淺談新投入車間TPM推進方式

王傳義 韓鵬飛 李少希 朱俊龍

（奇瑞商用車（安徽）有限公司，河南 開封 475000）

隨著中國經濟的快速發展，中國制造業的地位任何一個國家都無法替代，就像羅振宇“終點站腦洞”說道“作為世界工廠的中國，它不是全球制造業轉移的其中一站，而是最后一站”。作為制造強國，國內每天都在建造新工廠、新車間，對于新車間我們需要一套完整的管理體系，讓車間快速運行起來，而TPM的推進行之有效。

一、TPM推行包含制造體系5大任務（S、Q、C、D，M），每個模塊都會從5S、持續改善、目視化、保全、標準化五大基礎深入開展工作，針對新車間現場混亂、員工意識薄弱、無標準等問題，以五大基礎為切入點，進行逐層推進。

（一）5S開展：對于企業來說，5S在任何時代都是極其重要的道具。整理、整頓、清掃、清潔、素養不僅是5大要素，推行順序尤為重要。

（二）班組區域劃分：責任區域一定要劃分清楚，區域應覆蓋全車間以免出現后續扯皮現象。以工作區域及拓展區域為主要劃分依據，以“誰使用誰負責”為輔助，持續引導推行，建立班組責任意識；

（三）整理：丟棄不要的物品。針對班組責任區域，開展一輪整理行動，把不需要的東西全部清出車間，每日復查，責任至班組，直到現場無雜物；

（四）整頓：做到隨時能取到想找的東西。將使用的物品按照使用頻次進行歸類放置，便于尋找物品，嚴格按照“三定”原則進行標識；

（五）清掃：將各個角落的臟污清理掉。經過整理整頓，針對現場所有區域角落進行徹底的清掃，建立清掃基準，例行點檢清掃；

（六）清潔：時常維持整理、整頓、清掃的狀態。將清掃最佳狀態標準化、制度化，張貼圖片，隨時提醒不合規范區域；

（七）素養：遵守既定規則，并養成習慣。經過前4S的循環，對標準和制度嚴格執行，不斷培養全員意識。

經過5S 的一輪推行，生產的基礎條件就建立了，接下來的工作我們才能有序的開展。

二、持續改善開展：對于員工來講，是完成一天的工作；而對于管理者來講，挖掘員工的能力，才能發揮最大效益。

（一）建立改善有效獎懲制度，從質量、數量、效益、推廣四個維度制定詳細評估規則；

（二）動員全員參與，從入職培訓，班組培訓，日常宣傳入手，讓員工意識到自己并不是機器人，讓員工“帶著腦袋來上班”；

（三）定期對改善項目進行評選，將優秀改善進行展示，并開展月度優秀提案表彰會議，增加基層員工參與度、榮譽感。

讓改善成為一種文化，持續則是一種力量。良好的機制是推行持續改善的基礎，文化的建立是成功的開始。

三、目視化開展：如果說5S和持續改善的推行是對車間實質性的完善，目視化則是將這種完善進行展現出來。

（一）文化的目視：企業文化是公司的靈魂，讓員工融入到公司的企業文化中，才會更加積極的工作。

（二）制度的目視：將公司制度和流程目視化，一是讓員工隨時隨意了解如何辦事；二是減少管理者不必要的宣導頻次，并為獎懲提供執行依據。

（三）流程的目視：a.工段、班組、工位的目視，可快速給每個員工定位；b.標準作業文件、點檢文件、執行標準文件的目視，為操作和執行提供參考。

（四）其他有助于“SQCDM”五大任務提升的目視，讓現場自己管理現場。

四、保全的開展：人員管好了，設備出現故障，生產仍然無法保障，TPM追求的是預防為主，全員參與是重中之重，保全主要體現在對設備進行清掃、點檢、加油、緊固、修理和改善活動。

（一）設立保全等級（初級、中級、高級），員工按照理論考試和實踐進行晉級，根據員工等級發放技能補助；

（二）制定相應培訓計劃，并要求員工參與培訓，操作設備崗位員工必須在規定時間內達到規定等級，未達標將給予懲罰；

（三）由設備管理人員—工段—班組—全員，逐層推薦，達到全員參與設備保全的目的。

五、標準化的開展：標準化是對5S、改善、目視化、保全文件的沉淀和總結，建立文件庫，統一存放。通過PDCA的不斷循環，不斷優化完善標準化文件庫，作為公司的財富積累為后續項目的推動提供參考。

結語：很多企業推行TPM的失敗告訴我們，TPM的推行不能完全按照豐田的模式照搬過來，我們通過借鑒和吸收，結合企業的現狀，進行不斷實踐完善而制定的合理的推行方式。制造強國需要優秀的管理進行支撐，中國企業的管理任重而道遠，通過TPM的推進和積累，使企業管理不斷走向精細化。