企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

任芳

（北京京師普教文化傳媒有限公司，北京 100088）

全面預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過對未來一定期間的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進行全面預(yù)測和籌劃，科學、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進行評價和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，進而推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預(yù)算管理是一個預(yù)算理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的管理系統(tǒng)。全面預(yù)算可以使企業(yè)的長短期目標、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調(diào)，可以整合企業(yè)及其各個部門目標，通過預(yù)算的編制、實施和修正，可以促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)目標的實現(xiàn)提供合理的保證。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)

全面預(yù)算管理的最終目的是促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標可以通過戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標來細化與分解，全面預(yù)算管理體系的落實正是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體體現(xiàn)。在全面預(yù)算管理這個持續(xù)的改進過程中，企業(yè)的管理者可以發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中存在的問題，比較預(yù)算與實際差異，分析其中問題，及時提出整改意見，為管理者決策提供有力依據(jù)，更好地把握企業(yè)未來發(fā)展方向。

（二）全面預(yù)算管理為業(yè)績考核提供重要依據(jù)

企業(yè)通過預(yù)算設(shè)立了績效目標，企業(yè)管理者可以通過對預(yù)算的監(jiān)控了解企業(yè)目標的實現(xiàn)程度。通過選取與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的關(guān)鍵績效指標，并將企業(yè)總預(yù)算分解至各部門預(yù)算，根據(jù)指標最終的完成程度以及各部門預(yù)算執(zhí)行情況，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的增長機會，掌握各部門實際偏離預(yù)算的程度和原因，明確相關(guān)責任，最終評定業(yè)績完成情況，對員工實行獎懲。因此，全面預(yù)算管理為業(yè)績考核提供了更為客觀公正的評價依據(jù)，對激發(fā)員工工作熱情，促進完成工作目標，提高企業(yè)價值增長有著積極的作用。

（三）全面預(yù)算管理有利于企業(yè)降本增收

在預(yù)算執(zhí)行過程中，企業(yè)管理者通常更加關(guān)注收入和成本這兩項關(guān)鍵指標。通過對預(yù)算指標進行季度、月度的細分，使企業(yè)管理者更加合理安排經(jīng)營活動，一旦發(fā)生偏離預(yù)算執(zhí)行的情況，財務(wù)人員通常會重點提示相關(guān)責任部門，相關(guān)單位根據(jù)執(zhí)行情況也將迅速做出反應(yīng)，確保指標執(zhí)行不偏離計劃。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理意識淡薄

對于大多數(shù)職工來說，預(yù)算工作是一項財務(wù)管理工作，其目的是幫助企業(yè)財務(wù)了解企業(yè)經(jīng)營狀況，統(tǒng)籌安排都應(yīng)由財務(wù)人員負責，所以導(dǎo)致全面預(yù)算管理參與度不高。企業(yè)對全面預(yù)算管理的關(guān)注只是形式上的關(guān)注和詢問，每年預(yù)算編制上報后，就置之不理了。對于實際業(yè)務(wù)中發(fā)生的超預(yù)算報銷、或未按照預(yù)算完成收入指標等情況，沒有足夠的重視，預(yù)算設(shè)置形同虛設(shè)。同時，企業(yè)對全面預(yù)算管理的認識太過淺薄，僅僅對財務(wù)指標完成情況進行關(guān)注是遠遠不夠的，沒有相關(guān)的業(yè)務(wù)指標支持，比如說客戶滿意度、供應(yīng)商考核等。此外，企業(yè)基層的員工幾乎沒能參與到全面預(yù)算管理過程中來。

（二）全面預(yù)算編制不合理

目前企業(yè)在開展預(yù)算編制工作時，未能結(jié)合企業(yè)當前狀況，使得預(yù)算編制與企業(yè)實際執(zhí)行情況相偏離。在預(yù)算編制過程中，還停留在簡單的財務(wù)匯總各部門數(shù)據(jù)的初級階段，對于發(fā)行部門、編輯部門、人力資源部門、出版制作部門的數(shù)據(jù)不能及時共享，相互協(xié)調(diào)，也不能與財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)有機結(jié)合。當財務(wù)發(fā)現(xiàn)預(yù)算編制過程中的不合理現(xiàn)象時，再由財務(wù)人員牽頭協(xié)調(diào)，無形中增加了財務(wù)預(yù)算編制的周期，若財務(wù)人員不能發(fā)現(xiàn)其中的問題，則加大了企業(yè)未來經(jīng)營的風險。預(yù)算的編制方法也相對單一，簡單的采用根據(jù)上一年度實際情況，實施簡單的增量和減量，再適當考慮一定的變動，缺乏對當年工作的合理預(yù)期與計劃，削弱了預(yù)算的合理性和對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性，嚴重影響預(yù)算管理效果的發(fā)揮。預(yù)算編制以年度為單位，細分不到位，對于過程控制管理不夠嚴謹，這個問題直接導(dǎo)致費用報銷和收入實現(xiàn)前松后緊，給下半年完成預(yù)算指標預(yù)留的空間不足，最終導(dǎo)致不能夠完成預(yù)算。同時，目標分解未能劃分至每一位員工，造成指標實現(xiàn)過程中互相推諉現(xiàn)象，不利于調(diào)動員工積極性，使得預(yù)算沒有充分落實到人，預(yù)算缺少剛性約束，從而影響部門整體預(yù)算的實現(xiàn)，最終影響企業(yè)總體預(yù)算管理水平。

（三）反饋與考核評價功能不到位

近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)對預(yù)算管理的編制與落實有了很大的提升，但是預(yù)算管理的反饋與考核功能環(huán)節(jié)相對薄弱。在計算預(yù)算具體執(zhí)行情況時，企業(yè)往往對預(yù)算完成率更加重視，而忽視深入分析差異產(chǎn)生的原因，不能做出具體、定量的差異分析，形成具有可參考性的反饋報告，這些問題都將導(dǎo)致企業(yè)的決策者在未來企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略布局中決策艱難，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標與企業(yè)戰(zhàn)略不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

全面預(yù)算為員工的績效和考核提供了標準、工具和指南。預(yù)算成立后，管理者和各相關(guān)責任部門就應(yīng)當承擔與績效相關(guān)的責任。如果缺少預(yù)算考核體系的約束，預(yù)算管理的效果將達不到預(yù)期的效果，并且不能與相應(yīng)的員工績效獎勵制度掛鉤，無法做到客觀、公正的業(yè)績考評，也不利于調(diào)動員工工作積極性，最大限度的實現(xiàn)公司目標，這主要體現(xiàn)在以下幾方面：

一是對預(yù)算目標實現(xiàn)的影響。企業(yè)往往更注重年初的預(yù)算編制工作，而編制完成后未能實時關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況，待到財務(wù)人員具體分析實時進展數(shù)據(jù)時，已是事后反饋，缺少了考評的預(yù)算直接導(dǎo)致員工對預(yù)算執(zhí)行缺少約束機制。

二是對預(yù)算管理水平提升的影響。有效的預(yù)算考核體系，為企業(yè)制定下一年度預(yù)算提供了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過分析預(yù)算差異、綜合評價考核結(jié)果，可以為制定未來的預(yù)算提供較為科學、合理的依據(jù)。

（四）缺乏有效的管理信息系統(tǒng)

一是業(yè)務(wù)部門不能及時了解預(yù)算執(zhí)行進度。沒有共享的數(shù)據(jù)平臺，使得數(shù)據(jù)在各部門之間傳遞不及時、不準確，業(yè)務(wù)人員不了解具體哪些指標沒有完成預(yù)算，哪些指標超額完成，沒有相應(yīng)的預(yù)警機制。只有等到財務(wù)人員記完賬，將實際發(fā)生額與預(yù)算做比較分析后，對未能達到預(yù)算標準的項目提出疑問，業(yè)務(wù)部門才能掌握具體執(zhí)行情況。這一過程時效性較差，也起不到及時跟蹤、調(diào)整、改善的目的，同時增加財務(wù)人員工作負擔。

二是數(shù)據(jù)無法集成。預(yù)算管理使用大量歷史數(shù)據(jù)，大量繁雜數(shù)據(jù)處理僅依靠EXCEL人為手工匯總，編制過程效率低下，準確率也受到一定影響，同時增加編制周期。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）加強全面預(yù)算管理的意識

企業(yè)要加強全面預(yù)算管理的意識，首先應(yīng)從源頭上抓起，即讓企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)對全面預(yù)算管理有更深入透徹的了解，而不僅僅是局限于財務(wù)人員提供最終數(shù)據(jù)由領(lǐng)導(dǎo)最終審核這種簡單流程。只有高層主管領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算的意義和作用有足夠的認識，才可以把握好企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展，對未來的風險與困境提前預(yù)知，提早做出判斷，最終做出正確合理的決策，朝著企業(yè)既定的目標前進，使企業(yè)經(jīng)營利潤最大化。

其次，要加強企業(yè)全員全面預(yù)算管理的意識。全面預(yù)算管理的理念是全員參與，預(yù)算管理不能僅僅是財務(wù)部門的事情，企業(yè)所有部門都應(yīng)當積極參與其中，企業(yè)所有的員工都應(yīng)該樹立預(yù)算理念，有成本效益意識。這就要求企業(yè)平時要加強預(yù)算宣傳力度，讓每一位員工都了解到預(yù)算不僅僅是企業(yè)的事情，而與每個人都息息相關(guān)。

第三，要注重預(yù)算的嚴肅性。對于超預(yù)算報銷，未按照預(yù)算指標完成相應(yīng)指標的情況，要有足夠的重視，財務(wù)部門更要嚴格把關(guān)，堅決禁止觸碰企業(yè)紅線，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)嚴格按照規(guī)章制度執(zhí)行，對于特殊情況需要有足夠的書面文件說明，經(jīng)過預(yù)算管理委員會、董事會通過后方可批準。

第四，企業(yè)要注重非財務(wù)指標數(shù)據(jù)，建立相應(yīng)的指標體系。例如，建立印廠考核制度，與企業(yè)付款進度緊密結(jié)合，將財務(wù)指標與業(yè)務(wù)指標結(jié)合，確保全面預(yù)算管理的順利執(zhí)行，讓預(yù)算管理工作不偏離實際業(yè)務(wù)需求。

（二）完善預(yù)算管理編制方法

首先，應(yīng)有制度作保障，企業(yè)應(yīng)建立專門的預(yù)算管理機構(gòu)，配備專業(yè)的管理人員，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預(yù)算管理工作，讓預(yù)算管理工作有法可依、有據(jù)可查。

其次，對預(yù)算進行細分，不能僅僅只以年度為單位，要具體劃分至季度單位，甚至月度單位，保障企業(yè)執(zhí)行過程中隨時發(fā)現(xiàn)問題，不偏離預(yù)算。確保過程控制更加嚴謹，由預(yù)算管理機構(gòu)進行把控，在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)問題隨時反饋給相關(guān)預(yù)算部門，由預(yù)算管理部門根據(jù)實際情況進行相應(yīng)調(diào)整。而不用等到年終最后反饋問題，待到發(fā)現(xiàn)問題時為時已晚，細分后的預(yù)算更加注重過程控制。

第三，引入科學合理的預(yù)算編制方法，如滾動預(yù)算、零基預(yù)算等。同時，參與編制預(yù)算的各相關(guān)部門應(yīng)建立自己的數(shù)據(jù)體系，便于各部門為以后持續(xù)編制預(yù)算做參考。數(shù)據(jù)體系建立后，要促進各部門編制過程中的交流，例如在進行印制成本編制過程中，要求出版部門、編輯部門和發(fā)行部門同時參與到編制過程中，結(jié)合發(fā)行數(shù)量、印制工藝、印張需求給予合理的建議，以確保預(yù)算編制數(shù)據(jù)的合理性。

第四，將指標層層分解至基層，企業(yè)中許多具體事務(wù)都是由基層員工完成，對具體的執(zhí)行情況和數(shù)據(jù)比較了解。在預(yù)算的編制方式上采取混合式，即上下結(jié)合的預(yù)算編制方式，讓各個層級的人員參與其中，充分調(diào)動員工的積極性，在編制過程中進行雙向溝通，低層級提出預(yù)算初稿，經(jīng)過與主管領(lǐng)導(dǎo)確認溝通提交較高層級審查，提出修改意見，最終經(jīng)過董事會審批通過后確定最終預(yù)算，確保制定的預(yù)算符合公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向與經(jīng)營目標。

（三）完善績效考核體系

全面預(yù)算考核是整個企業(yè)預(yù)算管理中的重要一環(huán)，起著承上啟下的作用，它是對預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行結(jié)果的考評體系，為企業(yè)對部門和個人實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為預(yù)算管理提供意見和建議。

首先應(yīng)制定相應(yīng)的預(yù)算考核管理制度，并按照該制度嚴格落實，切實做到有獎有懲、獎懲分明。

其次，企業(yè)應(yīng)定期組織實施預(yù)算考核，將全面預(yù)算管理與企業(yè)責任中心聯(lián)系起來，確保所有部門和員工對自己的績效目標都能明確，責任落實到人，杜絕相互推卸責任，提高預(yù)算管理工作質(zhì)量，也有利于提高員工工作積極性，目標明確，增加責任意識。

第三，考核績效應(yīng)建立多重目標，不一味追求財務(wù)指標的完成，同時應(yīng)注意非財務(wù)指標的完成效果，例如客戶滿意度、市場占有率等。

第四，形成完善的預(yù)算考核分析報告，本著公平公開公正原則，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行客觀分析。分析差異產(chǎn)生原因，是有利差異還是不利差異，結(jié)合出版行業(yè)分析、戰(zhàn)略分析，提出針對性的整改意見，為獎懲提供依據(jù)，為日后的預(yù)算提供更為合理的支持。

第五，建立有效的員工激勵機制，把預(yù)算考核與激勵體系有效結(jié)合，通過實施激勵，協(xié)同企業(yè)與員工的目標一致性，增加員工工作的主動性和責任性，盡量減少平均主義。

（四）加強信息管理建設(shè)

在企業(yè)信息化系統(tǒng)中植入全面預(yù)算管理系統(tǒng)，使預(yù)算管理體系貫穿企業(yè)整個流程。將預(yù)算編制、執(zhí)行管控、執(zhí)行分析、績效考評，融入到信息系統(tǒng)建設(shè)中，這樣在預(yù)算編制過程中，信息可以有效得到上傳下達、數(shù)據(jù)共享、聯(lián)動編制，執(zhí)行過程中每個環(huán)節(jié)也實施控制，使業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，及時掌握預(yù)算執(zhí)行進度，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，使業(yè)績考評部門可以根據(jù)預(yù)算完成情況對每個部門、每名員工做到更準確地獎懲激勵，實現(xiàn)預(yù)算管理全流程控制。構(gòu)建信息化體系，能夠使財務(wù)人員從大量煩瑣的手工數(shù)據(jù)分析中解放出來，把更多的精力投入到更深層次的財務(wù)管理中。通過信息系統(tǒng)的支持，財務(wù)預(yù)算管理部門可以更加高效的集成預(yù)算編制、審核、調(diào)整、匯總，在編輯、印刷、發(fā)行等部門實施預(yù)算的實時控制。更加充分的利用全面預(yù)算管理系統(tǒng)加強企業(yè)的管理能力，提高了財務(wù)的管控力度，比如從事后的稽核轉(zhuǎn)向事前的預(yù)警機制，通過對比預(yù)算執(zhí)行情況，提供深入的預(yù)算分析。

四、結(jié)束語

出版企業(yè)作為傳統(tǒng)的行業(yè)，在當前競爭越來越激烈的市場背景下，要想突出重圍得到進一步的發(fā)展，就必須加強內(nèi)部管理，減少運營中的風險，從而促進企業(yè)成長。全面預(yù)算管理的推行，進一步推動了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有效地促進企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力。在全面預(yù)算管理體系運行中，還會遇到各種各樣的問題，要不斷發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)經(jīng)驗，持續(xù)改進，形成更為完善的全面預(yù)算管理體系。