金融企業全面預算控制淺談

韓靖婷

（北京鼎實醫藥科技有限公司，北京 100085）

一、金融企業全面預算管理的意義

全面預算是現代企業內部控制的一種主要方法，在企業內部控制管理中日益發揮核心作用。是為數不多的幾個能將企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算是企業在戰略目標的指導下，對未來的經濟活動和財務結果進行全面的預測和統籌，將實際完成情況與預算目標對比分析從而發現問題的管理行為。通過對各個流程和環節進行分析和調整，最大程度的幫助企業實現戰略目標。

（一）全面預算是實現企業戰略目標的重要保障

隨著金融行業的發展，金融企業越來越活躍，其變化多端的業態和迅猛發展的趨勢使得行業的風險系數大大提高，金融環境的變化導致金融企業的管理方式和戰略向著更加成熟穩健的方向發展。高風險的特性要求全面預算控制也需要隨之延伸到風險和投資領域，成為規避風險的有力保障，因此建立適合企業發展的全面預算體系對于金融企業發展有著戰略上的重要意義。

（二）全面預算是提高企業經營管理水平、改進業務和管理環節的重要依據

全面預算管理通過分析預算目標與實際結果差異發現企業經營在那個環節出現管理漏洞，并據此加以改進，從而提高企業整理管理水平。例如企業銷售收入雖然達到-+預計目標但是實際銷售利潤率下降，那么通過此預算和實際數據對比可以發現是什么因素導致企業利潤下降，是成本上升導致的，還是管理費用上升導致的，或者是由于銷售單價上升但是銷售量下降造成的。根據不同的原因找到相應環節出現的問題，在下一個會計期間內及時改進，從而保證企業戰略目標的完成。

（三）全面預算是發揮績效考核機制、明確崗位責任的重要保障

績效考核是全面預算管理的重要組成部分，其合理性、公平性都可以直接影響到企業運作的效果。全面預算主要包括預算編制、執行、控制和調整以及預算考評四大主要方面，預算考核是整個預算管理循環的總結，以預算目標為考核標準，通過績效掛鉤可以最大程度地發揮激勵與約束機制，清晰定位崗位之間的界限，本次預算循環的完成效果是評價各級層員工和高管的工作成果和管理水平的依據，是作為人事獎懲政策和激勵措施的標準。

二、現階段金融企業中全面預算管理現狀及問題

（一）全面預算實施基礎薄弱，缺乏全局觀

對比西方發達國家，我國金融業起步較晚，水平較低，財務管理理念陳舊，預算基礎薄弱，達不到實施全面預算的水平。即使有些企業已經開始改進推行全面預算，但是由于在各個環節中溝通不暢，導致預算內容不符合企業要求，沒有達到全方位、全過程、全員參與的要求。往往是財務部門匯總審核業務部門的申報，管理層審批后最終執行，戰略規劃部門沒有真正參與到編制的流程中，沒有將戰略目標融入到預算體系中，全面預算缺乏全局觀，不能幫助企業實現戰略目標。

（二）全面預算編制不科學，戰略制定與企業實際脫節或者編制過于松弛

金融企業中全面預算存在的另外一個問題就是編制過程中指標定制不合理。一味地追求市場急于求成，企業戰略制定存在偏差導致全面預算也與企業實際脫節。這種現象直接導致全面預算無法有效的落實。企業自身的認知不夠明確，脫離市場和自身實際情況制定的企業戰略和全面預算致使預定目標成為無法完成的任務。

另一方面，有的業務部門為了給自己流出更多的空間，在編制預算時盡可能地多申請資金預算，在企業審核監管不嚴的情況下造成資源浪費，預算松弛增加企業成本，不利于長遠發展。

（三）集團全面預算的制度缺乏差異化管理

金融企業的發展是全球化的，地域的差異造成預算管理不能夠采用統一標準的做法，在現實中，企業為了簡化管理在制定戰略目標時就沒有考慮不同區域的差異，因此在編制預算時也沒有將差異化的地區進行分解，導致某些分子公司的實際情況與目標偏離，而預算管理中又沒有體現出來，為今后的發展埋下隱患。

（四）部門之間缺乏有效溝通和合作協調

財務部門作為預算編制的主導部門，在預算中發揮著重要作用。但是由于財務部門的業務屬性使得財務部門與業務部門存在著嚴重的信息不對稱風險。因此財務部門在編制起草預算過程中經常忽視了業務部門的實際需求，或者相關部門只是按照財務部的報表要求填寫預算，被動的完成預算填報工作。

（五）集團企業的全面預算體系還不健全

許多企業還處于手工編制預算的過程中，編制周期長、范圍廣、困難大；預算的下達、審批、上報周期長；預算的控制作用無法真正及時有效的實現，形同虛設；無法及時地進行預算分析，和預算調整。

（六）缺乏風險管理意識

金融企業是高風險高凈值的行業，作為經營風險的企業必須將風險進行綜合考慮，但是大部分的金融企業中在全面預算里完全沒有體現出風險因素將會為企業帶來的影響，因此無法準確地衡量一旦發生風險企業將面臨的損失和承受沖擊的范圍。隨著金融產品的豐富和互聯網金融的迅猛發展，企業的全面預算系統越來越受到各種金融風險的沖擊。

（七）配套的追蹤監督系統和績效考核機制不健全

全面預算是企業P計劃、D執行、C檢查、A處理的一個循環管理流程，追蹤過程是發現全面預算執行環節出現問題的主要方法，缺乏有效的追蹤監督系統就會將企業經營中的風險忽視掉，不能清晰及時的發現執行環節中出現的各種問題并加以及時解決。績效考核是對各層級管理者和員工完成經營業績指標的判斷過程，當前的金融企業，自身業務模式在不斷地變化以適應金融監管機制和市場需求，現有的業績考核系統不能很好地配合全面預算完成最終的業績評價，并對其結果進行處理。不合理的績效考核使員工失去工作目標，業績完成的好與壞不能在績效考核和最終的獎罰機制中充分體現，造成員工和管理層缺乏主觀能動性，不利于全面預算的完成限制了企業的發展。主要問題包括，考核標準不清晰、考核方式單一、考核結果不科學、考核認識不到，夸大業績完成情況、反饋不當或反饋不及時等。

三、加強金融企業全面預算管理的對策

（一）完善管理基礎，將戰略規劃理念引入到全面預算中

金融企業應結合自身的企業特點，在全面預算管理中夯實管理，為集團的戰略部署奠定良好的工作基礎。企業應明確全面預算中“全面”的理念，在預算的準備工作中將各個部門和人員有機地結合在一起，建立部門之間的橋梁，把各自為政的工作模式串聯成線，形成一個管理網絡。按照集團未來的戰略規劃將經營目標層層分解，各個預算中心和職能部門按照下發的年度計劃根據自身特點分解成若干個目標編制年度預算。

（二）增強編制的科學性

針對預算缺乏合理性，預算過度或松弛的現象，主要的解決策略包括：第一，預算編制在實際編制中應引進先進的系統，讓企業從復雜、滯后的手工編制中解脫出來，通過搭建有效的信息系統增強企業內部數據信息傳遞的及時性、有效性。第二，要有相應的約束機制，金融企業應增強投入產出比的概念，科學計算不同業務部門的投入產出比是控制各部門申報預算的主要手段之一。第三，在編制全面預算時對于節約的觀念要合理化，不能一味地追求節約成本費用，要在保證戰略目標實現的基礎上最大化地節約成本。過度的強調節約會由于資金投入不足影響預期收益，約束企業的長遠發展，不利于戰略目標的實現，“開源”和“節流”要綜合考慮。

（三）全面預算在集團性企業中要考慮地區差異

由于金融企業是趨于全球化的行業，跨區域經營是金融企業的發展趨勢，不同的區域環境不同，分子公司間經營的差異較大。因此，在制定全面預算時，要充分分析不同地區的市場和環境差異，由各個地區的預算主體根據實際情況提交預算指標，集團根據下達的預算考核指標實行差異化考核。另外，考核手段也應根據不同區域的特點進行調整，不能單一的以一項指標或統一指標考核不同地區的預算執行情況。

（四）強化各部門的溝通機制，搭建有效的溝通網絡

全面預算和資金管理都需要各個部門的通力合作，全面預算尤其強調了“全過程”和“全員參與”的概念。“全過程”體現在各項經營活動的“事前、事中、事后”都要納入預算中，“全員參與”在預算的流程中從編制、審核、審批、執行、控制、考核、績效評價、到最后的獎懲活動中滲透到各個部門、各個環節和每一個員工的日常活動。因此各個部門的溝通順暢是保證各個預算中心順利經營的前提。企業應在信息技術的支持下搭建合理的部門溝通機制，例如企業OA系統的建立、ERP系統的全面構建都是現代企業管理的先進手段。通過這些手段可以有效地相互監督、提高部門間協調性、保證整體步調一致，有利于全面預算的執行。

（五）建立健全全面預算管理機制

全面預算是當前企業管理的主要手段之一，是以企業戰略為宗旨將任務分解到每一個環節，并結合考核為一體的管理過程。因此沒有有效的組織機構和制度是難以執行的。在金融企業中，具體的解決辦法包括：第一，建立全面預算管理體制，實行統一規劃，責任中心分級管理的預算管理體制。第二，建立全面預算組織體系，例如：預算決策機構、組織機構、執行機構、監督機構和預算考核機構。第三，根據企業特點設立企業預算編制流程和審批流程。第四，建立健全考核評價系統和績效考核管理制度。

（六）建立風險預算管理系統

金融企業是高風險高收益的行業，這種業務特點就要求企業必須考慮風險然后計算收益。在金融企業實際操作中，風險預算管理系統主要包括兩個方面：1.將全面預算的各個環節作為風險管理流程，細分事前控制、事中控制、和事后控制，分析在各個環節可能出現的問題，以風險作為全面預算管理系統中的明確導向，即在編制、執行、和考評中強調風險意識，將風險管理理念融入到全面預算中。2.將各種可能發生的風險概率進行測算。即將風險因素作為預算項目決策主要權數來對待，針對不同的風險承受能力對預算結果進行分析，通過這種方法企業可以清楚地認識到自身可承受的最大風險，從而對資金決策、項目管理等全過程進行風險因素管理，實施求是的對待風險控制，完成全面預算指標。

（七）完善配套的監督系統和績效考核系統

首先，企業的監督系統要貫徹整個經營的業務流程，不僅對一般員工的監督控制，也要對高層管理者進行管控。將監督系統納入到企業內部控制的過程中，主要改善方法包括：完善監事會制度，監事會要獨立于企業經營系統；加強內部審計，完善內審機構設置，真正發揮內審的作用；建立獎懲機制，對發現的問題可以客觀及時的進行處理。

另外，在建立績效考核系統方面主要措施包括，第一，明確績效考核的原則，以公開性原則、客觀性原則、差別性原則為主；第二，提高績效考核意識，讓員工和管理者都要認識到考核的目的在于促進企業發展，而不是懲罰員工，總結出現的問題進行改善，用發展創新的眼光進行工作；第三，進一步規范考核體系，根據差異化原則采用多種方式進行考核，克服原有考核指標過于單一化、機械化的不足，增加考核的公平性，促進員工的主觀能動性。第四，建立及時有效的考核反饋系統，對反饋流程進行制度化標準化管理。

四、總結

綜上所述，當前金融企業中全面預算存在著諸多問題，全面預算是企業管理的核心，只有全面預算有效的、真正地融入到企業的各個環節，才能真正提高企業的管理水平，促進企業的進一步發展。