論公司理論的形成和再認識

吳龍吟 謝永珍 陳婉瑩

(山東大學 管理學院，山東 濟南 250014；中共聊城市委黨校，山東 聊城 252000)

市場經濟體制下，公司欲實現長期成長，就需要持續不懈的進行探索和開發。其中，探索與搜尋、改變、風險承擔、實驗、競爭、彈性、創造等相關，強調對未來行為的探求；開發與改進、選擇、生產、效率、挑選、實施、執行等行為相關，強調對當下行為的優化。公司只有從事探索和開發，才可能在提高當前經營績效的同時，應對未來出現的復雜情況。(1)J. G. March, “Exploration and Exploitation in Organizational Learning,” Organization Science, vol. 2, no. 1 (January-February 1991), p. 71.自馬奇(J.March，1991)系統闡述探索和開發對公司成長的重要意義后，其本人及后續研究者多聚焦于探索和開發之間的平衡，即公司須在二者之間合理分配資源，不可偏廢。奧瑞利和塔什曼(C.O’Reilly，2008)進一步發展了馬奇的思想，重新定義了組織雙元的概念。(2)組織雙元的核心理念，是組織在運營中既要對現有業務進行有效管理又必須為適應未來環境的變化而作出改變。他們認為，組織雙元是致力于公司長期成長的動態能力，它的形成需要一個將公司技能、結構和文化相整合的條理清晰的系統以進行探索，一個與前者相區別的同構系統以從事開發，以及一個具備認知和行為彈性以建立和培養上述系統的高層領導團隊。(3)Charles A. O’Reilly, Michael L. Tushman, “Ambidexterity as A Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma,” Research in Organizational Behavior, 2008, p. 190.這個觀點，跳出了機械地偏執于探索、開發或平衡的思維定勢，將探索和開發作為實現公司可持續發展的工具加以辯證使用，并為其落地指明了具體的途徑。探索并非是盲目的，公司領導層在探索前，首先要明確欲探索的領域，其背后離不開指導思想的能動作用。鑒于此，增格(T.Zenger)進一步提出了公司理論概念，從而在推動組織雙元研究向更基礎的方面發展做出了不可或缺的理論建樹。

公司理論的產生，使行為層面的組織雙元研究邁向意識層面，形成了由表及里的“探索和開發——組織雙元——公司理論”鏈條。不過，雖然公司理論是基于實踐而提出的，但深刻理解其存在價值尚須通過系統的邏輯分析以完成理論證實。基于此，本研究在認同公司理論作為指導思想客觀存在的前提下，力圖完成三項工作：第一，從事物發展的矛盾運動這一根本點出發，將基業長青作為公司發展的最終歸宿，解析公司理論產生的必然性，并對其必要性和重要性進行論證；第二，以辯證唯物主義認識運動秩序為方法論依據，定位于消費者需求，梳理行業發展的一般脈絡，分析其對公司核心能力的影響和塑造過程，以及公司核心能力對外部投資的影響，進而闡明公司理論的形成過程；第三，從理論更新的角度，明確公司理論“動態化”的目的，根據公司理論和客觀實際間偏差的性質和成因，提出相應的“再認識”方法。

一、公司理論的提出

公司自成立以來就存在著兩個互為對立的矛盾，即當前成長與衰亡的矛盾和未來成長與衰亡的矛盾。(4)這里的衰亡含義，包括停滯、衰退和破產。一般而言，前者是主要矛盾，后者屬次要矛盾。但是，由于矛盾諸方面的同一性，矛盾著的兩方面依一定的條件各向著和自身相反的方面轉化。(5)毛澤東 ：《矛盾論》，《毛澤東選集》第1卷，人民文學出版社1966年版，第301-302頁。故主要矛盾和次要矛盾的地位同樣因內部斗爭而此起彼伏。具體到公司條件下，公司當前成長與衰亡之間的矛盾和未來成長與衰亡之間的矛盾在主次關系上也是此消彼長的，當前一矛盾得到解決，如公司對現有業務的開發能夠保證當前和可預測未來的收益，后一矛盾便上升為主要矛盾。公司未來成長和衰亡的矛盾不是一次或幾次就可以解決掉的，而是隨著公司的發展不斷地產生，又不斷地得到解決。因此，公司必須在開發現有業務的同時，進行探索性創新，從而公司獲得新的競爭優勢和創造新的價值，實現持續發展。

為公司創造競爭優勢和價值是公司戰略的根本任務。公司戰略對公司發展的影響具長遠性、深刻性和全局性，實施公司戰略需要公司投入大量的資源、能力和精力，盲目地制定戰略是不可接受的。毛澤東指出，戰略問題是研究戰爭全局的規律的東西。(6)毛澤東 ：《中國革命戰爭的戰略問題》，《毛澤東選集》第1卷，人民文學出版社1966年版，第159頁。故合理的戰略必然合乎事物發展的客觀規律。對規律的把握是認識的高級形式，是行為主體對現象作理性認識的產物，科學的公司戰略并非源于一個充滿雄心壯志的空洞愿景或一個情懷大眾的抽象使命，也并非因眼前利益的驅動去追逐短期利潤的倉促舉動，更不是例行公事的套用某些戰略工具進行形式分析的結果。科學的公司戰略應當是企業家綜合公司內部條件、行業環境以及宏觀背景等多方面的理性認識的產物。

在經濟全球化不斷向縱深發展的背景下，為應對高度競爭的環境和投資者對資產保值、增值的要求，公司戰略“動態化”有其必然性，卻也催生出新的矛盾。“動態戰略”源于公司對關鍵因素(如市場需求、政策、社會和利益相關者意志等)變化的反應，但不論是對全局的規劃還是某項對全局有決定性影響的決策，都不應被單純地簡化為“反應”，(7)Todd Zenger, Beyond Competitive Advantage: How to Solve the Puzzle of Sustaining Growth While Creating Value, Boston: Harvard Business Review Press, 2016.而應作為某種理性認識的結果。由此，因“反應”而制定戰略決策的緊迫性和對新事物形成理性認識的現實性之間便不可避免地出現矛盾。解決此類矛盾無非兩種途徑：一種途徑是淡化甚至放棄戰略決策所應堅持和依賴的理性認知，這一途徑將使公司發展面臨更大的不確定性；另一種途徑是繼續堅持戰略的理論導向，將新的戰略決策與現有的公司資源和戰略聯系起來，通過繼承現有的經營理念來克服不確定環境下的限制。奧瑞利和塔什曼(2016)在歸納若干取得長期成功的公司的共性后發現，這些公司在制定戰略時，會著重考慮新戰略在實施過程中能否杠桿性地使用現有的核心能力，力爭使新戰略在形成伊始就具備一定程度的競爭優勢。(8)Charles A. O’Reilly and Michael L. Tushman, Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma, Stanford: Stanford University Press, 2016, p.101.公司現有的競爭優勢是先前戰略的結果，同時又為新戰略提供支持，這便在新老戰略之間建立起了邏輯關系。與新戰略相仿，由于現有戰略同樣是理性認識的產物，因此公司在一段時期內的發展都會受到同一套理論體系的指導，也正因為有著相同邏輯體系的理論指導，公司才有能力在快速變化的環境下有方向性地制定戰略，并憑借過往積累的資源和能力保證新戰略的有效執行。可見，第二種途徑的核心在于應用公司在過往經驗中形成的理論去解決新出現的問題。遺憾的是，雖然奧瑞利和塔什曼在研究中做了大量暗含該邏輯體系的論述，但由于其目的在于論證組織雙元對公司發展的必要性，故而未能對該邏輯體系進行概念化萃取。

增格的研究彌補了上述不足。增格在長期的組織雙元研究的基礎上，進一步向源頭發展，于《超越競爭優勢》中提出了公司理論的概念、定義和內涵，并著重從投資方式、關系構建、組織變革和領導四個方面闡述了落實公司理論的實踐方法。增格認為，公司理論是指導公司長期發展的邏輯體系，將其定義為“管理者可反復使用的一套論理，用以從眾多可取的資產、行為和資源中挑選出彼此呈互補作用且有助于公司價值創造的內容。”(9)Todd Zenger, Beyond Competitive Advantage: How to Solve the Puzzle of Sustaining Growth While Creating Value, p. 11.在構成上，增格將公司理論分解為“預見”“洞見”和“視域交叉”三個部分。其中，預見是指企業家對行業未來的演化所做的判斷和期望，包括公司對消費者未來需求的預測、行業技術變革以及競爭對手舉措等，藉此，企業家可進一步研判適應行業發展的工藝、資源和商業模式等。洞見是指企業家在洞悉公司內部情況的基礎上，對公司特有且具重要價值的資產和能力做出的識別。視域交叉則聚焦于不同資產之間的有價值組合，并格外關注那些與公司特有的資產和能力呈互補作用的外部資源，描述了公司價值創造的核心路徑。“預見”“洞見”和“視域交叉”三者相互關聯，共同構成公司理論的整體。此外，費林(Felin，2016)和增格還特別強調公司理論須具備一定的“獨特性”，以使公司在為消費者創造價值中得到更多的分享。(10)Teppo Felin and Todd R. Zenger, “Strategy, Problems, and a Theory for the Firm,” Organization Science, vol. 27, no. 1 (January-February 2016), p. 225.

不同公司理論之間不但因公司及其所處行業、市場和區域(包括區域的政治、經濟、法律法規、文化習俗、地理生態以及技術水平等因素)而異，縱然是同一區域、同一市場中的兩家相同的公司，二者的公司理論依然會因企業家個人的特質和經歷而存在差異。對具體公司而言，其公司理論是個體對自身發展實踐的理論化抽象，而增格提出的公司理論則是脫胎于特殊性的一般化理論，符合由個別到一般的認識運動的邏輯。

二、公司理論的形成

雖然公司理論對公司戰略的指導在實踐上被證明是有效的，但公司理論何以能夠長期指導公司戰略？辯證唯物主義認為，若要指導實踐，就必須將感性認識上升為理性認識。(11)毛澤東 ：《實踐論》，《毛澤東選集》第1卷，人民文學出版社1966年版，第269頁。即只有“知其然，又知其所以然”，才能從根本上領會公司理論的存在價值，并將之貫徹到公司的戰略決策中去。因為，“每一個事物內部不但包含了矛盾的特殊性，而且包含了矛盾的普遍性，普遍性即存在于特殊性之中。”(12)毛澤東 ：《矛盾論》，《毛澤東選集》第1卷，人民文學出版社1966年版，第293頁。就公司理論整體而言，不同公司理論的形成也必須遵循普遍、一般的規律。因此，回答上述問題需要進一步考察行業發展的歷史和現狀，了解行業的本質和一般規律，探究公司核心資產和能力的形成路徑、關鍵投資的主要依據，并從中梳理公司理論三個組成部分之間的邏輯關系。

(一)基于需求的行業發展過程和階段

作為獨立的社會經濟現象，行業源于人們廣泛存在、涉及本性的深層次需要，這種需要在時間和空間中具有高度的穩定性。在生產力不斷推進的條件下，圍繞這種需要產生的大系統物質運動形式在發展的不同時期形成了不同性質的行業發展過程，以滿足根植于此種需要的、在層次上不斷提升的消費者需求。如，廣義上的通信為實現人們遠距離溝通而產生，隨著社會經濟的發展，該需要的滿足在形式上經歷了烽火臺、驛站、電報、傳真、固定電話、移動電話以及互聯網通信等具體的行業發展過程，而且每一行業都有各自獨立的內容和區別于其它行業的特殊本質。但無一例外，都是為了滿足人們遠距離通信這一深層次需要，且每一行業對該需要的滿足程度及消費者的需求層次均由當時的生產力發展水平所決定。

一般而言，在技術發展的背景下，在需求中占主導地位的性能可由新技術來實現，相比原有技術，新技術往往會帶來更低的成本、更高的效率和更好的效果，并可能對其他性能產生影響，從而促進行業向新階段推移。如，在智能手機領域中，安卓系統(Android)對塞班系統(Symbian)；在計算機領域中，固態硬盤(SSD)對機械硬盤(HDD)；在機動車領域中，電動車對燃油車的替代等。另一方面，由于市場主流客戶的影響，高端市場的高利潤率吸引，以及市場競爭的作用，支撐主導性能的技術提升速度通常會超過市場需求的上升幅度，然而消費者并不會為超出其所需性能水平的部分支付溢價，此時市場中尚未被充分滿足的其他性能便成為滿足消費者需求的關鍵因素，而率先對之識別并著力予以投資的公司則更可能在未來居于優勢地位，這也為邊緣市場中的公司或行業新進入者創造了契機，使其可憑借低端產品在成本、可靠性、便捷性、價格等非基本性能上的優勢，快速搶占主流市場份額。而主流市場中的公司囿于所處“價值網絡”和業已形成的“成本結構”，除進入更高級別的市場外，就是通過市場營銷手段提高客戶的需求層次。這種市場新進入者與守成者之間的博弈過程，促成了行業中不同市場間的融合、更替，新的發展階段也就替代了舊的階段。如，蘋果公司作為智能手機行業的新進入者推出蘋果手機(iPhone)后，便迅速將行業領先者諾基亞(Nokia)等公司取代。雖然初代的蘋果手機存在諸如待機時間短、屏幕易碎以及沒有“復制”“粘貼”等功能的缺陷，但其依然因流暢的系統(可靠性)、觸摸屏和類似臺式電腦的上網體驗(便捷性)、系統對各種應用軟件的兼容(多功能的集成)和優雅的外觀等優勢贏得了消費者的偏愛，蘋果公司也因此引領了現階段智能手機行業的浪潮。

(二)基于預見的公司核心能力打造

在行業發展過程及階段的客觀長期性和對行業客觀認識的雙重作用下，企業家不可避免地會以長期視角來審視公司的發展。在此基礎上，為使自身發展和行業發展相結合，公司會進一步洞察內部條件，依照預見識別和定位所需資源，將對行業發展的規律性認識與公司客觀實際相結合，將公司的文化、制度、組織、人才、技術與行業需求的關鍵指標相匹配，依照行業發展規律對現有資產進行重組和開發，對重要資源和能力進行投資和應用，積極塑造核心能力，實現預見和洞見的有機結合。行業發展的關鍵因素大致有兩種：一種是公司現有的某些資源和能力不但是行業當前和未來發展所需要的，同時也是公司的優勢所在。如，蘋果公司正是認識到電子產品在實現基本功能后，消費者將持續追求更為可靠的性能和更為便捷的操作，因而決定進一步發揮公司已有的設計優勢，樹立對于產品設計的長期投資理念，進而重新定義了智能手機并開啟了移動互聯網時代。另一種是某些技術或能力是行業或市場未來發展所需要的，但目前還未受到行業的重視，公司發現了這一機遇并予以投資。如，1983年生物技術尚未受到制藥行業和農業的重視時，還只是一家普通化學企業的孟山都公司，雖然對生物技術僅有涉獵，卻已預見到其將會深刻影響藥業和農業的未來發展，為抓住這一機遇，孟山都出售了旗下大部分業務并從剩余業務中擠出資金，集中投資于生物技術及相關應用行業且在之后的三十年一以貫之，并獲得了巨大的成功。事實上，公司核心能力的培養不是一蹴而就的，而是需要在深刻認識行業的前提下堅持長期發展理念，即在合理判斷行業和市場發展趨勢的前提下，進行長時間的有針對性的探索和開發。一旦形成核心能力，除獲得應有的競爭優勢外，公司便能夠更好地處理國內和國外市場，低端和高端市場，以及核心和相關市場的關系。

(三)基于核心能力的互補性投資

當公司致力于滿足市場需求時，需要圍繞公司核心能力進行互補性投資。互補性投資的作用在于使一項資產因另一項資產而增值。互補性投資是核心能力實現市場價值不可或缺的因素。每一家公司都嵌套在某個價值網絡中，作為其中的一分子，不但其產品會納入下游廠商的產品中，其產品本身也要由眾多組件組合而成。其中，除源自公司核心技術、資源和能力的部分外，非核心組件通常以外包等形式向同一價值網絡中位于該公司下游的參與者采購。基于不同顧客群對同類產品的偏好存在差別這一事實，公司也需要通過互補性投資拓寬核心能力的應用領域，以同類產品差異化來滿足不同細分市場的需求，使核心能力得到更加充分的價值實現。互補性投資的自然性是由預見和洞見共同決定的：首先，因為對行業發展的本質和規律有了詳細深入的了解，公司可以識別出滿足未來市場需求的資產、資源和商業模式等，進而有的放矢地選擇投資目標，減少搜尋成本；其次，由于核心能力的有價值性、稀缺性和難以模仿性，公司籍此或可率先發現富含潛力，但不曾為競爭者所重視的投資標的，包括人才、技術、設備、公司等，從而以遠低于實際價值的價格向其投資；再次，基于核心能力本質屬性產生的溢價優勢可使公司在支付高于競爭對手的價格后仍有利可圖。如，華特迪士尼公司憑借動畫業務的核心優勢，積累了龐大忠實的顧客群，這為其投資互補性資產，進而取得良好收益創造了優異的條件。所以，迪士尼很早便發現了文娛類公司對動畫業務的補充作用，隨之對相關行業展開一系列收購、兼并。低廉的版權費保證了圖書、雜志和玩具的銷售量，卡通形象又推動了主題樂園的投資和成長，等等。如今，迪士尼在主題公園、度假村和游輪等方面的年銷售收入已經遠遠超過了其影視娛樂(含動畫)板塊。(13)參見《華特迪士尼公司報告：2018會計年度第四季度和全年收入》，2018年11月8號。但不可否認的是，迪士尼核心的動畫業務是其價值創造的源泉，而互補性業務則是在釋放核心業務潛力的基礎上成就了公司發展。以戰略為視角，當互補性投資決策在成本、收益、核心價值觀和發展理念等方面對公司的影響大且深遠時，其自然上升為公司的戰略決策。從理論意義上看，對行業發展的長遠性認識和作為該認識結果的公司核心能力共同確保了互補性投資的價值導向。當然，最終決定資源流向的是消費者，但公司在正確理論的指導下將可能創造和引領市場。因為，公司理論的指導效力通常是長期的，甚至成為公司“戰略中的戰略”。

三、對公司理論的再認識

公司理論是否具客觀真理性，是否能夠解決主觀和客觀之間的矛盾，是企業家需要解決的事情。雖然公司理論作為理性認識是由感性認識發展而來的，但從感性到理性的認識運動只能使認識“更深刻、更正確、更完全地反應客觀事物”，卻并不能保證理論具有客觀真理性。事實上，最初的理論完全符合客觀實際的情況是很少的。(14)毛澤東 ：《實踐論》，《毛澤東選集》第1卷，人民文學出版社1966年版，第268頁、第273頁。解決理論與實際矛盾的關鍵在于實踐，當理論指導下的實踐未能實現預期的目標時，就需要從失敗中總結經驗，對理論進行修補、更新或重塑，使之適合于發展規律，以便在后續實踐中實現預期結果。這就是“實踐、認識、再實踐、再認識”中的“再認識”過程。“再認識”是公司理論“動態化”的推動因素，是對已有認識的修補、升級或重塑的過程。對理論的“再認識”就是通過實踐來檢驗和發展理論。由于“不同質的矛盾，只有用不同質的方法才能解決”，(15)毛澤東 ：《矛盾論》，《毛澤東選集》第1卷，人民文學出版社1966年版，第286頁。對公司理論的“再認識”，需要結合公司理論之于一般理論的特殊性，個別公司理論之于一般公司理論的獨特性，依據公司理論與客觀實際的偏離程度，選擇不同的“再認識”方法。

(一)不完全的公司理論

當公司理論為不完全認識時，其總體上還能判斷行業的未來需求，還能識別己方的重要資產和能力，發現可創造價值的互補性投資領域，還具有指導公司取得競爭優勢的潛力。但公司理論存在明顯的缺陷和不足。如，預見過于寬泛致使公司難以準確把握戰略方向，制定戰略計劃；對公司必需的核心資源缺乏洞見，導致戰略決策易于被競爭對手復制，難以享受互補性投資帶來的溢價；對互補性投資領域的選擇不夠全面和準確。對不完全公司理論的“再認識”，就要根據公司實踐過程和結果，在原理論基礎上進行修補和升級。

公司理論的不完全性可按其存在特征進行分類，類別不同，相應地“再認識”方法也會在大同中存在小異。若公司理論不是全面脫胎于行業、市場以及公司自身的發展現狀，即公司的主觀認識尚不能與客觀實際高度契合，公司就需要根據實踐的結果糾正不切合實際的認識，補充新的認識，具體的“再認識”便體現為“修補”。在某些時候，行業發展趨勢還不十分明朗，消費者未來需求的模糊性使公司對重要的資產、技術和能力產生誤判，進而影響互補性領域的選擇，在這種情況下，對公司理論的糾錯過程將是反復的、持續的，直到公司在經營中實現預想的結果時，“修補”任務才告完成。若公司理論曾一度是較為完全的，但政治、經濟、技術和社會等影響行業發展和消費者需求的因素發生了變化，理論便由較為完全轉為不完全，由合時變為過時，公司就需要在新形勢下依據實踐情況重新闡述公司理論，這在“再認識”上體現為“升級”。時代的發展通常伴有鮮明的特色，待升級的理論內容也相對較為明確。從理論不完全性的產生原因上看，第一類不完全性是內生的，而第二類不完全性則是外生的，“修補”和“升級”的區別在于，前者是有止境的，而后者是無止境的。但是，由于客觀環境的持續變化，以及主觀和客觀相統一過程的曲折性，因此在現實中，“修補”和“升級”往往是合并進行的。

公司理論的不完全，不只包括客觀上的“不完全”，還包括主觀上的“不完全”。任何公司理論，若公司的戰略決策層不能深刻地理解它，不能將之積極地貫徹到公司實踐中去，那么公司理論的價值就始終不能得到釋放和檢驗。這種狀態下，即使理論是正確的，它對公司而言依然是不完全的。公司和理論的繼承者，有時會犯這種錯誤。如，20世紀70年代迪士尼的繼任者在公司經營中背離了公司賴以成功的理念，不再將投資的重點放在動畫業務及相關領域，而是追逐短期盈利項目，致使公司在后續的十多年中業績連年下滑，品牌形象幾近喪失。但也正因為有這段經歷，使得迪士尼公司較以往更加深刻地認識到了以動畫業務為核心的公司理論的正確性，重新確立其核心指導地位，公司也再次回到快速發展的軌道上。可見，對主觀造成的理論不完全性的“再認識”仍然需要依靠公司的實踐。

(二)錯誤的公司理論

當公司理論為不正確的認識時，其不僅與行業發展的客觀規律相背，而且不能指導公司做出正確的戰略決策。對于錯誤的公司理論，必須對其進行重塑以形成新理論，從而達到“再認識”的目的。

與不完全的公司理論相同，錯誤的公司理論同樣可按其存在特征劃歸兩類：一是理論在形成伊始，便錯誤地概括了行業發展規律；二是理論曾一度是正確的，但因客觀環境的發展變化，理論由正確轉為謬誤。就第一類錯誤而言，與其在錯誤理論指導下以極大的代價重塑正確的理論認知，不如在理論形成的伊始，便結合公司發展的經驗和認知，客觀、全面、深入地分析發展環境、行業狀況和公司經營的實際情形，對此做主觀抽象，努力提高理論的針對性，為公司做出正確的戰略決策創造條件。第二類錯誤理論的產生是由客觀過程的轉化決定的。由于技術替代、業務轉型等因素，重塑后的公司理論并不必然與前理論直接相關，因此，“再認識”過程也呈現出復雜性。對第二類錯誤理論“再認識”的特殊性在于，由于原理論作為綱領曾長期指導公司的實踐，對公司現狀有著決定性的作用，因此公司必須慎重思考新理論和原理論的關系。依據原理論和新理論在內容上，特別是核心業務上的關聯程度，可將新理論對原理論的關系劃分為繼承和非繼承兩類。但不論是哪種類型，原理論對新理論都可能產生很大的影響。當新理論為繼承型時，理論將公司的核心業務繼續定位于原有行業，并著重應用突破性技術等滿足已發展到新階段的消費者需求。出于原理論在過去較長時間內的指導作用，此時的公司已在市場、品牌、商業模式及固定資產等方面打下了堅實的基礎，故繼承型的新理論在形成中自然受到原理論直接、深刻的影響。當新理論為非繼承型時，理論將指導公司在新的市場或行業中開展核心業務、開發核心能力。在這種情況下，雖然新理論在本質上表現出和原理論的差別，但原理論依然可以影響其形成。在公司成長中，不僅核心資產和能力要通過互補事物來釋放其潛在價值，而且核心資產和能力自身也需要作為互補事物應用于其他業務。原理論作用下的互補性投資，不但使公司進入了新的市場或行業，且投資的專有性還會使公司在新的領域積累必要的資產和能力。藉此，即使原有的核心能力步入式微階段，新的核心能力卻已在公司內部得到了培養，成為新理論產生的出發點和基石。但是，考慮到原理論對公司當下的塑造，則原理論仍將間接影響新理論的形成。如此，在新舊理論的更替下，隨著時間的推移，今時的公司和往日相比，便會發生顯著的變化，處于不同的行業，從事不同的業務。

實際上，對第二類錯誤理論的“再認識”，波爾公司(Ball Corporation)的成功是一個很好的例證。(16)參見Charles A. O’Reilly and Michael L. Tushman, Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma, pp. 67-72.波爾公司創立于1880年，目前是全球最大的包裝品制造公司，同時也在航空航天領域擁有專長。在創立伊始，波爾公司生產并主營用于煤油存儲的木套式錫罐，其時，玻璃工藝和制品快速興起，與木套式錫罐相比，玻璃罐不但功能相同，還具有生產成本低、制作時間短、流程簡單和性質穩定等優勢。波爾公司的領導者意識到后者的替代潛力，從而將公司的主要業務快速轉換為玻璃罐的設計和制造(公司當時剛剛成立，規模和組織慣性都很小，故轉換成本低、速度快)，并在隨后的幾十年中著力投資于相關的技術、廠房和設備，擴大生產規模。到了20世紀40年代，波爾公司已占據飲料和食品包裝市場一半以上的份額，并憑借先進的玻璃工藝和內置墊圈的螺旋蓋設計聞名于世。20世紀50年代初，波爾公司時任首席執政官(CEO)癡迷于航空駕駛，并以當時航空航天業的快速發展為契機，將玻璃工藝應用于航空和航天業務，為公司的核心能力找到了新的互補領域。通過對玻璃工藝及相關能力進行專有性投資，在20世紀50和60年代，波爾公司的航空航天業務成為驅動公司成長的主要因素。這也再次說明，公司理論的形成的確受到公司領導者個人特質的顯著影響，但正確的公司理論首先要合乎行業發展規律和公司內部條件。波爾公司在其漫長的成長經歷中主要從事飲料貯存和航空航天兩個業務領域，有三種公司理論暗含期間，依照時間順序，分別為：以玻璃貯存業務為核心的公司理論；以航空航天業務為核心的公司理論；以金屬貯存業務為核心的公司理論。在各自的形成和三者間的關系方面，每個理論各有特點。以玻璃貯存業務為核心的公司理論產生于公司創立之初，未有現成的理論可循，是企業家在深入了解新興的玻璃制作工藝的基礎上，對比玻璃容器與木套式錫罐的優劣后作出的。以航空航天業務為核心的公司理論源于前者，在內容上與其是非繼承性的關系。波爾公司的航空航天業務本是公司在前一理論指導下進行互補性投資的產物，但由于公司時任領導者的個人愛好，玻璃容器業務的現金牛特點，以及處于快速發展中的航空航天業務的廣闊前景，以航空航天業務為核心的公司理論便產生了，并與原有理論共同指導公司的成長。以金屬貯存業務為核心的公司理論在形成中分別受到了前兩個理論不同程度的影響。公司的冶金能力產生于以航空航天業務為核心的公司理論指導下的互補性投資，以玻璃貯存業務為核心的公司理論則為金屬容器業務的開展創造了不可替代的行業品牌、龐大的顧客群和固定資產等優勢，而冶金技術的進步又使得易拉罐等金屬容器能夠以市場可接受的價格更好地滿足消費者需求。以上種種，都促成了以金屬貯存業務為核心的公司理論的形成。在理論關系上，該理論與以航空航天業務為核心的公司理論呈非繼承性關系，與以玻璃貯存業務為核心的公司理論呈繼承關系，在指導地位上則表現為對后者的替代。波爾公司的成長歷程表明，雖然公司理論的形成并不必然受到其他理論的影響，但在通常情況下，舊理論指導下的公司實踐的確為新理論的形成創造了條件，新理論的出現不但反映客觀過程的相對性及其與周圍事物的普遍聯系，也體現認識上除舊布新的自然性。由此，公司面貌也出現了質的變化。

在公司理論“再認識”的過程中，還需要注意對“舶來品”的重新認識，否則便不能完成“再認識”任務。某一公司在尋求或改進發展理念、思路和理論過程中，為擺脫個體見聞的局限，借鑒成功公司(包括行業外的，行業內的，特別是同一市場中的)的經驗、理念和思路是正常的事情。其原因不在于這些公司的經驗、理念和思路已經在它們的實踐中被證明是正確的，而在于這些相同行業的公司在消費者需求、通用技術、法規和規范、面臨的壓力和挑戰等方面，因為有著相似或相同的問題而容易產生認同感。然而，盲目照搬外來經驗、理念和理論也是不可取的。其他公司之所以取得了成功的經驗、理念和思路，除了較為正確地認識判斷了行業和市場之外，還對自身情況和周圍環境有細致的洞察。因為，即使是處于同一區域、同一市場且有著相同價值網絡的兩家公司，依然會存在諸如股權結構、組織結構、運營流程、公司文化、領導特質及資源和能力等方面的差異。因此，在彼為正確的、符合客觀規律的、具真理性的經驗、理念和思路，在己可能就是不合適的、不究竟的、需要做出修正和揚棄的。由于矛盾的特殊性是認識個別事物，進而普遍事物的基礎，故盲目地接受舶來的經驗、理念和思路則可能只強調普遍性、共同性，忽視特殊性、差別性，從而犯了主觀主義和教條主義的錯誤。與此相反，公司需要結合自身經驗去考證舶來的經驗、理念和思路，“吸收那些用得著的東西，拒絕那些用不著的東西，增加那些自己所特有的東西。”(17)毛澤東 ：《中國革命戰爭的戰略問題》，《毛澤東選集》第1卷，人民文學出版社1966年版，第165頁。只有這樣，才可以在批判繼承外來事物的同時實現對公司理論的“再認識”。

“任何過程，不論是屬于自然界的和屬于社會的，由于內部的矛盾和斗爭，都是向前推移向前發展的，人們的認識運動也應跟著推移和發展。”(18)毛澤東 ：《實踐論》，《毛澤東選集》第1卷，人民文學出版社1966年版，第271頁。公司所處的宏觀環境、行業環境及自身都在向前推移和發展，對公司理論的“再認識”也應是反復的、無止境的。在質量互變規律作用下，“再認識”的方法依客觀對象的實際變化應分為修正、升級和重塑三種。就理論本身而言，其演變體現為“形成理論——修補和升級理論——重塑理論(形成新理論)”的螺旋式上升鏈條，而公司實踐則貫穿始終。

四、結語

公司理論的目的在于指導公司在長期經營中持續成長，為社會創造價值。但是，公司理論并不能保證公司的成功，因此，公司理論的作用發揮有賴于公司治理各環節的有效性。首要的治理環節是公司理論必須接近客觀真理性，該環節也是本研究著重論述的內容。若公司理論是正確的，那么進一步決定其能否發揮作用的環節便在于理論是否在公司中占據綱領性的地位，該問題的解決取決于公司的管理層，特別是公司的領導層對于公司理論的認同感，認同感越高，公司對理論的貫徹也就越徹底。當正確的公司理論在公司內部取得指導地位后，決定公司能否創造價值的最重要因素才能進一步轉換為公司能否據此做出正確的戰略決策。因為，正確的理論雖然對決策的正確性會產生積極的影響，但二者并無必然聯系。一旦公司在理論指導下做出了正確的戰略決策，此時正確地實施戰略，即進行合理地組織設置、配置各個崗位需要的人力資本、建設適宜的公司文化，就成了公司需要解決的最重要的問題。可見，從抽象的公司理論到具體的公司成長之間，確實存在著一系列關鍵節點，每一節點都包含了內容豐富的管理實踐，如公司治理的實踐，流程控制的實踐，組織設計的實踐，員工激勵的實踐，以及公司文化建設的實踐等，這些治理實踐的過程和結果在很大程度上影響著公司理論的價值實現，而每一個治理實踐又構成了獨特的研究領域。此外，本研究對公司理論“再認識”的論述，同樣是建立在公司正確執行企業戰略假設下的，如該假設不成立，則“再認識”也無從談起。

雖然公司理論不能保證公司的必然成長，但發端于科學認識過程的公司理論卻可以提高公司成功的概率。除了正文所著重論述的公司理論之于公司成長的重要性外，在公司愿景方面，公司理論的存在不但有助于進一步夯實公司的核心價值觀與核心使命，還為公司所暢想遠景的實現提供了理論保障，使之免于空洞，更具對內凝聚力和對外號召力。因此，尚未得到理論指導的公司，應注意提煉適合自身的公司理論。已經處于公司理論指導下的公司，應著重提高對上述環節的管理能力，并注重對公司理論適時地進行修補、升級和重塑，使自身的認識與時俱進，與客觀實際相符。