企業集團全面預算管理探析

嚴剛

（四川能投川西文化旅游投資有限公司，四川 成都 610000）

全面預算管理作為集團公司各項經營管理的重要手段，目前正成為企業高層管理人員關注的新熱點，前些年國務院國資委在中央企業大力推行，地方國有企業也迅速跟進，并作為企業管理的重要環節，最近一兩年財政部最新推動產業振興的指導意見，乃至面對市場慘烈競爭的領先企業的管理實踐，無不凸顯出全面預算在企業管理中的核心管理機制的重要意義。全面預算因為其上關乎戰略承接，其下關乎運營，連接企業管理的全部環節，是一個全員參與的工作，但企業集團在實際執行過程中存在一定的問題，因此如何進一步完善集團公司的全面預算管理體系，通過預算掌控全局，是集團公司在當下必須解決的難題。

一、企業集團實施全面預算管理的意義

（一）有利于從整體上把控集團公司的經營目標

企業集團的經營管理目標，是集團企業在一定的時期內的經營活動所要達到的目的，是集團企業經營活動的方向。因此，經營管理目標是集團企業一切經營活動的依據，它要求集團所屬子分公司經營管理活動以此為出發點，全面預算的能夠將該經營目標分配給所有子分公司，子分公司經過充分的整理分析，結合自身情況編制可行的生產經營預算反饋給集團公司，在這種情況下，集團能夠對子分公司的經營情況進行充分預測和掌握，確保其在集團統一的宏觀調控下開展各項工作，從而達到從整體上把控集團公司的經營目標目的。

（二）通過全面預算管理能夠加強對子、分公司的監督與控制

子分公司全面預算的編制過程必須在企業集團的統一領導與管理下實施，編制結果需要得到集團公司的批準，才能夠開始執行，因此企業集團從預算編制開始就能夠對子分公司進行監督與控制；在預算實施過程中，企業集團能夠根據預算目標，定期考察各子分公司的生產經營情況，形成對子分公司強有力的監督作用；同時，集團公司下達的各項預算指標任務后，要求子分公司按照預算目標，積極組織經營活動，使子分公司每一項重大經營活動都在集團把控之下完成，進而對子分公司的監督與控制貫穿于整個生產經營活動中；最后，通過對預算執行情況的考核，進一步加強對子分公司生產經營的監督與控制。

（三）合理配置各項資源，降低經營風險和財務風險

集團公司作為一個經濟活動整體，下屬公司多為獨立法人，各項經濟資源不均衡的分布在各公司，各公司之間的資源很難有計劃的互相流動；企業集團通過全面預算管理，能夠充分了解各公司的經濟資源情況，從人、財、物等多途徑在集團內部流動，避免形成資源的沉淀，降低費用，提高生產效率，增加集團盈利能力；同時通過合理分配資源，強化內部控制，發現管理中的漏洞和不足，降低日常經營風險，強化三大費用控制，降低運營成本，開源節流，實現企業的經營目標，最終達到資源的合理配置，降低經營風險和財務風險的目的。

（四）增進集團企業內部機構之間的交流與了解

通過預算的編制，有助于集團企業上下級之間、部門與部門之間的相互交流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對經營目標的理解和認可，充分發揮各預算主體的積極性，更有利推進整個集團經營活動的實現。

二、企業集團全面預算管理存在的問題

（一）對全面預算的認識不足

很多企業員工認為預算與實際經營關系不大，約束性太強，只是編制給上級或領導看的，與實際工作沒有什么聯系，僅是一系列具有鉤稽關系的表格，在制定全面預算時出現了為了預算而預算的情況，使全面預算管理從開始就流于形式；同時認為預算編制基于市場等外部因素會不斷變化，可能使預算容易流于形式，費時費力編制，但效果不好；全面預算管理需要全員參與，但實際執行中，很多人認為預算編制僅是財務部門的事情。

（二）缺乏支撐全面預算管理的組織體系

當前，部分企業集團缺乏支撐全面預算管理的組織體系，導致預算在編制過程中，缺乏強有力的統一領導，部門之間責任不明確，甚至認為全面預算管理是財務部門的事，把全面預算等同于財務預算，導致全面預算管理推進困難重重。同時，由于企業集團全面預算管理工作沒有落實到人，導致在預算推進過程中遇到問題，也無法向上級反映，甚至溝通困難，極大地影響了企業集團的發展。最為關鍵的是，由于預算缺乏強有力的組織體系，部門之間相互推諉，而又缺乏有效監督與控制，致使員工缺少了開展全面預算的熱情，陽奉陰違，讓全面預算管理工作流于形式。

（三）重編制、輕執行，預算監督與控制不足

部分企業集團存在“重編制、輕執行”的現象，編制預算時不遺余力，勤勤懇懇，要求編制預算時集團各職能部門及子分公司積極參與，務求預算編制結果具有可操作性。但在預算執行過程中，由于多級法人架構下的組織機構層次復雜，造成管理效率低下，信息傳遞速度緩慢。部分企業集團預算機制不健全，甚至沒有安排相關部門或個人對預算執行情況進行管理，放任預算執行單位隨性經營，使預算僅僅停留在紙面上，很難對實際經營產生約束力和導向性。

（四）預算行政化

部分企業集團，預算目標一刀切的按資本金投入情況，計算出利潤指標下發給所屬子分公司，但是企業集卻是以某項業務為主的多元化公司，廣泛涉及農業、旅游、能源、化工等行業，由于部分產業的門檻較高，產品具有市場壟斷性，因此預算目標能夠較好地完成，而農業、旅游等產業投資大、風險大，特別是旅游產業需要長期的開發及運營才能有一定的產出，企業集團一刀切的下發預算指標，必然導致預算沒有可操作性。

（五）缺乏完善的預算考核評價機制

全面預算管理的順利執行，需要建立一整套預算考核評價機制，通過考核既能發現全面預算管理存在的問題，以便找到解決問題的辦法，又能不斷提高預算管理人員的工作能力，達到推動全面預算工作的目的。但是，部分企業集團或缺少考核機制或考核內容不全面，缺乏針對性，導致無法考核或考核效果不佳，進而影響全面預算管理工作的順利開展。

三、加強企業集團全面預算管理的建議

（一）提高對全面預算的認識

企業集團的全面預算是對整個集團各項經營活動全方位的預算管理，不是純粹的財務預算，財務預算只是其中的一部分，這就要求集團各個部門都廣泛參與，積極組織各部門對所涉及的預算內容進行編制，并根據集團預算管理權力機構最終批復方案加以落實，努力將全面預算管理理念融入到企業管理的各個方面和每個員工，使全體員工認識到預算與實際經營具有一致性，預算編制的目的不是給上級或領導看的，而是指導實際經營的綱領，只有全體員工認真落實預算，才能全面推進預算的順利實施。

（二）建立全面預算管理的組織體系

企業集團應該建立一套與之相適應的預算管理體系，以保證企業全面預算的順利開展，同時預算管理應引起集團公司上到領導、下到員工的高度重視，并從財務方面入手，通過對公司的全面了解，制定一個十分完善的全面預算管理體系，一個完整的預算管理體系的建立有利于推進預算工作的順利開展。企業集團應該設立全面預算管理機構，并指派公司分管經營或財務的領導作為預算管理的主要負責人，成立預算管理辦公室，并派專人負責全面預算的編制、執行、考核。

（三）加強預算執行，強化預算控制與監督

全面預算要以控制為中心，預算控制是企業內控體系的重要構成部分，是企業全面預算管理落實到位，完成經營目標的有力保證，也是實施企業戰略的重要手段。要將控制與監督貫穿于全面預算執行的全過程，要安排專業部門及專業人員負責預算控制與監督工作，加強對預算執行部門、子分公司的管理，并及時掌握全面預算的實施情況，做好數據整理與分析工作，并將實施結果編制匯總報告，對預算執行情況較好的全集團推行，執行較差的形成改進意見，責任落實到部門、落實到人，以便及時根據全面預算目標與實際實施過程中的差異，找出原因，調整經營策略及方向。企業集團還應該以年度預算為依據，并將各個經營指標分解到各責任部門，以便企業集團控制與監督時能夠有的放矢，更好地確保年度預算的執行與實現。

（四）實事求是，杜絕企業預算行政化

企業集團，在制定預算目標時，一定要實事求是，具體問題具體分析，根據集團內部各子、分公司的實際情況，分解各項經營指標，不能“一刀切”的將預算經營目標任務，簡單粗暴通過資本金投入情況計算盈利指標，分配給各下屬公司。由于各企業所屬行業不同，市場壁壘不同，各行業的市場規模及盈利能力也有較大差異，對此要區別對待，預算要堅持以企業實際為基礎，而實際條件包括行業特征、市場規模、市場占有率、成立時間、所在行業、行業門檻等，對于投資周期長、需要市場培育的產業，特別是新成立的此類企業應該給予一定的發展時間；對于成熟企業，特別是具有較高市場占有率或者具有壟斷地位的行業，應該適當考慮預算目標的增加。

（五）建立完善的考核評價機制

預算編制作為預全面預算管理的起點，最終形成了企業經營目標，以財務數據量化成各種數據，不管是收入、利潤、費用等都有了具體的指標。企業建立的一整套預算，最終目的是服務于企業的生產經營，如何充分發揮預算的作用，體現預算的權威性，有效的推進執行就必須建立完善考核評價機制，對預算執行的全過程和結果進行跟蹤、分析和考核，只有建立一個完整的、科學的預算評價體系，才能保證預算執行的有效性和全面預算的順利開展，最終預算的考核評價的目的是通過溝通、激勵，達到推動生產經營，完成預算目標的使命。

四、結語

公司在推行全面預算的過程中，一定要結合自身的實際，選擇合理的預算編制方法，做到理論聯系實際，避免編制模式化，執行形式化等誤區，全面預算管理是企業經營管理的一種有效工具，利用好這個工具不僅需要領導者的有效組織，還需要專業人員的有效參與，充分調動全體員工在預算編制和實施過程中的積極性，并據此做好績效考核工作。