹配企業和市場環境，經營管理模式，相關領導對供應鏈管理不熟悉，人力成本和前期投入的設備成本太高，帶來了很多的問題，主要有以下幾個方面：

1.組織機構管理混亂

目前，宣酒集團所采用的管理模式仍是較為簡單的直線式的事業部結構，雖便于集中管理和指揮，但組織管理不協調，并且長久以來，由于集團一直沿用舊的管理模式，導致對供應鏈管理缺乏正確認知，將供應鏈管理簡單的理解為物流管理、運輸管理，這最終導致了宣酒集團在供應鏈管理組織架構上混亂。

2.生產工藝工序缺乏全面管理

宣酒集團短短的5年時間的發展和增長，業務量的逐漸增加，人員也陸續增多。增大的企業規模，帶來了企業各部門間在溝通時無法及時高效，部門間合作時矛盾無法及時解決，在白酒行業競爭日益激烈的市場環境下，商品生命周期越發短暫，品種越發增多，企業對生產過程中無法做到全面管理。

3.經銷商銷售策略不當

在實行直線職能制的管理模式下，宣酒集團各職能部門的管理者目光缺乏長遠考慮，僅僅局限在各自具體的職能領域，經常陷于日常的經營管理，根本無暇顧慮市場環境的變化。近年來，由于政府限制高端白酒消費行業，致使宣酒集團推出的高端白酒“芝麻香”型宣酒銷量大減，并且由于各職能部門的各自為政，企業發展處于盲目狀態，無法形成自身的核心競爭力，產品缺乏亮點，使企業處于市場競爭的無序階段。這種無序的管理模式也導致宣酒集團的產品無法針對市場變化及時采取措施，無法開展個性化的經營。最終，宣酒集團的銷售策略無法適應市場外部的變化。

4.信息溝通環境差

宣酒集團集團內部和外部之間信息的溝通傳遞不使用新買的辦公室自動化系統，還是采用傳統的“上報、下達”模式，市場需求和生產計劃信息的無法及時高效傳輸，甚至在傳輸過程中出現失真，產生逐級放大的“牛鞭效應”，導致采購部門無法按照真實的市場需求及時備貨、補貨；生產部門無法針對市場需求的緊急性安排優先順序，靈活性很小，很難滿足供應鏈內部信息溝通的要求，更不用說外部信息的高效溝通[2]。

■ 優化方案

（一）建立宣酒集團一體化供應鏈管理組織機構

現階段存在的最重要問題是供應鏈結構不合理，需要進行全面的供應鏈管理機構再造。首先是從集團長遠發展角度，以全面整合供應鏈里面的商流、物流、資金流和信息流為基礎，形成一個完整的供應鏈管理模式；其次，制定供應鏈生產管理，將宣酒集團內部的生產和倉儲部門同供應鏈上的所有外部企業進行統籌管理，形成一個統一的產品生產計劃；最后，構建一個高效的供應鏈溝通方式，實現橫向的供應鏈聯合模式和縱向的上下游節點企業的協調模式。具體宣酒集團內部一體化供應鏈管理模式見圖1。

由此圖可見，對宣酒集團的合作伙伴的供應鏈優化的最重要的手段是整合節點企業間的物流、信息流、資金流等，建立一個長期的供應鏈戰略聯盟。針對其中的可以在附近購買到的商品或者經常需要配貨的供應商，采取就近選擇或者建廠，這樣就可以滿足需求或者是減少交貨費用。

（二）建立完善的生產工序管理體系

改變供應鏈運作方式，將推動型供應鏈改造成拉動型（Pull）的模式。現有白酒市場為消費者需求導向的市場，核心驅動力為消費者需求。拉動型供應鏈模式中產品的生產嚴格按照消費者需求，在市場需求的指導下，由產品驅動生產。而在產品生產的每個環節中，宣酒集團可以運用生產工藝優化(Optimized Production Technology，OPT )來解決各式各樣的問題。其原理為：面對需要生產的產品，努力尋找影響生產進度的最為薄弱的環節，集中精力保障滿負荷地工作，進而縮短生產周期，并降低在制品庫存。

（三）銷售渠道扁平化策略

針對集團的現狀，宣酒對其銷售渠道策略采取扁平化策略，大大減少了商品從企業到消費者手中的障礙。由于宣酒集團市場的擴大，所涉及的地區經濟發展水平和人文歷史情況不同，集團不可能將一種渠道模式應用到全部地區。因此，我們在進行渠道設計時，應考慮到不同地區的情況，區別對待。通過多對渠道的優化、注重實效、點面結合，有針對性的開展渠道優化。

（四）建立供應商考評制度

當前，供應鏈管理作為企業甚至是整個社會經濟發展的重要基礎，是企業或者社會解決日益激烈的競爭的重要手段；而供應鏈管理中的重要組成——供應商的考評制度的建立，可以確保供應商的價格，質量，生產交付能力是否能繼續滿足公司的要求，并可以提供高品質的售后服務，以確保該公司的正常生產；同時也可以不斷優化企業的供應網絡。

■ 供應鏈管理保障措施

（一）引進新的管理理念和人才

其實，宣酒集團供應鏈管理存在的問題的核心就是對供應鏈管理認識不足。供應鏈管理中要求從集團高層到普通員工，改變傳統管理認識，樹立以客戶為本的經營理念。這些都需要宣酒集團應在職員工培訓，建立和完善現代企業制度，提高企業適應市場能力等方面進行改革，為企業實施供應鏈管理奠定基礎。可以從外部引進供應鏈管理方面的優秀人才；也可以和高校開展合作，舉辦各類關于供應鏈管理的高級經理培訓班，積極創造有利的條件引進并存儲相關人才。

（二）企業間建立高效的信息系統

要使供應鏈管理能高效運轉，各節點企業間的信息及時正確交流十分關鍵。只有實現各節點企業間的無縫化銜接，才能使供應鏈上的所有節點企業間緊密配合，同步管理最終實現供應鏈管理的整體最優。在供應鏈管理中節點企業的信息溝通要嚴格遵守公平、公正、公開這一基本原則。

（三）完善企業規章制度

宣酒集團于2004年股份制改革后制定了《宣酒集團規章制度》《宣酒集團員工守則》《宣酒集團崗位職責》等。由于在制定過程中沒有切合宣酒集團的真實情況，都是直接從其他企業借鑒過來，未做任何修訂，并且在日常生產經營過程中，這些規章制度并沒有得到切實的履行；因此我們可以根據企業現狀及時完善企業規章制度，并建立考評體系，確保規章制度的落實。

■ 結語

本文結合宣酒集團實際情況，調研了宣酒集團供應鏈的各個節點部分現狀，分析了宣酒集團供應鏈管理過程中存在的一些問題，但供應鏈管理在實際操作中還有很多內容，如物流路線規劃，配送中心選址、節點企業布局等本文都未涉及。文章中給出了一定的改進建議，但是因為沒有全面掌握宣酒集團全部的供應鏈管理實際情況，需要宣酒集團在實際操作過程中做出相應調整。