管理升級與市場開拓雙驅動 逆境中揚帆

對于家電代理商企業而言，今年突發的疫情可以說是有史以來遇到的最為嚴重的一次危機。但自古以來，就有福禍相依之說，當市場危機對代理商企業的經營造成嚴重影響的同時，一些企業原本沒有意識到，或是已經意識到但未被充分重視，或是已經在思想上很重視，但卻沒有落實到行動上去解決的問題也同時顯現出來。從這方面來看，疫情危機給代理商提供了審視自身發展方向和發展模式的良好契機。

內控 向精細化升級

安徽沛遠住宅配套工程有限公司【以下簡稱“沛遠”】是A.O.史密斯全系產品安徽省及江蘇南通區域的總代理商。該公司總經理曹勇告訴記者，沛遠也不可避免的受到了疫情的沖擊，在這樣的市場形勢之下，企業自身首先就是要活下來，只有先活下來，才能求得長遠的發展。所以現金流就越發成為當下每個企業能否活下來的關鍵點。對此，沛遠及時做了相應調整預案，根據整體市場的恢復情況，分步實施，以期可以相對平穩的的渡過疫情影響下的危險期。

首先，沛遠在不裁員、不降薪、不影響經營活動的前提下對部分費用進行了優化，針對不符合當下市場情況且相對不合理的一些費用進行了調整。例如：沛遠員工自駕車出差是享受油費補貼的，補貼的標準是幾年前8元油價時期定義的，但現行的汽油價格都已經跌破6元，在當前的市場環境下如果繼續執行以前的補貼標準顯然不合理，就需要調整。

其次，如果費用優化后現金流依然緊張，就需要管理層先站出來，采取10%～20%的降薪。但需要注意的是：降薪同時要留住優秀人才，對關鍵崗位人才、核心人才以及相對有潛力的人才要有所傾斜。

最后，如果管理層減薪依然未能解決問題，可能就必須要斷臂求生，淘汰掉一部分對公司貢獻價值少的員工。

截至4月末記者采訪時，沛遠只采取了第一步節流。曹勇說，目前，公司以月度為單位來觀察市場變化，結合自身的經營狀況來決定是否有必要做下一步的調整，從公司角度來講，并不希望走到第二步和第三步。

管理 向數字化升級

曹勇說，代理商企業最大的投入就是人工及房租成本，但對公司最有價值的，就是直接面對消費者的導購員，如果減少一線導購員，可能就會影響未來的生意規模。

此時，企業就必須要向管理要效益，通過管理的數字化升級解決效率問題。將大量簡單重復，需要靠人力完成的工作，通過信息化投入把這些環節的效率提上去，減少出錯率，形成閉環，用數字化平臺作為整體業務及管理的支撐。前端以銷售合伙人制去操作，后端財務、物流通過信息化建設去給銷售前端賦能，讓前端銷售能更快速地響應消費者，而且相對而言沒有后顧之憂。

如果銷售人員自己做老板，要租店面、管貨、管賬、管人，還要涉及稅務、工商等之類的很多事情，如果公司做好數字化平臺建設，就可以幫助前端銷售人員打通這些繁瑣的環節，在后端去為他們做市場推廣、品牌建設等等，再加上財務、物流、倉儲，甚至是資金、IT等方面的支持，讓他們做生意沒有那么多的顧慮，做起生意來更為簡單。這樣，一線銷售人員在更快速響應消費者的同時，自己的主人翁意識也會明顯提升。

所以，數字化升級不僅是企業渡過疫情危機的需要，更是長遠發展的需要，其實質是解決兩大核心問題：一是業務體系能夠更快速地響應消費者；二是公司整體的運營效率能得到很大提升。

沛遠過去幾年也一直在做信息化系統建設，但大多是根據業務需要去建系統，相對來講比較分散，沒有從企業整體發展架構上進行很好的整合，去更好地對業務進行賦能。曹總認為，如果企業未來想再向前發展，不做數字化升級，會是一個很重的包袱。這兩年他已經有意識在做這樣的工作。

曹總強調說，代理商企業的數字化升級與企業內部整個架構有關，只有把企業整體發展架構搭起來之后，從戰略層面完成業務部署，調兵遣將，戰術層面的排兵布陣才能在具體信息系統中實現。

組織 平臺化發展

目前，A.O.史密斯也在做數據化中臺系統建設，一旦建成應用之后也會對代理商有很多的幫助。但代理商企業自己內部也要去推動自身的數字化平臺建設。“盡管這部分投入會非常大，但是這場疫情告訴我們，如果不這樣做，包袱會更重。代理商公司以后一定是平臺化建設，用人權、分配權以及業務權一定是逐步讓渡給專賣店合伙人、城市合伙人、區域銷售公司合伙人等，讓合伙人帶動整個公司的業務發展。”曹勇如是說。

可見，對于稍有規模的代理商企業而言，平臺化發展已經是不得不做。因為，如果想從業務層面提升響應消費者的速度，就必須業務在線化，而這種在線和傳統的天貓、京東在線完全不同。消費者有可能不去店面，但是與消費者之間的互動交流，包括商品展示、服務展示等，是不是能夠做到業務在線、體驗在線、服務在線都變得非常重要。所以整體業務在線化是沛遠下一步要重點往下推進的核心工作。

在曹勇看來：實現業務的在線化，才能夠真正實現企業的線上與線下融合。因此，他正在根據業務在線化趨勢，對線下門店的布局進行合理規劃，避免讓有限的資源浪費到一些相對低效的渠道當中。

服務 生態化布局

從經營的角度，代理商銷售的產品無非是兩類，一是能走量的產品，二是毛利相對較高的產品。毛利是企業的核心競爭力，假如毛利被市場價格打穿，企業不可能長久存活，尤其是對代理商而言，正常保證量的情況下，毛利一定是企業的核心競爭力。在代理商的經營中，產品出廠價和市場零售價都已經由廠家定好，要活下來，活的質量如何？就看代理商自身對毛利空間如何去分配，如果毛利空間分配不好，公司生存會非常艱難。

而當下的市場，競爭越發的白熱化，經營產品的錢越來越難賺，經營利潤正在逐步轉移到服務端，這就要求代理商企業的服務能力、服務口碑、服務技術、服務資質等都要能跟得上市場的步伐。

作為專業代理商，核心能力是專業。沛遠自成立以來，就圍繞A.O.史密斯產品的生態經營做布局，經營模式已從單品銷售轉型為系統解決方案提供商。系統類產品更多的是要做口碑，口碑就是跟消費者從接觸，到使用，到整個售后服務的全路徑，不斷強化服務對消費者的影響。包括堅持做精品、做優品、做更優的系統。這種生意模式必須靠一單一單口碑積累，從而在市場端帶來正面的影響力。

這就決定了代理商更多的是從經營渠道轉向經營用戶。尤其是精裝修的發展讓新用戶數量正在逐漸變少，更大的市場就是存量市場。存量市場大家都知道很重要，但是怎么樣去挖掘，到目前為止，并沒有非常好的方案。不管是圈層經濟還是社群營銷，能做成什么樣得到多少回報目前還不好評估。所以，對于存量市場怎么去挖掘？對于銷售高端低頻產品的商家而言，產品銷售之后基本很難與用戶再產生有效黏連。只有如凈水這樣的品類，因為后續有換芯保養的需求，才會跟用戶產生互動。那如何利用好這種互動的機會去真正做好用戶經營，這是值得思考的問題。

曹總認為，把服務做生態化就有可能會讓存量用戶活躍起來。比如，煙機灶具可以附加清洗服務，可以在購買產品的時候就贈送專用清洗券，這樣與用戶就增加了再次見面交流的機會。在取得信任的情況下，將更多的新產品推薦給老用戶，再加上把相應的銷售工具給到業務人員，把服務在整體公司業務鏈條中的作用進行重新梳理和定位。當然，用服務黏連用戶也需要把控節奏，做出效益來。這一點行業并沒有通用的版本，需要代理商根據企業的情況去摸索。

專業市場 多維拓展

盡管疫情對沛遠形成了很大的影響，但到現在為止曹總對未來并不是非常擔心。因為，越是復雜的業務才是越有價值的，門檻才會高，這也是代理商企業活下去的保障。近幾年，沛遠整體經營擴張背后的邏輯就是不斷強化非標準品的經營。除傳統業務以外，今年，沛遠又新增了A.O.史密斯商用業務蘇北5個城市的平臺代理權，實現商用鍋爐業務的擴張。

曹總告訴記者，對今年在專業業務上的進一步發力，他已經做好相應規劃：

一是圍繞A.O.史密斯產品的生態化展示，把套餐類產品的銷售占比持續提升。

二是進一步提升系統類產品的市場份額。以前，暖通業務的行業門檻相對較低，只要施工人員有一點經商意識就能當小老板。但小商戶的抗風險能力更弱，這次疫情，對這些小商家的打擊非常大，他們很難把幾個人的團隊維系下去。疫情期間正值采暖設備運行的旺季，對服務支持的要求增多，在無法進入小區的情況下，沛遠及時通過電話指導、視頻指導的方式對服務需求進行跟進落實。但小商戶不具備這樣的能力。所以，疫情相對有利的一面是淘汰了劣質的經銷商，這部分的市場最終也會集中到優秀的商家手中。

盡管A.O.史密斯采暖系統的整體銷售單價比同類競爭品牌要高出20%-30%，但市場真正的法則是良幣驅除劣幣，曹總反而對未來生意走勢非常有信心。因為，沛遠家庭采暖系統業務每年都是以20%～30%的速度在增長，今年，重點就是進一步提高經營質量，用龍頭產品來拉動整個系統的銷售，把客單價做到更高，保持往年的增長勢頭難度并不大。當然，這也倒逼銷售人員必須更加專業化，服務態度和設計能力持續改進。

三是抓好商用市場鍋爐類產品的銷售，實現新增量。商用市場的生意有技術和專業門檻，疫情過后，國家投入了幾十萬億的基建，這其中有很多機會，長期來看非常利好。

比如，醫院的基建項目。在疫情期間沛遠援馳安徽省內一些城市的醫院，這些項目都是緊急啟動，保障質量又要追求速度，沛遠公司商用團隊專業的設計能力和服務能力經得起市場考驗，同時能夠快速響應市場需求，從而在商用市場積累下良好的口碑。曹總介紹說，3月份開始，商用業務就有很多大型項目開始啟動，至少今年商用業務活躍度不亞于往年。

四是大力拓展高客單值渠道，形成戰略合作。更有效拿到中高端精準客戶信息的是在高端裝修公司和工作室渠道，沛遠今年也會重點把渠道擴展至中高端的裝修公司中，雙方形成合作關系。這類合作客戶，不希望只銷售相對客單價低的單品，而是用高客單值的采暖熱水凈水系統銷售跟他們合作，服務好裝修公司渠道優質的客戶資源，并能夠提供后續的一些增值服務。

零售市場 縱深發展

在4月份時，沛遠的零售業務同比已經實現了20%的增長。其中，傳統優勢的熱水器品類，因與裝修關聯性極大，銷售受到影響，下降較多，但凈水器、空凈兩個與健康相關的品類，成為拉動整個3月及4月份的銷售回升的主力產品。

從奧維云網對3月份合肥凈水市場的監測來看，A.O.史密斯凈水器的市場占有率達到了68%，同時A.O.史密斯在幾大核心渠道安徽百大電器、合肥蘇寧、合肥五星的零售額占比均超過70%。曹總介紹說，今年健康類產品會重點發力，重點做好兩件事：

第一，依托在當地市場的領先優勢，繼續加大推廣力度，與核心渠道一起做推廣，在增加體驗上下功夫。因為疫情讓大家對水健康、空氣健康的需求更旺盛，而且越是在這種時期，消費者越會去選擇服務、質量、品牌好的產品，這兩個品類的業務在終端一定還會增長。

第二是要推動凈水下鄉。過去因為凈水的品牌多且雜，在鄉鎮市場有很多會銷的產品，產品品質和后期服務均得不到保障。對于老百姓來講，沒有服務保障的品牌，價值就不大。所以，品牌凈水機的機會點很多。雖然A.O.史密斯的凈水產品相對而言價格較高，但在經濟比較發達的鄉鎮市場同樣會有需求，加快推動健康類產品的市場下沉，也會成為今年的增量。

曹總說，如果沒有這場疫情，他對2020年的市場非常有信心。現在他最大的擔心是疫情到底什么時候結束？會不會出現反復？同時疫情更是優勝劣汰的過程，大浪淘沙，適者生存，逆境中最容易鑒別出企業根基是否牢固，是否會被洗牌。越過山丘見繁星，千山萬水新一程，今后代理商發展呈現的馬太效應愈發明顯，對于現金流相對良性、組織能力、專業能力、服務能力較強的企業，加快升級和轉型，提高核心競爭力，才能夠活得更好。