激發團隊活力和員工積極性：情感共鳴的重要性

領導者的根本任務是為員工帶來積極的情感。領導者的情感具有傳染性：如果領導者產生的共鳴是生命力和熱情，那么組織就會蓬勃發展;如果領導者傳播的是消極情感和不和諧因素，那么組織就會陷入困境之中。

不和諧的領導者

“不和諧”在音樂方面的本義是指一種令人不悅的、刺耳的聲音，在音樂和人類層面上共同的意義是指缺乏和諧。不和諧的領導力所創造出來的團隊會讓人覺得其存在情感上的不和諧、不一致，在這樣的團隊中工作會讓大家有一種不斷走調的感覺。

正如歡笑為大家提供了一個現成的晴雨表，顯示了工作中存在的共鳴，泛濫的憤怒、恐懼、冷漠和悶悶不樂則表明了工作中存在的不和諧情形。研究發現，這種不和諧因素在工作場所中極為常見。例如一項針對美國1000多名職工的調查發現，42%的人表示在工作場所中

遇到過怒斥和謾罵的情形，而近30%的人承認自己曾對同事大吼大叫。

對于人們爭吵中的生理反應監測研究表明，這種令人不安的遭遇會對人的情感產生極大的破壞作用。這種攻擊可以傳達一種令人痛苦的厭惡或蔑視的情感信息，對當事人造成了一種情感上的綁架，尤其當攻擊者是配偶或老板時，他們的觀點所產生的影響更大。

這種極端的蔑視信息會引發一種“或戰或逃”的反應，華盛頓大學的心理學家約翰·高特曼用“洪水猛獸”一詞來描述這種反應的強度：當人們處于一種無法抗拒的苦惱中時，每分鐘的心跳是120～130次。而當這種情緒增強時，人們無法以不帶任何曲解的狀況傾聽，也無法明確地作出回應。人們的思維如一團亂麻，最快速的反應往往也都是那些原始的反應——希望出現任何一件事情以盡快地結束這次遭遇。最終，人們通常都會通過拉開他們之間的情感或身體距離去疏遠（或抵制）對方。

盡管這些研究都是在已婚夫婦中進行的，但老板與員工間不和諧的遭遇所產生的情感創傷大同小異。在一項研究中，研究人員要求員工回憶領導者對他們大發雷霆并進行人身攻擊的經歷。通常情況下，人們在經受了那些遭遇后會產生一種防御、戒備心理，規避責任，并

盡量避免與領導者的接觸和聯系。而針對108位領導者和員工在工作中產生沖突的原因的調查顯示，居于榜首的原因是領導者采取了不恰當的批評方式。

總之，不和諧因素會使人們精神沮喪、身心俱疲，甚至會驅使他們辭職不干。不和諧因素的另外一個個人代價是：在不良環境中工作的人們，會把這種不良情感帶回家。當人們處于某個不良的工作日時，壓力荷爾蒙會不斷釋放，并且數個小時后仍在人體內不斷地發揮不良作用。

不和諧因素是如何形成的

不和諧領導者的類型多種多樣，他們不僅缺乏同理心（也因此無法與團隊保持一致步調），而且總是傳遞一些產生負面影響的情感基調。我們發現，多數這樣的領導者本意并非如此，他們只是缺乏關鍵的情感能力，而這些能力可以幫助他們建立共鳴型領導力。

在極端情況下，有的不和諧領導者就像殘酷的暴君，經常斥責和辱罵他們的員工，而有的領導者則是不善交際的強權者。這種領導者所產生的情感影響與《哈利·波特》系列中的攝魂怪有點相似，攝魂怪可以“吸走他們周圍的和平、希望和幸福”。他們創造了不愉快的工作環境，卻沒有意識到自己的破壞性有多大，或者他們只是不在意而已。

然而，有些不和諧領導者更加狡猾，他們會利用表面的吸引力、社交風度，甚至個人魅力去誤導并操縱員工。他們并不是真的秉承自己所宣稱的價值觀，他們缺少同理心，并且除了個人的晉升以外什么都不關心。當追隨者發現這種偽善時（一個操縱型領導者假裝很友好），他們之間的關系就會陷入不信任和懷疑之中。

短期來看，不和諧領導者有時可能看上去也很有效率，比如他們懂得如何取悅大老板以獲得夢寐以求的晉升，但是他們留下的后患最終會吞噬表面上的成功。無論他們在組織中身居何職，在任期內所留下的只是消極怠工、冷漠、憤怒和怨恨的足跡。總而言之，員工最害怕為那些不和諧領導者工作。

當看到某個領導者通過激發消極的共鳴來領導組織時，我們知道麻煩即將來臨。如果領導者僅僅是在消極的情感范圍內產生共鳴，那么即使組織短期內出現業績增長的狀況，最終的結果仍是大家都精疲力竭、身心俱疲。這種領導者會傳遞他們自己的情感，并且這些情感通常都具有很大的破壞性，卻從不接受他人的反饋。他們既不會傾聽，也不會關心他人的感受。相反，情商領導者會采用更加持久的方法，通過積極的共鳴激勵員工：把大家團結在一個值得追求的目標下。

不要做管理上的煽動者

嫻熟的領導者知道如何使追隨者跟從領導的情感節奏，然而縱觀歷史，我們不得不面對這樣一個令人不安的現實，即煽動者與獨裁者同樣也具有這種能力，但他們最終的結局悲慘不堪。世界上總有像希特勒和波爾布特式的人物，他們利用一種具有煽動性但同時破壞性又極大的信息，把憤怒的暴民糾集到一起。下面我們來了解一下共鳴和煽動行為兩者間的關鍵性區別。

與共鳴型領導者相比，煽動者所傳遞的是完全不同的情感信息，這些信息所產生的都是消極、負面的情感，尤其是充滿恐懼和憤怒的情感：“他們”對“我們”的威脅，以及對“他們”會奪走“我們”的一切的恐懼。這些信息最終會使人們產生兩極分化，而不是把他們團結在共同的事業之下。這種領導者把他們的行動平臺建立在了消極共鳴以及惱人的“或戰或逃”的生存情感之上，當人們面臨威脅或被激怒時，這些情感就會縈繞在人們的腦中。

煽動者通過破壞性的情感來施展他們的影響，這些情感會壓制人們的希望、樂觀、真正的創新以及創造性的想象力（這些與殘酷的狡猾截然不同）。相反，共鳴型領導力是建立在一套共同的、建設性的價值觀之上的，它可以使領導者的情感產生積極的影響。通過對美好未來的生動描述，它可以吸引大家實現信任上的飛躍，創造一個集體共同的愿望。

幸運的是，煽動者在商界中并不多見，政治似乎才是適合煽動者生存的土壤。然而，有些領導者也會采用一些不道德的戰術。建立在消極的共鳴基礎之上的職場領導力，意味著領導者通過采用低級的伎倆、快速而骯臟的方法把人們集結在一個共同的目標之下，比如，培養對某個“敵人”的恐懼或仇恨。讓人們一起痛恨或害怕某事是件相對容易的事情，只要面臨適當的威脅，這些情感很容易就會被激發出來。但是，從生物學的角度而言，這些情感只適用于短暫而劇烈的爆發，使我們準備好奮起反抗或潰敗而逃。如果它們持續的時間過長，或者一直處于鼎盛狀態，就會使我們感到精疲力竭，或者慢慢地將我們的精力和熱情燃燒殆盡。因此，憤怒或者恐懼可能會幫助領導者渡過眼前的危機，但這些消極的情感只不過是短暫的激勵因素。

還有一些領導者，我們稱之為“無知者”，他們想要在積極的情感基調上建立共鳴，卻無法意識到一個令人不快的不爭事實，那就是他們的下屬已經陷入了消極的情感旋渦之中。換句話說，組織的現實使員工感到憤怒、焦躁和不滿，但領導者并沒有意識到這一點，因此他傳遞了一種無法與他人產生共鳴的積極情感。

我們認識的一位高管這樣描述他的組織愿景：“隨著新高度的實現，我們正引領整個行業靈活地駛入復雜的未來世界。我們的領導者時刻都在尋找機遇，管理者也正在積極應對競爭，顧客的滿意度也讓我們感覺非常欣慰。”

乍一看，你可能會覺得這個目標似乎很不錯，但是轉念一想，這不過就是空洞的陳詞濫調罷了。我們不知道他到底想說什么，但當我們開始著手了解組織的文化和領導實踐時，我們卻沒發現所謂的靈活性、對不確定性的承受力、風險承擔、革新以及與顧客的和諧相處。我們發現員工依舊循規蹈矩，對領導者所描述的美好愿景仍持懷疑的態度。可悲的事實是，這些商業行話就像層煙幕，使得領導者無法實現與員工間的真正交談并了解他們在企業中的實際作為，因此也無法作出任何改變。

（摘自中信出版集團《情商4：決定你人生高度的領導情商》 ?作者：[美]丹尼爾·戈爾曼 等 ? 譯者：任彥賀 等）