建筑施工企業全面預算管理的困境及對策探討

李慧學

（沈陽順天建設集團有限公司，遼寧 沈陽 110042）

一、全面預算管理的概念及意義

預算就是經營預演的格式化呈現過程。企業的預算管理是指根據年度計劃，對全年的經營活動進行全面具體地預測和分析，得出相應的財務結果，并在企業運行過程中動態對照執行，及時反映給決策層領導，用于指導經營活動，以最大限度地實現企業既定戰略目標。

全面預算管理是根據預算管理的規則，全面地對企業的各職能部門、各所屬子分公司及項目部等將各種資源全方位考慮，進行指標分解、過程控制、績效考核，以便能總體地協調企業的生產經營活動，控制企業的整體財務結果。是集中系統化、戰略化、人本化、為一體的現代化管理模式，是通過業務、資金、信息、人才的全方位整合，明確適度的分權授權、業績評價等，來實現企業的資源合理配置、各條線的高度協調、戰略的有效貫徹、經營的持續控制等目標，真實地反映出企業的實際需要，進而對經營現狀等方面的最終決策提供支持。全面預算管理是能把企業的所有關鍵要素融合于一體的管控系統，是當今社會對企業集權管理控制的重要手段。計劃經濟時代已經遠去，市場經濟環境變幻莫測，是否能夠把握市場信息，及時抓住機遇是企業適應市場經濟，順應市場發展的關鍵。全面預算管理對現代建筑施工企業的意義可以概括為：

（一）是企業戰略目標得以實現的有效保障

全面預算管理是建筑施工企業計劃目標的具體化，可提升經營管理體系，通過編制全面預算對經營計劃目標及運營過程加以量化、細化，使經營過程的執行與目標的實現時時對照。在全面預算管理的體系下的經營過程中對預算進行對照并有效把控，可以發現市場未知的機遇和挑戰。通過預算匯報將信息反映到決策機構及時進行調整、有效應對各種變化，可以幫助建筑施工企業動態地調整經營規劃，提升企業在市場經濟中的應變能力，保障總體戰略目標的實現。

（二）是協調各部門的重要手段

全面預算管理可以高效協調使用企業資源。從預算計劃編制到預算執行、控制和考核的全過程，都是全員參與的，直接具體反映各基層單位及各行政部門對各種資源的使用效率以及對其他部門的要求，是協調企業相互配合，合理分配企業資源的手段。通過預算編制過程對企業資源加以平衡，使企業對各種資源進行整合利用，以達到最佳的安排使用，提高人員工作積極性加強企業運行效率以及其他各種資源的利用效率。

（三）是企業業績考核的依據

編制全面預算即向企業高層和所屬基層雙方設定了合理業績指標的標準，最終預算執行的結果與編制預算的差異就是業績考核的重要依據。將執行情況的結果與編制的預算指標進行對比和分析，可為企業高層提供對所屬基層獎懲的依據，將考核、獎懲制度共同作用，通過獎懲可以激勵并約束員工對市場變化和成本支出偏差造成的影響做出迅速有效的反應，提升企業的應變能力，達到總體的增收節支。也是對企業經營的有效監控與考核。

（四）是推動企業正常經營運行的有效工具

施工企業的全面預算管理，不能單單考慮某一施工項目的運行，而是應該把所有項目及沒有施工項目的相關機構統一起來，把握盈虧平衡點，控制項目節奏及規模，進行資源的合理整合，統一控制。以資源決定目標，以目標協調資源，按此編制全面預算并進行管理，可以有效地預估企業總體經營結果、初步顯示企業下一年度的經營情況，合理分析并控制經營風險，從而達到及時抓住機遇以及規避、化解風險的目的。

二、施工企業全面預算管理的現狀與問題

全面預算管理目前在我國建筑施工企業中普及率已經很高，但實際中預算管理的失效率也是居首，這使得跟多企業對此管理舉措的功效產生懷疑，對全面預算管理的意義產生動搖。大多企業都是在每年11月份左右開始編制下年度的全面預算，該項工作始于編制，又止于編制。編制預算時是閉門造車，預算編報完就大鳴大放，各行其是。形式化的全面預算編制，過程中沒有結合預算進行管理，導致全面預算管理起不到降費增效的作用，甚至反而成為加大管理成本、浪費企業資源的一項的負擔。具體問題可歸納為以下幾點：

（一）對全面預算管理的認識不到位

目前我國只是引進了一些西方國家的預算管理模式，大型建筑施工企業也使用了一些全面預算管理的軟件系統，按照軟件系統設計的要求，機械地進行了填制，為報表而報表，在實際工作中未能做到與企業實際相結合的以成本為導向、以銷售為導向、以利潤為導向、以現金流量為導向等原則的貫徹執行。當前全面預算管理在企業高層中存在是人云亦云，東施效顰的現象，在企業中下層是上行至達，生搬硬套，真正的全面預算管理還是在摸索及適應過程中。

（二）領導對全面預算管理缺乏重視

目前多數企業是將全面預算管理工作交由財務部門牽頭，形成不僅是以財務為龍頭，甚至由財務部門代為包辦的現象，全面預算僅僅成了財務部門流于形式的工作。有些單位即便是編制預算時領導掛帥，各條線各部門轟轟烈烈參與，但也僅僅是走過場，該工作僅是年末到年初編制時的一陣風，然后就付之高閣無人問津。這些以財務部門為主或基本就是財務部門自行編制的這種所謂全面預算管理，往往主要體現財務制度控制，造成預算不科學、管理不到位、執行不下去、發現偏差不能及時修正，根本無法充分發揮全面預算管理的作用，屬于僅有全面預算，沒有進行預算管理。

（三）市場環境變化較大，預算難以有效控制

市場內外環境變化使編制全面預算難于接近實際、執行控制時基本無法參考。當前施工企業多為三級分權管理模式，即：集團（總）公司、子分公司及工程項目部。在這種模式下子分公司層面存在工程任務是否飽和的問題，如果沒有工程，就只是費用預算及執行了。集團（總）公司更是相對簡單，就是費用預算及執行，這兩層機構編制預算普遍按上年發生額，再根據人員增減情況按比例簡單套算，因為執行時大多也都是按實際隨機發生。項目部又有很大自主權，其施工的項目是單獨按投標承攬工程時的工程預算進行施工的，在過程執行中的施工成本基本也能按兩算對比去掌握控制。但工程進度往往取決去建設單位的排期，目前市場環境變化較大，隨著工期的變化，材料、人工等價格都會與投標時有所變化，難以按原預算控制。間接費用及管理費用等往往更是難以切合實際地編制和控制。同時由于這兩年稅收政策的變化較快、幅度較大，稅賦因素更是不可控，項目部與集團或子分公司責任推諉，更使全面預算管理難以真正落地。

三、施工企業全面預算管理的對策探討

（一）提升對全面預算管理的認識

建筑施工企業的全面預算管理應在建筑施工生產中全面推進，在實施過程中對員工的動員及業務培訓是必不可少的。要讓各層級的員工丟掉“被動編制、執行全面預算工作”的思想負擔，而是主動編制全面預算，利用全面預算管理協調各項資源、推進各項工作。必須用以人為本的理念建立全面預算管理體系，整合企業所有資源。施工企業在從事生產經營活動中，除了要有人這個決定性因素外，還要有建筑周轉材料、施工機械、運輸設備等生產資料。工程項目預算管理的管理對象是單個建筑工程項目，是一次性行為，僅為單個項目施工過程中起作用，但不能對于企業整體發揮作用。建筑工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境等因素的不同，各建筑工程之間又缺乏可比性。因而，要讓全員意識到，建筑施工企業不能只基于單個建筑工程項目進行預算管理，要綜合考慮企業整體資源，制定出可操作的全面預算管理規劃并加以運用，這在建筑施工企業的經營管理工作中非常關鍵。

（二）加強領導重視度

全面預算管理應該是公司的行為規則，責任人就是最高領導層。要明確全面預算管理的組織領導體系和決策機構，企業主要領導應直接參與，專門負責全面預算的審批、調整。要成立全面預算管理工作機構，設置專門的預算牽頭部門，通過專職的預算牽頭部門對經營活動、財務狀況進行調查、預測、規劃，承擔全面預算編制、控制、監督、核算、分析、考評及獎懲等一系列全面預算管理活動。牽頭部門可以有權協調生產、技術、財務、人事、內審等部門的負責人，以便征求有關部門的意見，促進各部門間的意見交流，保證更好地完成全面預算管理。主要領導對企業經營的決策要以全面預算的業務過程及其執行控制為核心，日常堅決把握一切投入必須有預算的控制規則進行管理。年終更應該嚴格以全面預算為依據進行業績考核，要建立健全內部責任制度，嚴格執行基于全面預算的考評體系。這樣才能建立全面預算管理有序運行的基礎環境，使企業全面預算管理能不流于形式，發揮管理企業的關鍵主導作用。

（三）順應市場變化，建立動態調整機制

在期初編制預算的業務基礎上，強調全面預算的動態調整和組織目標的相關性，建立預算調整機制，在執行中及時控制并修正調整。全面預算不能年初編報完事就束之高閣，要隨時修正調整，預算的調整既是數字調整，更是行為調整。結合企業實際推行兩級預算制度，一級為全面預算，包括集團及子分公司各部門，主要統籌資源、費用分配，為財務利潤中心；二級為項目部預算，主要把握工程項目成本，為成本中心。使上下部門相互溝通銜接，把工程預算和財務全面預算有機統一，才能確保全面預算管理的目標合理性。在實際工作中也才能確保全面預算管理順利執行，由此建立有效的全面預算管理體系。

綜上所述，全面預算管理已經是現代建筑施工企業的核心管理機制，建筑施工企業要想得到穩定發展，應該通過完善的全面預算管理系統，來確保各項資源合理分配高效利用，促使資產創造價值。全面預算管理工作，是一個系統且全面的工程，在企業內部管理當中，要讓全體工作人員均參與其中，并真正重視此項工作。隨著科技的發展，當前計算機技術在企業管理中的應用已經成為各大企業管理的基本要求，全面預算管理軟件也已經普及并成熟，大型建筑施工企業可根據計算機軟件的編制模板，認真結合企業實際情況編制預算，并動態跟蹤實現真正的全面預算管理，讓企業獲得更多的經濟效益，推動企業的健康發展。