基于內(nèi)控五要素的內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)研究

李寒蕾 張心玉

摘?要：引導(dǎo)企業(yè)完善內(nèi)部控制，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，是應(yīng)對各種風(fēng)險(xiǎn)的前提。文章通過對A集團(tuán)案例的分析，從內(nèi)部控制的不同角度，對A集團(tuán)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀、存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行研究，并對此提出了相對應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;風(fēng)險(xiǎn)管理;A集團(tuán)

一、 引言

國內(nèi)內(nèi)部控制管理思想主要發(fā)展于20世紀(jì)80年代左右。我國學(xué)者大部分是基于美國COSO委員會提出的報(bào)告對風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的結(jié)合進(jìn)行更為深入的研究，并提出各自的觀點(diǎn)。謝志華（2007）認(rèn)為，企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)就是對風(fēng)險(xiǎn)的管理。他認(rèn)為在內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)合中，要以風(fēng)險(xiǎn)管理為主線，而內(nèi)部控制是公司治理的基礎(chǔ)，風(fēng)險(xiǎn)管理又包含內(nèi)部控制，所以內(nèi)部控制、公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理是不可分割的。

二、 A集團(tuán)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

雖然A集團(tuán)頻頻出事，但是其在2013年也已經(jīng)在集團(tuán)內(nèi)部展開了內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施工作。A集團(tuán)通過對內(nèi)部控制體系進(jìn)行建設(shè)，將整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范實(shí)施工作劃分為了四大階段。其中包括內(nèi)部控制項(xiàng)目的籌備與啟動階段、內(nèi)部控制的自我評價(jià)階段、內(nèi)部控制審計(jì)階段。其中內(nèi)部控制的自我評價(jià)階段包括對內(nèi)部控制自我評價(jià)計(jì)劃的編制、自我評價(jià)工作實(shí)施的組織以及對自我評價(jià)報(bào)告的披露等具體內(nèi)容，內(nèi)控審計(jì)階段則是要求A集團(tuán)也要接受外部內(nèi)控審計(jì)，并且A集團(tuán)在當(dāng)年也已經(jīng)開始接受外部內(nèi)控審計(jì)。除了這些規(guī)范的建立和體系的建設(shè)，A集團(tuán)內(nèi)部也進(jìn)行了有關(guān)內(nèi)部控制知識和相關(guān)法律法規(guī)的宣傳，并貫徹實(shí)施了內(nèi)控建設(shè)的方法和，穩(wěn)固了一定的成果。其根據(jù)自我評價(jià)報(bào)告和外部審計(jì)工作的建議，也強(qiáng)化了內(nèi)控規(guī)劃實(shí)施的效果和責(zé)任。但是，從事件的時(shí)間來看，A集團(tuán)的內(nèi)部控制顯然沒有得到有效的實(shí)施，其實(shí)施的結(jié)果和預(yù)想的效果也相差甚遠(yuǎn)。從各項(xiàng)數(shù)據(jù)來看，A集團(tuán)的內(nèi)部控制其實(shí)從2014年開始就已經(jīng)出現(xiàn)了問題，其內(nèi)控水平和對風(fēng)險(xiǎn)的管控能力也在不斷的下降中。

三、 A集團(tuán)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)研究

（一）內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。內(nèi)部環(huán)境的建設(shè)對企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹和執(zhí)行，以及經(jīng)營目標(biāo)、整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都存在著很直接的影響。在2013年A集團(tuán)發(fā)布的內(nèi)部控制鑒定報(bào)告中，我們可以看到A集團(tuán)的內(nèi)部控制制度設(shè)計(jì)的還是比較合理的，在這一方面也是較為符合企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)規(guī)范要求的。但很顯然，即使有合理的內(nèi)部控制制度，如果沒有得到有效的執(zhí)行，制度也是無用的擺設(shè)。很顯然，A集團(tuán)的各部門在內(nèi)部控制的實(shí)際執(zhí)行過程中是出現(xiàn)了很多問題的。其在執(zhí)行時(shí)存在著執(zhí)行的效率過低、企業(yè)文化不夠健全、治理結(jié)構(gòu)混亂、人力資源政策和內(nèi)部審計(jì)方面都不夠有效的問題，具體如下：

1. 人力資源方面存在的風(fēng)險(xiǎn)

首先從A集團(tuán)高管方面來看，出現(xiàn)了公司高管“離職潮”，其中包括一些元老級別的人員，關(guān)鍵部門總監(jiān)，人才流失嚴(yán)重。其次從A集團(tuán)整體的人力資源情況來看，員工大部分為生產(chǎn)員工，學(xué)歷在本科和碩士以上的比例僅為9%，高中以下學(xué)歷高達(dá)80%。從學(xué)歷及年齡上來看，公司的員工水平還需進(jìn)一步提高。另外，從公司所處地來看，很多員工由于是鎮(zhèn)上的島民，或多或少存在著一定的親戚關(guān)系，所以在采購銷售等環(huán)節(jié)難免會出現(xiàn)一些損害企業(yè)利益的行為，在這種特殊情況下，A集團(tuán)并沒有實(shí)施一些相關(guān)的人員管理措施，使公司內(nèi)部形成了一種缺乏道德素養(yǎng)的惡劣的企業(yè)文化環(huán)境，對企業(yè)內(nèi)控制度的實(shí)施造成了較為嚴(yán)重的影響，公司未達(dá)到人力資源能力框架的要求。

2. 企業(yè)文化建設(shè)方面存在的風(fēng)險(xiǎn)

在文化建設(shè)的規(guī)范性上來講，首先A集團(tuán)公司也并未設(shè)立專門的企業(yè)文化管理部門，企業(yè)中與文化相關(guān)的工作是由行政部門進(jìn)行管理。其次在企業(yè)文化評估方面，A集團(tuán)未披露相關(guān)完整的企業(yè)文化評估制度，導(dǎo)致企業(yè)難以有一個(gè)具體的企業(yè)文化評估成果。這些現(xiàn)狀問題在對加強(qiáng)員工文化教育和熏陶、全面提升員工文化修養(yǎng)和內(nèi)在素質(zhì)、凝聚企業(yè)員工的團(tuán)結(jié)精神方面以及對企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張需要的文化宣傳方面的發(fā)展都起到了制約的作用，使企業(yè)文化建設(shè)流于形式。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評估

A集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)評估方面存在的缺陷主要有三點(diǎn)：

1. 現(xiàn)金流量

觀察數(shù)據(jù)可發(fā)現(xiàn)，A集團(tuán)連續(xù)幾年的現(xiàn)金流量表中，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額一直未負(fù)數(shù)。而其投資規(guī)模雖然在不斷擴(kuò)大，其公司的現(xiàn)金流基本上依賴于籌資活動來維持。也就是說，A集團(tuán)一直通過借債來維持日常經(jīng)營業(yè)務(wù)以及對生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，這樣的財(cái)務(wù)狀況是十分不穩(wěn)定的。

2. 存貨監(jiān)管

A集團(tuán)自從上市之后，其存貨總額一直占據(jù)公司總資產(chǎn)的一半左右，這相對于整個(gè)行業(yè)水平都是比較高的。巨大的存貨比率給企業(yè)也帶來的一定的負(fù)擔(dān)，這也為后期其存貨產(chǎn)生的巨額減值進(jìn)行了一定的鋪墊。

3. 融資情況

具體來說，A集團(tuán)一直處于向外進(jìn)行短期借款一次來還短期融資券，然后在發(fā)行短期融資券來償還短期借款的狀況。這樣的惡性循環(huán)導(dǎo)致A集團(tuán)的融資成本進(jìn)一步增大，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也逐漸擴(kuò)大。而水產(chǎn)品養(yǎng)殖因其成長期的原因，回收期較長，投資也較大，這樣的性質(zhì)決定了A集團(tuán)不適合短期借款的籌資方式。

四、 A集團(tuán)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)防控措施

（一）公司治理結(jié)構(gòu)方面

1. 對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整

公司組織結(jié)構(gòu)的安排需要考慮方方面面，尤其受股權(quán)結(jié)構(gòu)的影響，它是企業(yè)公司治理中的重要一環(huán)，影響著公司決策的方向，股權(quán)過于集中會使公司的決策只在幾個(gè)人手中，則公司其他高管層監(jiān)督層很有可能形同虛設(shè)，給內(nèi)部監(jiān)督以及外部注冊會計(jì)師的工作帶來不小的麻煩，所以股權(quán)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行的合理分配，分權(quán)而立形成對大股東的制衡，將企業(yè)高層決策透明化，在目前的狀況下稀釋前五大股東的絕對控制權(quán)，發(fā)揮董事會下設(shè)4個(gè)專門委員會的職能以及監(jiān)事會的監(jiān)督作用，確保職工分配合理和制衡機(jī)制的有效性，提升公司治理水平。

2. 明確董事會和經(jīng)營管理層的職責(zé)界限

董事長和總經(jīng)理是公司中兩個(gè)特別重要的職位，對公司的發(fā)展起著領(lǐng)頭作用，各司其職，最明顯的問題就是造成一人專斷的情況，并且從對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看會導(dǎo)致其在工作上顧此失彼，嚴(yán)重的還會影響重要決策，使企業(yè)內(nèi)部控制制度無法良好運(yùn)行。所以，應(yīng)該尋找優(yōu)秀人才，選取職業(yè)經(jīng)理人對公司進(jìn)行經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，董事會從管理層中撤出，對經(jīng)理人進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，經(jīng)理人與董事會成員一樣，也擁有自己需要追求的利益目標(biāo)，為避免其為實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化而損害公司的利益，需要采取適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵(lì)計(jì)劃，從而解決公司治理過程中職責(zé)混亂的問題。

（二）人力資源方面

1. 降低職業(yè)經(jīng)理人變更頻率

在企業(yè)日常經(jīng)營管理中總經(jīng)理起著把關(guān)協(xié)調(diào)和管理控制的作用，經(jīng)理人的穩(wěn)定可以營造一個(gè)相對穩(wěn)定的內(nèi)部控制環(huán)境，更容易使員工在一個(gè)較穩(wěn)定的工作環(huán)境中進(jìn)行，提高工作效率以及建設(shè)良好的企業(yè)文化。

2. 改進(jìn)績效與薪酬體系的有效率

優(yōu)化相應(yīng)的晉升渠道，利用員工參股的股權(quán)激勵(lì)等政策將員工同企業(yè)的利益牢牢連在一起，從而減少企業(yè)人才的流失，并且可以吸引更多人才，加強(qiáng)企業(yè)的人才儲備，健全人才培養(yǎng)機(jī)制。

3. 企業(yè)員工學(xué)歷年齡結(jié)構(gòu)的優(yōu)化建設(shè)

企業(yè)的創(chuàng)造力和發(fā)展力很大程度上來源于員工結(jié)構(gòu)，一個(gè)人員結(jié)構(gòu)更加年輕的企業(yè)一定比與人員結(jié)構(gòu)老的企業(yè)更有活力，一個(gè)人員結(jié)構(gòu)文化水平高的企業(yè)一定比與人員文化水平不高的企業(yè)更有創(chuàng)造力。在職工招聘環(huán)節(jié)，A集團(tuán)可以與相關(guān)高校聯(lián)合，既給企業(yè)增加了新生力量，也緩解了一部分高校就業(yè)生的問題。在此之后，A集團(tuán)要加強(qiáng)對員工各方面的培訓(xùn)，增加員工的專業(yè)技能以及企業(yè)文化認(rèn)同感。對于不達(dá)標(biāo)的員工，企業(yè)應(yīng)完善退出機(jī)制，提高企業(yè)整體員工素質(zhì)，營造一個(gè)良好的內(nèi)控環(huán)境。

（三）企業(yè)文化方面

開設(shè)企業(yè)文化部。A集團(tuán)目前并沒唯有專門的企業(yè)文化部門，企業(yè)目前是將執(zhí)行力作為核心，由人力資源管理中心負(fù)責(zé)企業(yè)文化方面的工作，很明顯A集團(tuán)對于企業(yè)文化的建設(shè)很片面，所以在其他方面，如道德文化的建設(shè)等，公司高層應(yīng)做出表率，帶頭豐富重視企業(yè)文化，這樣才能引導(dǎo)公司全體員工，提升企業(yè)文化高度。

（四）風(fēng)險(xiǎn)評估方面

從上述分析我們可以看到，A集團(tuán)在各種事件中，都存在著風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對不足的問題。而通過對事件的解析，我們得出A集團(tuán)現(xiàn)行主要應(yīng)該應(yīng)對海洋災(zāi)情等外部風(fēng)險(xiǎn)的識別、分析與應(yīng)對。在風(fēng)險(xiǎn)管控方面，A集團(tuán)應(yīng)該形成較為系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，通過考量企業(yè)層面的總體風(fēng)險(xiǎn)，形成具有目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的風(fēng)險(xiǎn)評估機(jī)制，幫助A集團(tuán)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面都能對企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的防范和控制。

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作者簡介：李寒蕾，張心玉，河北師范大學(xué)商學(xué)院會計(jì)專碩在讀。