房地產企業預算管理的困境及對策探討

王海濤

（青島中聯建業股份有限公司，山東 青島 266000）

一、預算管理的概念及內容

房地產行業作為拉動我國經濟發展的中流砥柱，在現代化、規范化的路上一直借鑒引用先進的企業管理理念，預算管理就是其中之一。房地產企業預算管理是指某一房地產企業以其業務發展內的一個基本項目為一個單元，對該項目完整的發展周期內的經營活動和相應的財務收支結果做預測和規劃。企業通過對發展進程內的各項財務資源和非財務資源進行科學配置，同時，實時監控和評價實際實施過程和結果，并在這個過程中展開指導，以起到改善和調整企業經營活動的作用，進而達到推動實現企業戰略目標的根本目的。

房地產企業預算管理的具體內容主要包括以下兩大方面：

第一，經營業務方面。這一方面包括房地產企業經營的各類業務發展計劃，如早期的招標投資業務、著手實施的開發建設業務、最后的銷售收款業務，以及這期間的所有相關經營業務。

第二，財務預算方面。這一方面是指所有與上述經營業務方面有關的財務預算。如在房地產企業要開啟一個項目之前會做的資金預估，資產負債預估和投產利潤預估等。

二、房地產企業預算管理的意義和作用

房地產企業的業務運作主要是通過拋出商品房預定或預售的方式來吸引消費者投資，占有客戶和銀行的資金，再根據企業自身施工形象來留住合伙人，并且以施工進度為標準來支付實際施工產值的一部分費用，以此占用合作方資金。除此之外，房地產行業投資規模較大、發展周期長、資金回款等待時間長、受國家宏觀調控影響大，所以房地產行業是所有行業中負債率較高的一個行業。在這些原因的影響下，房地產行業經過幾十年的發展已經從以往的高回報時代轉入當下的微利潤時代。房地產企業的利潤率在逐年下降已是不爭的事實。與此同時，如果房地產企業還不能正確認識企業發展，對企業預算管理做得不夠準確，就可能導致該企業判斷失利、企業運轉崩塌的局面。如何使企業能夠根據外部環境的變化正確調整發展戰略，預算管理就顯得尤為重要。總的來說，房地產企業預算管理的意義和作用有以下兩點：

（一）有利于房地產企業長期戰略和短期目標的有機統一

房地產企業預算管理是指企業對某一發展項目的整體預測和規劃，企業對每一個短期項目的每一個具體單位做項目投資、目標成本、銷售目標及經營目標等方面的拆分預算，就是在對企業長期戰略的謀篇布局做配置工作。每一個短期目標的細化和分解都是對長期戰略規劃的補充和調整，通過整合每一個短期項目的預算管理，企業的長期發展戰略才能得以有效實現。例如，某房地產企業在某地區的發展長期戰略就需要每一個開發點的成功建設、銷售、獲利做基礎來實現。其中，每一個開發點做出科學的預算管理就是在為長期戰略做鋪墊，長期戰略反過來又在為每一個開發點的發展做指向標，兩者之間相輔相成，這就是房地產企業預算管理有利于房地產企業長期戰略和短期目標有機統一的根本體現。

（二）有利于提高房地產企業控制水平，降低經營風險和財務風險

房地產企業預算管理的作用還體現在有利于提高房地產企業控制水平，降低經營風險和財務風險上，這一作用分為兩個方面來看，第一個方面是在經營管理上，科學有效的預算管理可以幫助一個企業做好規劃，這些規劃不止包括上述資源配置和資金配置等方面，也包括企業各個部門、各個分公司，甚至人員內部的分配整合、協同合作。預算管理可以有效改善企業內部組織的種種問題，使人力資源達到最優化，提高企業的實際管控水平，降低經營風險。第二個方面是在財務管理上。對于房地產行業來說，一個項目從招標投資到銷售回款，資本需要完成從資產形式完全轉換到貨幣形式的轉變，這個轉變的過程通常需要很長的時間，時間越長，不可控性就越強，未來各項數據的準確性就越難以做到，而科學有效的預算管理可以幫助房地產企業實時監控短期目標的完成程度與經營情況，最后通過整合數據做出預算，為企業內部的績效評估體系設立標準。科學合理地對企業財務進行預算管理，能使企業的效率大大提升，也使得企業效益事半功倍，提高企業的控制水平，降低財務風險。

三、房地產企業預算管理存在的問題

如今，房地產行業已經普遍接受預算管理的理念，盡管諸多房地產企業也已推行了全面預算管理制度，建立了相對完善的預算組織結構，設立了與長期戰略相關的預算管理目標，隨之也設置了預算考核機制和激勵機制，但是這些企業的預算管理體系仍然存在很多問題。

（一）管理意識較差，缺乏符合自身經營特點的全面預算管理體系

在房地產企業的內部管理中，管理層更多關注的是業務問題而忽視預算管理工作。企業內的全面預算管理體系在尚不健全的基礎上，只能做表面功夫，很多預算管理工作都是由財務部門去做，沒有上升到管理層面。全面預算管理是對傳統的財務收支預算的延伸，但不能因此就貿然認定預算管理就是單純的由財務部門負責制定和調控的財務預算，甚至有的企業還把預算片面理解為財務部門對企業資金的調控。事實上，全面預算管理是針對企業內的全部人員，在房地產行業更是如此，它與全體員工或項目的進度管理、資金管理等都密切相關。這種較差的管理意識，影響了全面預算管理機制的實際推行，無法使預算管理機制真正發揮作用。另外，很多企業對全面預算體系的概念和本質把握不準確，照搬別的企業的預算體系，至于該體系是否符合自身經營情況，并沒有深入研究。

（二）部門間協作較差，數據準確性不高

在我國，許多房地產企業的組織形式還很松散，專業性較差，部門之間合作的密切程度還不夠深，又加上管理層管理意識的薄弱，就導致對預算管理的安排缺少整體性和合理性考慮，各個部門之間沒有合作意識和主人翁意識。在預算的編制過程中，各個業務部門與財務部門的工作對接不同步，導致很多數據缺乏有效性和科學性，預算數據失去意義，預算管理也就作用很小。除此之外，很多企業在做了預算指標，并在預算指標成為年度指標之后，工作重任仍然在財務部門，在財務部門定期做預算數據匯總時，缺少與業務部門的合作溝通，以及沒有了解實際工作狀況，這一時期的預算數據匯總就只是各業務部門與財務部門之間的數據對比而已。這樣一來，企業不能將財務狀況與項目實際實施情況進行綜合分析，預算管理能夠產生的調控效果不佳，也就不能發揮出企業預算管理提高企業經濟效益的作用。

（三）業績考核措施不當，員工積極性不高

當下很多房地產企業采用目標責任制的考核方式，將項目劃分為業績指標、一般指標、主要目標等方面，按照這些指標所占比重，對照相應的扣分項，對預算管理中制定的結果進行考核。但是這種考核制度內的指標分類紛繁復雜，使員工的工作失去目標性，更使預算管理的導向性變得模糊。除了這一類問題之外，部分房地產企業的激勵機制和獎懲機制沒有能夠做到公平、公正，制定的具體考核措施和獎懲措施都沒有落到實處，無法體現出該機制的權威性和莊嚴性。據此，不當的績效考核方式和不合理的激勵機制會打擊員工的積極性，導致全面預算管理能夠發揮的作用不大。

四、房地產企業加強預算管理的對策

（一）構建靈活預算體系，統一成本管理目標

想要改變企業全面預算管理體系的死板和表面功夫等問題，就要調整預算編制的流程，確立關鍵指標不動搖。這樣，既可以明確指標權威性，杜絕財務部門對預算目標的隨意性思想，將預算編制的重點從對預算的關注轉移到如何實現發展目標，提高企業效益的實際目標上來。另一方面，對預算編制做出調整，也是構建靈活預算體系的重要途徑，這可以實現預算目標的最優化，統一成本管理目標，確保各類目標的合理性，從而加強全面預算管理的管控能力。

（二）成立預算管理組織機構，各部門間責任分解

要解決房地產企業各部門間的合作意識低、內部協作意識差、數據準確性不高等特點，就要充分發揮全面預算管理的價值，確立全面預算管理應該是全員參與、人人參與的理念。房地產企業應該在建立預算制度之初就明確業務部門和財務部門的責任聯動制度，高度體現出業務和財務部門需協同作戰的要求。

為了實現企業內各部門之間的無間合作，企業管理層應該成立預算管理組織機構，統領預算管理具體事宜，對各部門之間的數據對接做好調配工作，對各部門內的關鍵人員安排和企業每年度的預算編制、實施、調控等過程實時監控、分析。

（三）制定合理的業績考核指標，完善監督考核機制

對房地產行業而言，房地產是一個投入大、回報高，但是周期長的一項投資，所以制定合理的業績考核指標，明確預算執行的考核，完善監督考核機制，可以幫助企業實現更好更長遠更現代化的發展。首先，監督考核機制的設立是建立科學合理的全面預算管理機制的重要基石和根本保障。這項監督考核機制可以確保企業能夠依據預算順利完成發展目標，實現企業效益最優化。其次，將企業的績效考核和預算監督結合起來。根據項目實施之初的預算，預算管理機構再根據各個部門的預算執行情況來考核業績情況，做到了將考核機制和獎懲機制落到實處，落到公平上。最后，房地產企業應該實現自身視角的轉變，將業績考核和獎懲機制用于調動員工積極性之上，而不是給員工不斷施壓的過程，將企業的長期發展戰略目標輸送到每位員工日常工作之中去。

五、結束語

在當今的發展潮流中，房地產行業要想立足于信息化、現代化商業時代，必須要把自己從預算制度不科學合理、企業部門合作意識差、考核機制不當等問題中解救出來，對企業的預算執行過程做到實時監督、調控，以實現企業長期戰略目標的有序進行。