圖書館敏捷項目管理研究綜述

（湖南省常德市職業技術學院，湖南 常德 415000）

2001年敏捷聯盟以及《敏捷軟件開發宣言》首次提出，并開始從軟件行業蔓延至其他行業與領域之中，圖書館也并不例外，研究的學者數量及其所得到的成果也逐漸增加，使得人們對敏捷項目有更為全面且深入的了解與認識，而如何實現圖書館管理工作同敏捷項目管理模式相結合，也成為許多學者關注與研究的重點。

一、敏捷項目管理方式

敏捷項目管理使得傳統翻落的程序以及文檔管理得到進一步精簡，提倡團隊內部之間能夠實現面對面交流。而在敏捷項目之中的，項目管理的規劃可細分為不同的等級，包含有戰略、產品、發布、迭代以及每日五項內容。其中戰略以及投資規劃處于敏捷項目管理外層，有更為廣泛的組織的管理系統加以處理，從外之內，逐漸實現對項目計劃的切分，最終完成的最小周期的可行性版本迭代，針對相對復雜或是尚未明晰的消費者需求加以合理劃分，以完成總體方面的統一。

二、敏捷項目劵方式在圖書館中的具體運用

（一）動態系統開發方式

2003年至2006年之間，英國TCC咨詢企業同美國OCLC之間開展合作項目，嘗試將動態系統開發的方式應用在軟件開發期間，以試圖討論敏捷方式是否可以應用于傳統層級管理常態化的大規模組織內，并取得預期的效果。

DSDM屬于一種基于軟件研發所形成帶帶是方式，其確保在指定時間交付、短期增量，并注重對用戶滿意程度的提高，通常利用如下多種方式以改善工作的方式：第一，為所有工作貼上顏色各異的標簽，利用表演顏色之間的差異，以明確開展次序以及工作的重要性，其中M代表實現所必要的條件；S代表理應得到滿足的實際條件；C代表有概率提高商業價值但卻不是必不可少的條件；W代表已然經過研究的且普遍認可可以舍棄的條件。第二，通過時間盒實現對項目進度的管控，即處于一定時間段之中開展工作，一般情況下是在2周至6周之內，各個時間段內均包含有如上所述的M、S以及C等元素，一旦出現時間不足的問題，即可將不必要的需求舍棄。

而在通過短時間內的培訓以及總計六個不同環節的實踐，OCLC關于TCC企業所提出DSDM九條原則提出新的見解。通過實踐，OCLC盡管并沒有制定更為理想且敏捷的開發流程，但其確實驗證了的DSDM方式的高效性以及方便性，也為后續學者繼續研究奠定了良好的基礎。

國內學者劉廣聰，陳平華（2005）基于OCLC關于DSDM的觀點，闡述了敏捷開發方式、落實過程、關鍵核心技術以及實施原則。其認為DSDM九項原則歸納為兩項內容，即加強人與人之間的合作因素以及敏捷性應對變化。同時詳細介紹了時間盒、原型化以及測試等不同核心技術，也為后續DSDM技術在圖書館軟件開發之中的運用奠定良好的基礎。

（二）水晶方法

馬利丹大學學者常梅于《Library IT Services》文章之中詳細分析了敏捷宣言的中心思想以及運用遵守的原則，同時針對敏捷軟件開發相對常用的多種方式進行了詳細介紹以及比對，包含有Scrum、精益開發以及特性驅動開發等多項技術方案，最終選用利用Crystal方式完成關于圖書館學習微型網站的開發工作。

Crystal技術最早由埃利斯泰爾提出，該工藝技術具有如下特點，將人作為核心，最大程度降低文書工作活動以及政府機構關于項目參數所產生的現實干預。結合組織目前規模以及運用程度的重要程度開展開發工作流以及迭代流程。注重交流的關鍵性，可利用可視化設備以展現其進程以及進度情況。

規劃合理地Crystal項目內總計包括如下多個方面的特性：第一，貨物交接頻繁，商品基本間隔多個月即需要交付一次，或是使用者能夠了解中間版本，同時供應相應的反饋意見。第二，不斷反饋以及反思優化，組織所有成員定期開展討論活動，在任何時間傳達所有有概率針對項目產生干預的新發現。第三，組織工作位置即處于及時溝通的狀態之下。小規模項目理應最為優秀的整體團隊處于相同房間之中，而大規模項目則理應借助其余虛擬的方法完成即時溝通。地位，人身安全需要有所保證。具體分為如下兩種形式：其一，團隊之中所有成員之間可以形成高效率的交流，而無需擔憂會遭受報復。其二，部分項目可能對最終用戶的安全產生一定的負面影響。第五，關鍵任務有限開展。團隊工作人員明確所有成員所需要開展的至關重要的多個優先項目，同時為所有成員提供相應的幫助以完成各項任務。第六，為訪問的用戶、利益有關方以及專家提供相應的便利。第七，提供能夠支撐版本控制、自主檢驗以及系統組件頻繁集成所必要的技術環境。而第一支第三個屬性屬于成功所必不可少的關鍵性因素。而后續四個屬性的目的是協助項目團隊建立一個更為優秀且適合的工作氛圍。

而為了驗證Crystal方式是否有效，并將其用于實務工作之中，學者常梅及其團隊通過數周討論與制定行動規劃，其所應用的設備包含有可以展示項目實際需要條件以及當前進展情況的任務版面，用以進行筆記以及繪制圖畫的干擦表，可以用以實現項目及其覆蓋范圍可視化的思維導向圖，使得開發期間的透明度得到強化。而借助事件，其普遍表示敏捷方式尤其適合在人力資源并不充裕，關于創新項目的研發以及管理框架有充分熱情的信息技術組織或是圖書館。然而，圖書館是否能夠接納以及合理運用該方式，則主要由其組織文化以及運用項目實際性質所決定。

（三）SCRUM方式

賽爾沃內在2011年至2012年期間總計通過三篇文章以展現其研究的成果，而其中《Understaanding agile project management methods using Scrum》之中即細致地論述了敏捷項目管理的內涵以及方式，尤其詳細分析了SCRUM方式。其認為SCRUM模型總計包含有三個具體組件，即組織、程序以及工具。SCRUM組織之中，包含有敏捷教練、商品負責人以及團隊三個部分。其中敏捷教練的具體責任目標為人，其主要工作即設計SCRUM價值觀以及原則。SCRUM團隊之中組員一般為5人到10人，屬于全職狀態的各個部門工作人員。團隊屬于自建團隊，所以領導角色也沒有固定性，角色主要受到該階段開展的特定迭代的實際需求。商品的負責人一般交由職能部門承擔。

SCRUM流程總計五個具體的活動，包括項目開始、沖刺規劃會議、沖刺、每日會議以及沖刺審核會議。其中項目開啟會議的主要內容在于明確項目歷經了多個沖刺流程，所有沖刺預估實現的目標。沖刺會議屬于所有沖刺進行期間，SCRUM團隊、產品負責人以及敏捷教練之間的交流。沖刺規劃會議過程中，團隊針對全部商品等待辦理的事項加以預估。一般采用專家預估或是創建任務分解兩項估算方式。這些預估值主要用以預估并非是精準測算。但不管選用哪種估算方法，預估均把等待辦理的項目放置在一個大小類別內，以分析故事點，同時借此預估實現這一項目所必要的時長。基于預估的結果，能夠得到整體決定，明確沖刺時長能夠有效解決團隊速度或是任務量等問題。每日會議時長即處于10分鐘至15分鐘之內，所有成員需要思考如下三個問題，即上一次SCRUM結束后你的工作與行為？后續SCRUM工作開展之前應開展何種準備工作？目前工作中存在的阻礙。沖刺審核會議的即在沖刺完成后開展，具體為商品負責人展現沖刺期間所新建的功能。

結束語

敏捷項目管理技術在圖書館各項工作之中的應用多體現在圖書館各項技術或是相關軟件研發項目之內，以優化其官網或是為數字化建設項目。在上述方面，敏捷項目管理方式相較于傳統項目管理方式，優勢更為明顯。而在敏捷方式成功應用在圖書館技術開發項目內之后，如今許多圖書館也開始將敏捷項目管理方式運用于圖書館管理變革工作之中，受到許多學者的關注以及重視。敏捷項目管理與圖書館管理工作的結合是未來發展的必然趨勢，依舊需要更多圖書館以及學者積極探索以及研究，方可實現圖書館組織級更為敏捷的目標，符合不斷發展時代背景的需求。