輕運營 全屋定制的另一種可能

新一輪的價格戰

疫情實際上是一種不可控的市場因素，與經濟規律和發展調控所不同，疫情所帶來的，更多是關于企業綜合競爭實力的一場大考，除了在裁員問題上涉及到無可奈何的人道因素之外，對更多小微企業而言，因為缺乏完整的、穩定的資金鏈，一旦某一個環節出現問題，受到的很可能是滅頂之災。

作為我國家電制造的中心，雖然珠三角這兩年整體的發展被長三角趕超，但從整體的制造量上來看。以廣東為主的家電制造集群，依然是我國家電制造鏈條上的中堅力量。在大大小小的上萬家家電制造企業中，其中有35%左右屬于小型企業，這其中，又有將近20%的小微企業。以零配件和組裝商的身份散落在珠三角的各個鄉鎮。

當然，在供應鏈中，這些商家有三種基本形態。

一是以出口到海外市場為主，或者出口零配件，或者整機出口。目前形勢下，這類型的企業出口遇阻，已經開始向國內市場要銷售。那些提前在國內布局自有品牌營銷的企業，顯然已經在同類型企業中搶先了一步。

二是以零配件的供應為主，既有出口也做國內。零配件企業目前無論是為大企業供給還是自銷，還是出口，都面臨銷量下滑，成本增高的境地，由于原材料因為交通運輸受阻，加上國外采購和國外銷售都面臨停滯。國內合作的企業也在收縮生產，日子也不好過。

三是完全做國內市場的小微企業，甚至以個體戶的形式存在，自己采購，自己組裝，產品價格低，質量也還過得去。在疫情期間，舉步維艱。

在這種情況下，無論大企業還是小微企業，都使出了自己的殺手锏，即降價。在降價的刺激下，消費市場有暫時的回暖，但降價策略出現了幾種不同的市場影響。

影響最大的，是珠三角有三分之一的企業，包括中小微企業面臨倒閉破產。一方面是由于資金鏈的無法支撐，而另一方面，中小品牌在降價風潮中顯然不敵大品牌，無論是產品品質還是品牌力上，將很難與其對抗撬動消費市場，不久將進行一輪被倒逼的行業洗牌。

面臨如此環境，廠商下一步何去何從？

全屋定制依然有利可圖

廠家尚且如此，對于商家而言，如何在這場保衛戰中進行自保？

一方面，廠家不再強行要求代理商拿貨，也降低甚至取消了每年的硬性銷售任務。有些廠家在直播、社群以及成本更低、銷售效果更直接的新營銷方式中進行全商家群體的集體賦能，廠商共同撬動市場。

但這些，只是代理商繼續依附于廠家的一種應急手段，自己的內功是否過硬，模式是否直接有效，依然是存活于市場的根本。

其實，代理商群體已開始進入轉型的實質階段，只是疫情成為了一個推手，加速了商家的自省和自救進程，謀求模式的轉型。

其實，可以看到，目前越來越多的品牌廠家已經開始放開政策，在招商政策上進行了調整。不再局限于傳統的代理商，而是推出“一件發貨”模式，即只要有商家有資源，能夠將產品銷售出去，由廠家直接發貨。代理商不必再承擔庫存壓力，相應的銷售壓力也小很多。

有了“一件發貨”政策。代理商其實在很大程度上可以進行自我資源的整合，例如，全屋定制。

過去，傳統的全屋定制需要商家投入非常大的資金，門店、進貨、陳列等等，一個全屋定制的啟動資金甚至動輒上百萬。但在現在新形勢和新政策下，全屋定制似乎有了不一樣的玩法。

在重慶經營自己廚衛品牌專賣店的于總，今年也在謀求轉型。通過自己的品牌專賣店，加上在珠三角積累的品牌資源，于總目前可以對接到幾百個品牌，品類涉及櫥柜、廚衛、家電、智能產品等，完全可以組合成一個全屋定制的小生態。

因為于總有著代理商和培訓師的雙重身份，十幾年的培訓經歷和經驗不僅讓他積累了大量的品牌資源，還有相當一部分的商家客戶資源。這些，都成為其轉型全屋定制的資本。

“全屋定制有利可圖。如果做得好，一個門店年利潤100萬并不難。全屋定制有著其自身的局限性，較高的客單價遲遲無法上量。加上運輸困難，在落地的速度和周期上也受到影響。但同時，也正是因為全屋定制的非標化，讓這一行業又免受疫情影響，依然在保持穩步的發展。”

因為看好全屋定制，于總將自己的專賣店進行了改造。在原本櫥柜和廚衛產品的基礎上，加入智能鎖、智能家電，包括空調、冰箱、洗衣機等。試運營了一段時間之后，有了初步的效果。此時，他也有了更大的想法：這種輕資產運營的方式，能不能化零為整，輻射全國？

模式與資源的捆綁

實際上，對于全屋定制而言，輕資產運營，看起來像一個不落地的空想。但如果仔細研究其中的模式，并非不可行。

輕運營模式之所以有自己的可行之處。

第一，在于現在上游的出貨窘境，都在進行低價競爭和低價處理。大品牌需要銷量支撐運營，支撐商家市場信心。小微企業則急需通過低價清庫存，回收一部分資金，或者將自己的損失再降低些。所以，其推出的“一件代發”，是代理商實現輕運營的前提和基礎。因為所謂輕運營，輕的是庫存、人工和實體店。

第二，廠家有政策，商家有資源。以于總的實際情況為例，因為其有大量的品牌資源，可以在短時間內迅速進行整合。整合的載體就是小程序，目前，其開發的小程序已經上樣了400多個品牌以及相關產品。“我的目的是做到1000個，這樣才能形成品牌合力，為更多的客戶提供品牌和品類組合方案。”

于總的另一個資源在于B端市場，也就是幾百名經銷商客戶。與小程序相比，這幾百名的客戶資源才是線下的“真金白銀”。因為客戶有渠道、有服務力、有用戶群，也有良好的市場基礎。而經銷商客戶缺的，是一個可以找到眾多品牌的平臺，以及更有效的，觸達到終端用戶的方法。

“B端客戶想要的，目前我們可以給到他們一部分。”于總所說的“一部分”。一方面指的是其目前能夠整合到的資源，另一方面，是他比較獨特的優勢，即幫扶客戶掌握更多能夠觸達終端用戶的方法——培訓輸出。

由于過去的實戰培訓經驗，加上實操的應用技巧。于總將這些實戰統一打包輸出給與自己合作的商家，也算是一種更實際的賦能舉措。

“尤其是現在流行的直播和社群營銷。”實際上，對于傳統代理商而言，這種新營銷方式到底適不適合自己，結果說明了一切。

可以看到，目前的直播，如果以效果來論的話，與過去的一場地推活動相比，出現了明顯的兩極分化。那些動輒直播上百萬、千萬銷量的，絕大多數是一線品牌。而代理商個體以及一些中小品牌，直播的實際效果差強人意。包括在社區營銷中，單一品牌和單一品類的銷售效果也非常一般。其中，一個最大的痛點在于產品單一。社群活動效果好的，一般出現在品牌聯盟的活動中。

實際上，從品牌聯盟的角度很容易解釋全屋定制的優勢。而全屋定制，可以理解為一種非典型的品牌聯盟，只是聯盟的是品牌，而品牌，可以通過整合實現。

“我想要做的，就是組成一個品牌聯盟的小程序，目標客戶就是我們的傳統代理商，大家可以在小程序上找到正規的品牌和產品，進行全屋組合。所以，我們提供給客戶的，實際上也是一套方案，包括銷售落地的方案，這與單純的資源整合平臺又不一樣。可以說，是線上模式和線下培訓落地的結合。”

該小程序的盈利是目前比較流行的分傭和返點。

“我們的角色更像是一個資源整合者，對上游，整合品牌和產品資源。對下游，整合B端客戶的資源，包括在當地的服務資源。同時與廠家的線上價格保持一致，通過分傭和返點進行盈利，并不破壞廠家的統一價格政策。”

其實，對于于總而言，他在自己的線下門店進行了這樣整合嘗試，并且總結出了其中的痛點和要點，下一步要做的，就是能夠爭取到更多品牌廠家合作，甚至可以以自有品牌的全屋定制，打包自己的實操培訓，進行全國范圍內的招商。

而對于品牌廠家而言，這種模式似乎也是另一個銷售渠道的參考。