加強學校內涵式發展的變革路徑

張治平 （安徽合肥肥西中學）

一、以打造共同愿景凝聚教師群體力量

“愿景”其實就是學校發展的目標。從筆者參觀過的學校來看，學校都有對自己未來發展的規劃與目標，并且都會將自己的目標明確地寫在學校行政辦公樓的顯要位置。但是，這樣的愿景目標安置是不科學的，它并不能化為學校所有教職員工的努力方向，因為學校教職員工一般情況下，不會關注學校行政辦公樓內的一切，即使有關注，也不會關心。教師群體多半習慣于執行學校行政布置的工作。在這種情況之下，學校的愿景規劃只會形同虛設。

如何將學校的愿景化為全體教職員工努力的方向，這是學校校長要認真思考的課題。筆者認為，從學校的未來發展來看，學校的愿景規劃需要得到全體教職員工的一致認可，才可以化為學校內每一名員工的努力方向。因而說，愿景能夠成為“共同愿景”，是學校校長需要著力考慮的。共同創造和目標明確的學校愿景，在動員所有人以主人翁的態度積極參與教與學的過程方面會發揮很大作用。學校共同愿景是學校辦學理念的集中反映。一所成熟的學校有著明確的辦學追求，并且成為導引學校課程發展的核心理念和原動力。這種共同愿景在于“共同”二字，而不僅僅是一個愿景，一張貼在學校行政辦公樓墻上的圖紙。共同愿景在于能夠對全體教職員工具有輻射、引領和激勵作用。只有當學校的發展愿景脫離了學校的行政辦公樓，成為有靈魂的東西，才能夠為教師群體接納。

因而講，學校的共同愿景是全校的支柱和靈魂，作為學校校長，應當在教師群體中植入一種新的理念，并且將其化為教師群體內心的信念，激發其不斷向前奔跑。只有在教師群體中植入一種共同的信念和價值觀，才可以轉化為教師群體共同奮斗的目標。

那么，校長應當如何做呢？第一，制定更為科學而實際的愿景目標。每所學校都有其獨特的文化和內涵，特別是其獨特的地域文化。學校的愿景規劃要根據學校自身的條件，要有前瞻性和可操作性。第二，愿景目標提出來后，要得到全校教師的論證。學校的未來在哪里，實際上時刻牽動著所有的教職員工的心，它不僅僅是校長一個人的事。因此，學校的愿景目標一旦制定，就要通過全校教職工代表大會，提請大家共同商議修改，得到大家的共同認可，這是由“愿景”向“共同愿景”過渡的必要前提。第三，共同愿景應當讓每個教職員工時刻都能知道。這就是說，作為寫有共同愿景的規劃圖紙或文字，需要在校園最顯眼或教職員工經常活動的地方，為他們每天所必見，才能轉化為每個人心中不自覺的信念，進而成為他們前進的動力。第四，應當經常性地提出短期奮斗目標。共同愿景是學校發展的長期目標，或叫遠景規劃，長期目標能否實現，關鍵還在于有一些切實可行的分階段目標，這就是短期目標，一個一個的短期目標易于實現。但是，這樣的目標一定要成為全體教職員工共同的任務。

二、以革新課程文化帶動學校發展

學校的核心工作是課程工作，課程改革是永遠不會窮盡的話題。新課程改革要求革新學校教育理念，其實質在于學校課程文化的革新和重建。縱觀人類的發展史，其本身就是一部不斷改革和發展的歷史。學校的發展必須依托于其核心工作的改革，這就是課程的改革。但是，從目前的學校發展來看，學校課程改革顯得尤其艱難，其原因在于學校沒有一種良好的課程改革文化。這一點，特別是高中階段更是如此。由于現行的高考政策的存在，高中學校的辦學多半緊緊圍繞高考轉，在教學上處處以高考為指揮棒。這樣的發展模式只會帶給教職員工日益緊張的工作心理，并不是長久的發展之計。學校的長久發展需要依靠課程文化的不斷革新。

誠然，只有學校自身不斷發展，才能產生源源不斷的凝聚力，學校教師群體才能感到工作的幸福感。同時，教師的幸福感又會帶給學校發展的不竭動力。因此，思考學校發展的源動力是學校被注入新鮮血液的關鍵。筆者認為，這種原動力就是學校的課程文化。一所優質學校的課程文化應該是全面的，而不是單一的；應該是整合的，而不是單調的。全面的、整合的課程文化，應該是有一個完整的課程工作環節，包括學校課程決策、課程論證、課程設計、課程開發、課程實施、課程評價，而不僅僅就是對國家文件層面課程的執行。

一所學校的優質課程文化必將決定學校課程工作的優劣。在有些學校（特別是薄弱高中），只有課程的實施，沒有課程的開發和評價，這樣的課程環境必然不利于學校的發展。教師在學校里，由于只有單調的課程實施，他們感受不到自己是學校的主人翁，在一種不自覺的情形之下，產生對自己所從事工作的厭倦和反感，久而久之，自然沒有了工作的熱情和激情。試問，這哪里又會有學校的發展呢？

學校校長在學校發展的問題上，除了能夠提出明確的愿景并促其成為全體員工的共同愿景以外，更需要努力重建優質學校課程文化。這應該成為學校校長提升領導力，加強學校內涵式發展的核心工作。具體而言，要重點從以下方面做起：（1）賦予教師課程權責。學校的課程決策不能僅僅限于學校校長和分管教學的幾位領導，課程決策前要適當地聽取教師、家長和學生的有關意見，特別是對校本課程的開發和研制。這其實就是對課程的論證。（2）要成立學校課程研發團隊。學校都有自己的發展特色，有特色就有課程。課程就是將自己的特色和自己的優點不斷地整合，形成自己值得推廣的東西，這就是課程開發。開發出來的課程要將其與國家課程結合起來，確定合理的實施方案。（3）探究有效的評價方案。課程評價工作，無論對教師還是對學生，都具有震撼力和引導力。好的課程評價能夠帶給教師和學生積極的動力；反之，就會帶來教師和學生反感的東西。在這方面，顯然，學校校長具有不可替代的權責，校長在這方面要注意彈性的評價，評價方案最好是集體智慧的結晶，然后拿來評價自己的工作。

三、以建構學習型組織營造終身學習環境

學習即發展。建設學習型學校是當代學校校長領導工作的應有之責。校長對于學校工作的領導僅僅停留在制度層面，學校的發展就會受到諸多約束。學校的發展如何依托于制度，而又突破制度呢？其化解的途徑就在于建構一個學習型組織。學習型組織的形成與學習型文化的建設是同步的。學習型文化的建設應該作為學校發展的重要目標。當前，不少中小學在教育教學改革方面都較為被動，更多的是應對或者應付上級教育主管部門的變革活動，因而課程發展的層次不高。只有當學校有了主動承擔校本課程建設、教師培訓、教師行動研究和教育管理制度創新等任務時，學校才能在這一過程中實現增能。

不過，學習型學校的創建需要的是智慧，而不僅是任務或技巧。學習型學校不是一個一般人需要學習，而教學精英不需要學習的地方。學習型學校永遠充滿陽光和朝氣，永遠能給人一種勃發生機的沖動。學習型學校需要一種文化的包容，領導和教師能夠一起合作，充分發揮想象力和創造性。讓校園優質課程文化在陽光下徜徉，讓制度在看不到的地方起作用，這是學習型學校的最高境界。

學習型學校意味著每個人都能夠得到終身學習的環境。富蘭研究認為，刻意安排的教師發展是效果最差的，把教師的學習當作學校例會一樣布置的，肯定也是天底下最糟糕的學習。學習型學校的創建需要：（1）超越制度管理。學校制度的建構不是出于約束人的目的，而是出于發展人的目的。學校的制度管理應該基于人的生存價值的實現和人的自身解放，制度的規范要與文化的引領結合起來，但要更重視文化的引領作用。（2）建構學習共同體。學習共同體是學校課程文化的象征，學校課程的改革和發展離不開師生的學習創造。但組織的學習通過個人的學習才能進行，因而需要積極鼓勵并滿足更多的個人學習，盡量不用紅頭文件強迫集體學習。（3）培養教師領導力。學校校長要學會“放棄權力”，最大限度地培養教師領導力，使其敢于承擔課程改革和發展的重任。學校課程的改革和發展更需要學術上的領導，而不是行政上的領導。學習型學校要學習的不僅是知識，還有管理和領導的能力以及重建課程領導的理念。

四、以重建課程權責優化學校文化

新課程改革的實質在于優質學校文化的重建。有道是，有什么樣的學校文化，就會有什么樣的學校辦學行為。優質學校文化總會給人一種家的溫馨感覺，給人一種不斷奮發向上的動力，給人一種總想超越自我的幸福展望。然而，學校文化的形成并不是一朝一夕的事情，它伴隨著學校校長的教育理念而漸漸衍生，漸漸發展，最終成型，成為一種固有的難以改變的行為模式。通過古今中外的諸多教育案例我們可以看到，一所學校的文化底蘊不厚，或者不純，或者不實，學校的課程工作就會較為渙散，沒有凝聚力，更難以談及學校的大發展。學校的發展最終都要依靠對學校文化的優化。只有不斷地優化學校的文化，才能讓學校產生源源不斷的內驅力，校長才可以發揮出四兩撥千斤的領導藝術。

在學校文化的建設過程中有一些錯誤的傾向，如，有人認為學校文化的創建就是校園物質文化的追求，這自然是不對的，需要糾正。學校文化建設不只是機械地去堆砌一些物質、精神標志或制定一些簡單的文本制度。它關注的是人們對待這些物化層面的東西所采取的態度或行為方式，進而產生由衷的一種價值觀和信念，其核心就是組織中多數成員所共享的價值觀和信仰。它像一條感情和社會習俗的“地下河”，流注于學校的每一個角落，牽引著人們、各項工作和理念自覺地朝著一個潛在的目標行進。這些看不見的信仰和價值觀賦予了人們的言語和行為實際意義。

校長對學校文化的建設，要重在“潛在的”精神的引領。學校文化中的物質文化與制度文化的建設，必須以精神文化為旨歸。文化建設的基本指向來自對學校課程與教學、教師與學生的深層假設。假設我們的課程與教學是全國一流的，我們的師資是一流的，我們學生的未來發展也是一流的，那么，我們的校園應該是宜人的、爽心悅目的，學校的制度應該是人性的、為人樂意接受的。無論是教師還是學生，都能感受到校園是個溫暖的家，校園是個讓人留戀的精神住所，校園是個隨時讓人萌發強烈欲望的地方。

那么，學校文化的優化就應該讓學校的真正主人公———教師，發揮出應有的作用，讓教師參與學校課程領導。當然，這一前提是校長能夠對教師賦權增能，以實現對學校文化的重建。（1）關注教師發展。教師的需要是多方面的，有物質方面的需要，也有精神方面的需求，但更多的在于專業上的滿足。只有教師在專業上感受到自己的優勢，才會不惜犧牲個人的時間從事教育事業。教師的發展不會一步登天，而是分階段完成的，因而教師專業發展需要分階段實施，尋求“階梯式”跟進、督促、激勵。（2）培養卓越教師。無論是“種子教師”還是“領袖教師”，都是學校發展過程中不可忽視的力量。但通常學校人事安排會錯誤地認為，對“種子教師”的培養要“論資排輩”，在無形中削弱了很多有追求的教師積極上進的心理。校長要能夠不拘一格降人才，只要唯才、唯能、唯實，就一定能夠培養一支高素質的教師隊伍。（3）關注教師精神成長。優質學校文化一定誕生于學習型組織，學習型組織的前提是教師閱讀，而不是學生閱讀。學生的閱讀需要榜樣，這個榜樣就是教師的無形影響。朱永新說，一個民族的發展史就是這個民族的閱讀史。閱讀不僅可以開闊人的視野，重要的在于可以豐富人的靈魂。只有教師的精神豐實了，才會有學生豐富的靈魂世界，才會有學校厚實的文化底蘊。（4）關注科研交流。校長領導力的提升、教師的專業發展、學生的人格成長，一方面需要自身的不斷修煉，另一方面也需要在研究中不斷賦予新的生命力。校長要為教師積極搭建橋梁，積極帶領教師與大學科研機構保持長期的聯系，在課題的帶領下努力將理論與實踐結合起來，不斷完善教學實踐。（5）關注校本教研。學校教研工作應該是前瞻性的，要著眼于學校校本課程的研制，著眼于研究性學習課程的開發，著眼于中高考命題的研究，著眼于校內自主命題的研制，著眼于教師課堂教學效率的分析與研究，著眼于同課異構的分析與比較研究，著眼于學生學習效率的分析與研究，著眼于教師教學現狀與學生學習現狀的研究。校本教研的精耕細作是學校文化優化的重要方面。

學校工作包羅萬象，加強學校內涵式發展，必須要在“好”字上下功夫。如何提升校長領導力，加強學校內涵式發展？這既是學問，也是藝術，更是智慧。誠然，一個好校長就是一所好學校，但一所好學校絕對不能只有一個好校長，更要有一群好老師。也就是說，一所好的學校的校長，要善于培養一群好老師。好老師就是教學質量，就是升學率，就是學校的招牌。加強學校內涵式發展，其旨歸正在于對“好老師”的培養。在發展的過程中，需要學校有明確的共同愿景，不斷革新課程文化，建構學習型組織，重建課程權責，積極塑造優秀的學校文化。通過優化學校文化，反過來讓更多的教師主動參與課程領導，營造學校終身學習環境，繼而進一步革新課程文化，鞏固共同愿景。從制度管理到文化管理，從文件課程到校本課程，從“規訓說教”到“無言而教”，方可彰顯學校內涵式發展的藝術與智慧。