華為研發過程的“工業化”改造

在激烈競爭和危險的商業環境中，任正非帶著華為人克服了諸多困難，以強大的意志力和超人智慧解決了一個又一個看似不可能解決的問題。

1995年，是IT發展史上的重要一年。

這一年的8月24日，美國微軟公司正式推出了劃時代的個人電腦操作系統——Windows95，它帶來了比以往更強大、更穩定、更實用的桌面圖形用戶界面，同時也結束了桌面操作系統的自由競爭時代，微軟一統江湖，比爾·蓋茨“君臨天下”。作為個人電腦行業開拓者的蘋果公司，只能龜縮到小眾市場茍延殘喘，處于瀕臨破產的邊緣。

對于華為來說，1995年也是一個重要的里程碑。正是從這一年起，華為從國內諸多通信廠商中脫穎而出，并把競爭對手遠遠地甩在后面。

在華為開發出C&C08交換機的同時，巨龍、大唐、中興也推出了相應的程控交換機產品，但是此后，華為有如神助，開啟了持續創新引擎，創新產品如同雨后春筍不斷冒出，而且研發周期相對于競爭對手也大幅縮短。

如果僅僅是依靠“分形創新”機制來解釋，似乎是遠遠不夠的。華為在這一年到底發生了什么？

1995年3月，在華為總工鄭寶用的極力倡議下，100多名從各個部門抽調的研發骨干成立了一個全新的部門，這個部門擁有一個很霸氣的名字——華為中央研究中心。從此，華為擁有了脫離具體產品的、戰略性、規?；?、統籌全局的研發機構。

中央研究中心成為華為創新引擎的核心。

中央研究中心建立之時，華為在市場上所銷售的成規模的產品只有C&C08交換機，并且還不太穩定，功能也不齊全。

鄭寶用的眼光并沒有停留在交換機上。一款產品再成功，在技術迭代的趨勢下，遲早也會落伍，因此實現大規模持續性的技術創新，才是公司生存發展的關鍵。而要實現這一點，并不只是需要技術研發能力的擴張，更重要的是技術管理能力的提升。中央研究中心的建立，正是為了進一步加強華為的技術管理能力，以及相應的隊伍建設和組織保障。

“中央”一詞很有中國特色，是相對于“地方”而言的。在那個時候，任正非和鄭寶用心中已經有了遠大的研發事業藍圖。聚天下英才，為我所用，即在全國各地乃至全世界設立眾多研究所，深圳總部自然就成了“中央”。僅僅幾個月后，鄭寶用就開始安排人員去北京和上海著手籌建研究所。這兩大研究所為華為將來開拓戰略級的“第二曲線”，發揮了重要作用。

中央研究中心到底干啥呢？

1995年之前，華為雖然已經啟動了研發工作，但是研發力量并不獨立，而是分散在各個項目組里，而且研發隸屬于生產部門之下。那時華為的發貨量小，造出一臺發一臺，因此矛盾不是很凸顯。

但是在C&C08交換機的研發過程中，矛盾就暴露出來了。該產品的技術復雜程度遠超以往，所需的工程師人員規模也遠遠超過華為之前做過的所有產品，對技術和人員的管理難度都較高，遠遠超出了早期華為在經驗中形成的研發管理能力。

鄭寶用的長處在于大局觀極好，眼界十分開闊，具有較強的收集和消化國內外技術信息的能力。他認識到，通信行業是一個研發密集型行業，華為作為一家提供通信產品的公司，服務和營銷永遠都只能處于輔助地位，歸根結底，還是依靠產品說話，而產品又是依靠技術創新作為驅動，研發必然居于核心地位。由于技術處于不斷的迭代改進過程中，應當建立高效的研發機制，使得效率大幅提升，才能應對未來激烈的市場競爭。

那么，如何才能大幅提升研發效率呢？

鄭寶用的答案是：對研發過程進行工業化改造。

在很多人的印象中，技術研發依靠的是少數技術天才的靈光一現，是個人創造力的結果。也許在工業化早期確實如此，隨著技術發展，技術越來越復雜，大規模團隊作戰的研發越來越成為一種趨勢。

這種情況在通信行業表現得尤為明顯。硬件的一塊單板通常有數千乃至上萬個元器件，一套交換機系統上有十幾種不同類型的單板，軟件則動輒多達幾十萬行代碼。需要大規模團隊協作才能辦到。

如果采用傳統的項目制研發模式，每個產品分別立項研發，不僅周期長，而且實際上有許多工作是重復勞動，造成巨大的浪費。既然研發過程存在分工協作，那么就存在工業化改造的可能性。

什么是工業化的本質？不是蒸汽機，也不是廠房，更不是資本主義，而是產品的模塊化和標準化。它使得產品成為簡單零件的組合，可以實現零件或模塊的互換，從而具備大規模擴張產能的可能。現代工業的標準化生產始于18世紀末，美國發明家伊萊·惠特尼于1898年首次公開展示了標準化互換性生產方式生產出來的槍支。當時在場的第三任美國總統托馬斯·杰斐遜斷言，這將引發生產方式的革命。20世紀20年代在美國管理學家泰勒“科學管理”的影響下，工業界將管理思想與當時流行的電氣化、標準化、系列化概念相結合，成功地誕生了“少品種大批量生產”的生產模式，推動了工業化發展的進程，美國的“福特制”就是典型代表。

這一模式的生產效率高，單件產品成本低，但它是以損失產品的多樣化，掩蓋產品個性為代價的，因此被稱為剛性生產方式。隨著企業的競爭形式發生變化，從供給不足時代形成的、以滿足基本功能需求為核心的供給側思維，逐漸過渡到供給過剩時代的、以滿足用戶體驗為核心的需求側思維。于是，剛性生產模式的弊端逐漸顯現，主要表現在：成本增加、過量庫存、適應市場的靈敏度低。

如何改造？唯有靠“組合式創新”。

組合式創新理論最早是由被稱為創新理論之父的奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特提出的。他在那本著名的成名作《經濟發展理論》中提出，創新就是建立一種新的生產函數。然而他所定義的創新是一種商業模式創新，或者更具體地說是生產方式創新，嚴格區別于技術發明。

圣塔菲研究所的科學家布萊恩·阿瑟在《技術的本質》一書中告訴我們，任何新技術實際上都是現有技術要素的一種組合。所謂技術研發的工業化改造，就是將基本的技術要素模塊化和標準化，形成品類豐富的素材庫（相當于零件）保存在后臺。在研發新產品時，根據前臺的用戶需求，在中臺調用技術模塊進行高效組裝，從而快速研發出滿足需求的產品。

這種“廣后臺、強中臺、小前臺”的結構，既滿足了多變的用戶需求，又盡可能地提升了供給效率，不僅可以用于技術研發，幾乎可以用于所有行業，是如今熱門的所謂“柔性生產”“敏捷開發”的內涵實質。

張一鳴的頭條帝國被稱為“App工廠”，App的研發效率遠高于競爭對手，就采用了類似的架構實現敏捷開發。奧妙就在于，這些新App都是今日頭條所掌握的技術要素的新組合，通過技術要素的模塊化組裝，就可以快速批量開發出新的App。

這就是按照“組合創新”這一思維模型打造的持續創新引擎。

華為早在二十多年前，就已經利用組合創新的方式，實現大規模快速開發。

中央研究中心成立之后，華為公司除了C&C08交換機這一拳頭產品之外，迅速發展出傳輸網、接入網、智能平臺、無線、多媒體多條產品線，每一條都結出累累碩果;而巨龍公司除了依靠中國工程院院士、通信與信息系統專家鄔江興的個人能力開發出中國通信史上第一臺程控交換機之后，就再也沒有推出具有市場競爭力的新產品。鄔江興到華為參觀完中研部后曾感慨：華為的超越，源于持續的多產品創新能力。

這就是工業化研發方式與手工作坊式研發方式之間的巨大差距。

（摘自臺海出版社《華為崛起》 ? 作者：王民盛）