關于集團公司預算考核的思考

摘要：隨著市場經濟的發展，大型、多元化的綜合性企業集團公司不斷涌現，如何管理這些大型企業，通過什么樣的手段才能管理好這些大型企業集團就成為了企業家們需要深入思考的問題。在各種管理方法中，預算考核一直是行之有效的手段，企業通過編制年度預算，設定考核目標來激勵被考核企業。而隨著集團公司的層級越來越多，管理跨度越來越大，對預算考核提出了更嚴峻的挑戰。本文結合當前企業集團預算考核實踐，討論關于集團公司預算考核問題的一些思考。

關鍵詞：集團公司;預算考核;HU理論

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：2096-3157（2020）26-0071-03

一、集團公司考核的特點和目的

集團公司一般由多個獨立法人主體組成，這些法人主體之間通過持有股權的形式形成了集團公司。這些公司一般具有跨行業、跨地區的特點。而集團公司自身的性質也決定了集團公司預算考核的特點。

一般來說，集團公司預算考核具有預算單位數量多、層級多以及業務多元化的特點。以國資委管理的97家央企為例，集團全資或控股公司平均31家，全部控股和參股公司平均超過100家，部分央企至2019年年底全部控股參股企業超過600家（數據來源：國資委網站及各央企網站綜合統計）。如此龐大的下屬企業群必然要求集團公司在預算編制、考核以及日常管理上必須分層級、分單元進行。同時，很多集團公司的業務具有跨行業、跨地域的特征。集團公司在經營主業的同時往往會涉足其他不同的行業，糾其產生的原因，主要有兩方面。一方面，是依據自身歷史資產結構順勢而為，主要是部分由老的國有企業改制而來的集團公司，由于改制仍保留了一部分“企業辦社會”的資產;另一方面，更為主要的是企業從控制經營風險的角度主動選擇的多元化。而多元化來源和路徑的不同決定了企業在預算考核時考核依據和目的的不同。

國內各地區之間經濟發展的不平衡也會造成集團公司內不同地區的下屬企業之間效益和管理水平的差異。同時，隨著中國企業“走出去”步伐的加快，目前很多集團公司都在境外設立了分支機構，成為跨國性集團。這些地域化的差異都應該在預算考核的過程中體現。

二、目前集團公司考核中存在的主要問題

企業的目的就是追求價值最大化，具體表現就是公司效益股東回報最大化。各個集團公司對于下屬企業預算考核的方式方法都有不同，但是其目的歸根結底都是希望通過預算考核的方式來激勵企業創造價值，以此達到效益最大化、回報最大化的目標。預算考核在大型企業集團管理中發揮著不可替代的作用，但在具體實施過程中也不同程度的存在著一些問題。

第一，未對預算單位進行分類考核管理，全部被考核單位采用同一套預算指標體系。在實踐中，很多集團公司在對下屬企業設定預算考核指標時，不會針對不同的企業類型，不同企業定位采用不同的預算考核指標，而是采用同一套考核指標體系。這種“一刀切”的預算考核方法雖然能夠降低預算考核管理成本，提高預算考核效率，但是不能達到預算考核的引導激勵作用，某種情況下反而會造成預算失控，起到反作用。

比如，一個集團公司內部同時存在成熟的主業預算考核企業和正在培育期的戰略業務預算企業，那么如果對這兩類企業都采用效益指標體系來考核，往往無法達到激勵的目的。這是因為在兩類企業所處的階段和目標有所不同。已經處于成熟期的企業集團公司預算考核的角度應是引導企業在控制風險的情況下實現經營效益最大化，所以這些企業設置的預算考核指標應以利潤和EVA經濟增加值，為主。而正處于培育期的企業，往往處于大量投入的階段，企業效益基本處于虧損狀態，這時候如果采用和成熟期企業同樣的利潤和EVA為考核指標，那么培育期的企業的關注點就會放在如何減少虧損上，從而偏離了這類企業設立之初擔負的開拓戰略業務的目標。這樣的預算考核指標體系不但不能起到激勵作用，反而會扭曲企業經營發展的目標和節奏。

第二，預算考核雙方信息不對稱，預算考核目標的確定是集團公司和下屬預算單位博弈的過程，影響考核目標的科學性。預算考核的過程一般分為預算編制、預算審核、預算修改、確定最終預算考核指標、核定預算指標完成情況，依據指標完成情況進行獎懲。從預算編制到最終確定預算考核指標往往需要經過幾上幾下的反復，最終才會確定被考核單位的預算考核指標。這個過程在整個預算考核中的重要性不言而喻。而因為集團公司與下屬被考核單位掌握信息的不對稱，導致了預算考核指標確定成為雙方的博弈。在實踐中，下屬被考核單位如果預算指標確定的較謹慎，則指標的完成相對輕松，而如果考核指標設定的較樂觀，會增加經營指標完成的難度。這樣的博弈有時會出現“干得好不如談得好”的情況，引起考核激勵偏差，失去預算考核意義。所以預算考核指標是否科學性決定了預算考核能否達到有效的激勵作用。

第三，考核往往偏重于短期效益指標，對企業的中長期發展考慮不足。目前的預算考核體系多以年度經濟效益指標為主，重在經濟效益，輕風險管控和中長期利益考核。雖然在近幾年逐步引進了EVA指標，但是由于EVA指標核算的復雜和不直觀，往往不能夠有效實現對預算考核企業的引導作用。實踐中，預算考核雙方，包括集團公司也還是更加關注年度利潤指標。在預算考核中傾向于“一白遮百丑”，只要完成了年度利潤指標，激勵績效薪酬就有了保障。這樣的考核導向導致預算考核企業越來越關注于短期效益的實現，不注重企業中長期業務的培育發展。

第四，重預算編制，輕實際經營成果監督，對經營成果核算的監督不足，導致實際結果的確認存在著人為調整的空間。在預算考核管理機制中，年度預算編制階段是整個過程的起始階段。這一階段一般要經過幾個月的時間，耗時較長。這一階段的工作包括收集信息，編制年度經營、投資和資金預算，集團公司對預算進行初審，修改年度預算，年度預算再審再修改等。一般年度預算都需要經過幾上幾下的過程。經過了這么長時間的反復博弈，最終預算考核雙方才能確定年度預算考核的目標。而在目標確定后會出現事中預算執行效果監督不足，事后經營成果存在人為調節的問題。從集團過去幾年的預算考核實踐來看，預算監督不足主要是因為缺乏一個有效的預算執行監督機制，包括系統支撐和人員配備。一個龐大的集團面臨大量的被考核單位，必須要建立一個有效的信息系統加以支持。

第五，預算考核指標體系和考核結果的確定缺乏直觀性，傾向于復雜化。這種傾向包括兩方面，一是指標體系包括的KPI越來越多，越來越復雜;二是經營成果和考核結果之間的對應關系越來越復雜。近幾年很多集團公司在建立預算考核指標體系時，越來越傾向于復雜化。在經營效益為主的考核體系中包含十多個指標的情況非常普遍，這些指標之間一般具有相互聯系。這樣多的指標的建立往往是考核者站在集團公司考核的角度，希望能夠達到全方位的引導被考核企業按照集團公司的要求經營的目的。但是，這就要求考核者設立的指標具有科學性，不會造成互相之間的沖突，否則被考核單位在執行預算的過程中就會造成為完成某項指標就可能無法完成另外一項指標的情況。比如在考核指標中既設定了考核利潤目標，又設定了收入目標，在某種情況下為了完成考核利潤就需要將公司更多的資源投向利潤率更高的業務，但是利潤率更高的業務并不一定是收入值最大的業務，某種情況下就存在要同時完成收入和利潤指標就可能要將更多的資源和精力投入到收入高但利潤率并不是最高的業務。這種情況就完全背離了集團公司考核的初衷。而考核結果確定的復雜性主要表現在將預算指標完成情況和考核結果之間的對應聯系建立了很復雜的模型，使人們不能夠針對預算完成情況直觀的得出考核結果。

這種方式往往在建立考核模型的時候要求被考核企業不光需要考慮自身的預算完成情況，還需要考慮集團公司內其他考核企業的完成情況，對全部被考核單位經營成果排序后從而才能確定自己的預算考核結果。這種方式從集團公司考核的角度看是有其優點的，考核者一般認為這種方式能夠激發各被考核單位內部競爭，互相督促監督，形成“賽馬效應”，從而達到有效激勵的目的。

從外部競爭和激勵的角度看，設定這樣的方式可謂煞費苦心，但是在實踐中往往無法看到這種方式所起到的促進作用和達成的效果。之所以無法達到這種效果，糾其原因是集團公司內各考核單位所處的行業不同、企業發展階段不同、資產規模不同、功能定位不同等因素導致各預算考核單位的經營并不處于同一平臺，缺乏同樣的市場環境，因此缺乏有效的可比性。這一的強制排隊不但不能夠達到內部競爭的效果，反而會挫傷被考核單位管理者的積極性，造成“劣幣驅逐良幣”的效果。實際上，無論是預算指標體系中的KPI指標還是經營成果和績效考核之間的關系，都應該清晰直觀，因為往往越直觀才會越有效，預算考核要達到有效的引導和激勵作用應該具有簡化、直觀的特點。

三、集團公司預算考核HU理論介紹

1.HU理論概述

HU理論是由胡祖光教授首先提出的，該理論主要是為了解決集團預算考核指標確定過程中由于信息不對稱的原因造成的指標不科學，從而無法有效實現考核激勵的問題。HU理論可以簡要概括為：各報基數，加權平均，少報懲罰，多報不獎，超額獎勵（見表1）。

按照HU理論設定的預算考核方法，被考核單位只有按照對未來的實際預期編制上報效益預算，不瞞報不多報，他所獲得的回報或者薪酬才能實現最大化。

2.HU理論的優勢

HU理論把預算編制、考核指標確定和薪酬激勵有機結合起來，作為一個整體來考慮，其根本目的還是要解決預算考核雙方信息不對稱問題導致的激勵失效。

3.HU理論的缺陷和局限

HU理論給我們提供了一個很好的預算考核理論指導，但是在實踐中采用HU理論還需要解決一個問題：被考核單位實際預算完成情況的衡量必須要能夠客觀公正的反映實際經營成果。如果被考核單位實際經營情況的確定具有較大的人為調節空間，那么為了獲得更多獎勵，就會導致被考核單位可能在預算編制不科學不合理脫離實際情況的條件下，將實際數據調整到與預算上報數據一樣，以此來規避考核激勵的限制。HU理論的優勢一目了然，但是其自身也存在著一定的局限。包括考核激勵不直觀，不利于管理;僅能針對可量化的效益指標進行考核，不能體現經營風險。

四、集團公司預算考核問題思考

在分析了目前集團公司預算考核中存在的主要問題和矛盾后，為有效發揮預算考核的有效激勵作用，我們可以從以下幾個方面來考慮完善預算考核管理問題。

第一，分類管理，精準考核。對集團下屬企業預算考核進行分類，不同性質的企業采用不同的預算指標體系。對被考核單位的行業和業務屬性進行甄別，確定不同行業和業務屬性在集團內的發展定位，從而確定被考核單位對應的重點考核指標體系，發揮預算考核的有效激勵引導作用。企業的分類可以從戰略定位、成長階段、投資性質、行業類別、經營特點等五個維度進行劃分。成長階段分為初創培育期、成長期、成熟期和衰退期;業務特點包括主業、主業延伸產業、內部輔助產業、其他與主業相關性較小產業等;投資性質包括全資、控股非上市企業、控股上市企業、參股等;戰略定位可以按照影響集團未來1～3年效益、3～5年效益以及具有長期影響重要性等標準來劃分。集團公司需要按照上述五個維度對每一個預算考核單位自身的特點、定位以及階段等進行分析，進而確定其功能定位，并依據該功能定位確定其特有的預算考核KPI，如表2所示。

對于戰略初創期的被考核單位、提供內部服務單位等具有特殊屬性和經營目標的被考核單位，在預算考核是應該摒棄經濟效益指標，從實際出發，建立適用于其自身發展階段的KPI指標體系，對應為強調內部管理提升和對外業務拓展等，具體如市場占有率、服務質量等。通過上述對不同預算考核單位具體問題具體分析，明晰功能定位，確定特有的適合自身的戰略指標體系，才能夠實現精準考核，實現有效引導。

第二，打破信息不對稱僵局，將預算編制、考核指標和績效薪酬三者有機結合。針對功能定位為價值創造的企業，在設定以經濟效益為核心的考核指標體系的過程中，可以充分利用本文前述的HU理論，打破預算考核雙方信息不對稱的僵局，將預算編制上報、考核指標確定和績效薪酬激勵有效結合，引導被考核單位在利益最大化的驅動下，主動確定合理市場預期，有效確定考核指標。同時，考慮到HU理論自身在實踐過程中的缺陷，就要求集團公司在預算執行過程中需要做到有效的事中監控監督和最終實際經營績效的公正客觀的衡量，避免被考核企業通過事前瞞報預算、事中人為消極經營的方式來達到既規避經營困難，又實現個人薪酬回報最大化的問題。

第三，將短期效益與中長期發展相結合，改善績效薪酬激勵機制。針對目前預算考核中存在的考核目標集中于短期效益，對于風險和中長期效益兼顧不足的問題，在設定預算考核指標體系的時候，建議可以借鑒目前中央企業負責人薪酬改革的經驗，建立任期考核激勵機制或者員工持股計劃，促使企業高級管理人員能夠在企業中長期工作并著眼于企業的中長期利益，實現企業的長期發展，從而處理好短期效益和長期利益的權衡問題。

第四，建立有效的預算考核機制，需要信息系統的支撐。處在集團公司的角度，面對數量大、層級多、業務雜的被考核單位，如果沒有一個有效的信息系統支撐是無法實現高效、快速、準確考核的。有效的預算考核信息系統應包括信息收集、預算編制、預算執行、預算監督反饋、預算完成情況核定、考核指標分析等功能。企業通過建立預算考核信息系統能夠實現全面戰略導向型的預算管理和考核體系，有效發揮預算引導作用，整合集團內部資源，實現預算、經營和考核的緊密協作，優化資源配置，有效規避經營風險，提升公司價值創造能力，確保企業戰略目標的實現，真正的發揮預算考核的全方位作用。預算考核是管理企業的一個行之有效的方法，建立和完善有效的預算考核機制和體系需要針對不同的企業，采用不同的方式，從實際出發，因地制宜，付諸于實踐。做好集團公司預算考核管理是集團公司管理中的難題，需要不斷的在實踐中總結和完善，以能夠有效整合集團資源，達到引導和激勵的作用。

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作者簡介：

李麗莉，供職于中遠海運資產經營管理有限公司。