大數據時代的企業集團財務共享體系構建

張博文

[融通地產（黑龍江）有限責任公司，哈爾濱 150001]

引 言

集團公司的規模一般都比較大，這是因為它一般都是由較多個資本相連接的具有相同目標和利益的子公司組成的，所以其經濟活動一般也都比較復雜，集團公司往往內部的分工明確，在與外部進行大量的經濟往來的同時也進行非常頻繁的內部財務往來。我國經濟水平在改革開放以后一直保持著較快的增長勢頭，帶來的市場競爭自然也日趨激烈，集團公司在獲得前所未有的機遇的同時也面臨著嚴峻的挑戰，在這種情況下，集團公司必須要加強財務管理，建立共享財務體系，促進企業的快速發展。

一、建立財務共享體系的意義

和傳統的財務管理模式相比，財務共享體系具備明顯的優勢，其中最重要的就是能夠在規模效應下降低企業運行的成本，從而提高企業的實際利潤，進而提高企業在市場中的實際競爭力。下面筆者將系統分析建立財務共享體系的意義。

（一）降低財務管理成本

財務共享體系能夠集中處理基礎性以及事務性的工作，從而在很大程度上降低企業工作量處理費用，進一步降低人工成本。權威機構通過對歐洲超過30 家建立了財務共享體系的跨國公司的調查，經過后續的分析顯示，這些集團的財務運作成本都相對下降了三成左右，其中，摩托羅拉公司的亞洲會計中心僅有180 名員工，而這一個會計中心的員工就可以為超過10 個以上的亞太地區的摩托羅拉公司分部提供有效的與會計相關的服務。財務共享體系對于人工成本的降低具有十分重要的意義。

（二）提高會計信息的準確性和時效性

會計信息的質量在一定程度上能夠影響企業內部財務工作的效果和水平，要保障企業正常運營就必須提供會計信息的準確性和時效性。構建企業集團財務共享體系能夠在很大程度上提高集團各部門、子公司以及工作人員對集團與財務相關的制度和法規的執行力，使得集團內部的共性交易更加規范。與此同時，通過統一的系統平臺，會計核算能夠變得更加的集中，財務人員進行跨地域和跨部門數據整合的難度將會大大降低，進而生成標準程度更高的財務報表。

（三）推動集團業務的發展

財務共享體系在會計核算和業務之間搭建了一條十分通暢的道路，進而分離了會計核算和財務管理兩項工作。使得很多具備優秀專業素質的集團財務人員能夠走出繁重的會計核算工作，將精力投入更重要的工作之中，例如，為公司業務部門的生產經營以及公司決策提供財務方面的支持，推動財務業務一體化的發展，為公司業務的發展保駕護航。

（四）提高企業的工作效率

財務共享體系能夠在很大程度上將比較復雜的工作進行細化和標準化，這樣企業的工作效率就會得到一定的提升。與此同時，集團內部各個子公司以及部門的管理者能夠加強對集團相對核心業務的支持，進而提高集團核心競爭力。

（五）有利于強化集團財務管控的能力

隨著市場經濟的不斷發展，集團企業的規模也越來越大，集團內部的子公司可能是分散在世界各地的，而這些子公司都需要建立自己獨立的財務組織，進行財務工作。但是這些公司的財務核算和處理流程不可避免地存在一定的差異，這種情況會使得集團或是總公司的管理者難以真正把控集團整體的財務狀況。運用財務共享體系能夠建立全集團統一的財務標準以及核算流程，集團可以利用先進的信息技術，將集團的財務信息上傳到云端，便于集團管理者對集團整體財務狀況的監控，這樣就能加強集團對其子公司財務的管控能力。

二、企業集團財務共享體系建設目前存在的問題

（一）財務信息把握存在問題

財務信息一旦掌握得不夠準確，就會導致經營風險防范的難度變得比較大，股東的收益自然也就得不到保障。對于集團企業來說，其最大的特點為規模普遍都比較大，在行動上即使能夠做到整齊劃一，但是集團公司本身還是由許多法人共同組成的，而這些法人又基本上是相對獨立的，這直接導致了一些企業在不同的銀行都開設賬戶，將企業的資金進行分散化的投資，投資行業和區域趨向多元化。集團總部面對這種情況，把握財務信息的難度大大提高，進而難以真正發揮出規模的優勢。一旦出現賬目造假、虛報等問題，集團經常不能立刻發現問題并將其解決。一些企業目前雖然規模比較大，但內部的財務管理水平卻并不適應企業的發展。還有部分企業雖然已經建立了財務共享制度，但是企業內部卻沒有相關的責任和風險意識，共享體系的運轉效果不盡如人意。

（二）協調配合困難，權責界限模糊

對于財務共享體系來說，顧名思義，它的核心應該是共享，一旦信息的共享出現了問題，那么財務共享體系也就形同虛設，根本不能發揮出其應有的作用。不同企業集團的管理模式自然存在著一定的差異，有的集團的管理比較緊密，有的則相對松散。這兩類都是錯誤的，存在一定的弊端，過于緊密的管理模式會在一定程度上降低單位的主觀能動性，而過于松散的管理模式則會使得集團難以聚力，形成一個真正的整體，集團的力量被分散，管理也會出現相對失控。筆者經過調查研究發現，有一些企業由于股權結構比較復雜，其財務制度受到了一定的限制，規范化程度不夠，直接導致財務機構的定位出現了問題，集團內的其他單位無法配合財務共享中心的工作，部分子公司或部門會決定財務共享中心的做法侵犯了它們的財務機密，其利益受到了侵害，故意對財務共享體系的要求充耳不聞，甚至是不配合其工作。財務活動在進行時缺失必要的監督和管控，集團根本無法在戰略的背景下協調相應的融資工作，自然也就難以管控成員企業，集團的整體發展因而受到了很大的限制。

（三）管理觀念差，缺乏專業的人才

由于集團財務工作壓力大，且情況比較復雜，財務管理的工作必須由專業素質較強的工作人員來完成。在這樣的背景下，企業必須人盡其才，讓優秀的財務人員負責相應的工作。但是值得注意的是，目前許多企業的財務人員本身的專業素質堪憂，也許可以勝任日常的工作，但是隨著時代的發展，集團戰略的變化，集團為了發展有了更多的需求，這時現有的財務人員的素質就難以適應新時代下財務管理工作的需要。對于很多集團企業來說，這是一個亟待解決的問題。

（四）流程管理制度執行不力

集團要建立財務共享體系必須要有制度層面的保障，并提高相應的執行力。但是就目前來看，許多集團在進行與財務共享相關的工作時，其流程和管理制度方面依舊存在問題，有的集團缺乏完善的相關制度，或者即使制定了財務共享制度，但并沒有將其貫徹落實。財務共享體系如果沒有制度的支撐，沒有執行力的保障，就是無源之水，只能是一種形式，自然無法起到其應有的作用。

（五）信息系統整合程度不夠

在財務共享體系的構建過程中，必須要進行相關財務信息的整合以及分析。財務信息的整合依賴于信息系統的工作。筆者經過調查研究發現，目前我國集團企業的信息系統整合程度明顯不足，特別是涉及集團財務工作核心信息。信息系統之間一旦出現不兼容的情況就會對財務共享體系的構建以及作用的發揮起到惡劣的影響。

三、企業集團財務共享體系的構建策略

（一）確定財務共享體系的組織模式

共享服務的組織模式有三種類型，分別是區域型、專業型和全方位型。區域型支持服務的基礎是業務交易，最終目標是降低企業的成本，進而提高企業所獲得的經濟利潤。專業型是基于功能的全球化管理和功能間的合作建立的，其目標在于降低重復勞動，集團的資源是有限的，將重復勞動去除就能在一定程度上節省出一部分的人力物力，讓他們重點處理核心業務，企業的核心業務是企業盈利的關鍵。全方位型則是集中了公司在全世界范圍內的可以被集中的流程。三種模式各有優勢，集團如果要建立財務共享體系，可以依據集團的實際情況和需要自行選擇。

（二）確定實施線路圖

一些集團規模較大，分支眾多，要建立財務共享體系就要進行逐級的推廣，先在總部進行構建，積累經驗以后推廣到下屬機構。首先要對財務組織機構進行調整，在總部構建ERP 系統，并建立財務共享。其次根據部門的管理程度，提高集團財務共享職能，將財務共享工作標準化規范化。再次將財務共享體系在集團內部進行推廣，完善相關的流程控制。最后得出系統構建的經驗，對系統進行完善。

（三）建立一支有戰斗力的工作隊伍

要推動體系的構建，就必須有一支具備高戰斗力的工作隊伍，隊伍內的人員必須有高水平的專業素質和優秀的道德素養。要真正提高工作人員的素質首先就要做好單位的招聘工作，單位必須嚴格把關，杜絕“關系戶”的出現，首先從校招中選拔優秀的學生進入崗位，在選拔時要將重點放在專業知識的考核上，對于經驗可以相對放松，單位可以通過在高校舉辦宣講會等方式進行校聘員工的選拔工作；其次從社會上招募人才，社招人才考核的重點除了專業知識外，還應該有較為豐富的工作經驗。總之就是依據具體崗位的要求選擇真正具備高水平的專業知識和能力的人進行實際的工作。單位內部可以定期組織有關專業知識的學習活動，提高其專業水平。集團可以鼓勵員工參加社會上認可的相關職稱的考試，提高工作人員的能力，并將員工的待遇與員工的能力相匹配。最后，單位還應該制定適當的獎懲制度，提高工作人員的積極性，針對員工的工作能力、業務水平及其個人的素質，對于優秀的員工予以一定的獎勵，集團還應該將財務共享工作納入績效考核的范圍內，讓員工真正重視財務共享體系的構建，將這項工作與員工的實際利益相掛鉤。

（四）強化流程管理制度的執行力

傳統的財務管理是分散式的，為了提高效率集體開始將其集中化，我們可以將其看作一種改革，改革必然會導致一些既得利益者的不滿和反對，也自然會遇到一定的阻力，因此改革如果推行力度不夠，夭折的可能性比較大。要建立集團財務共享體系，必須要有集團高層自上而下強大的推動力，執行力的強大與否與集團企業構建的財物共享體系的效果具有極為緊密的聯系。因此，我們必須要提高相關的流程管理制度的執行力，具體操作應該將重點放在觀念的更新和制度的保障兩個方面，有了共享的觀念才能讓實踐在相關理念的指導下進行，有了制度的保障才能讓體系變得更加穩定有效。集團可以針對流程的管理和優化制定一套比較嚴格的標準，操作的環節都應該在標準范圍內進行實施。只有注重構建流程標準化的基礎，才能保障集團企業財物共享體系執行力的提高。

（五）優化財務共享體系信息平臺

要對相關的信息平臺進行優化，應該從硬件和軟件兩個方面入手。要提高硬件和水平，集團企業要加大資金方面的投入，從網絡和硬件等角度提高共享體系平臺的速率和傳輸量等指標。而要提高軟件水平，集團首先要保證的是保證網絡信息的安全，避免財務信息泄露。然后綜合運用各種技術手段來盡最大可能提高信息平臺的服務水平。這樣，集團擁有了高效的信息平臺，在構建財務共享體系時就能快速提高共享的效率。當然，整個過程要在考量集團的實際經營情況的基礎上進行，從上而下地逐級實施。

（六）財務流程再造

財務共享體系的建立從根本上來講是一個財務流程再造的過程，也就是從根源上對財務流程進行再一次的設計，對于財務工作的任何一個環節都要認真地分析，使財務共享體系有針對性地對合適的工作進行操作，然后將業務的流程進行標準化改造。這樣，許多比較復雜的財務工作可以被分解為細化的模塊，在很大程度上提高工作的效率。

（七）制定相關水平協議

企業在正常運營的過程中，必須要遵守一定的規則。要構建財務共享體系，在相關工作之前集團必須要制定共享服務水平協議。在具體實施方面，集團首先要明確可以共享的財務信息、數據和相應工作，然后充分明確集團內子公司和各個部門的職責，針對對象之間的財務共享進行協調。

結 語

新形勢下企業必然會面臨更加嚴酷的市場競爭，要在市場中立于不敗之地，企業就必須采用科學的管理方法，實踐證明，建立財務共享體系對于企業管理水平的提高很有幫助，能夠助力企業的可持續發展。在本文中，筆者對此課題進行了系統的分析，希望能為相關工作和研究提供一定的參考，也希望我國企業能夠不斷進步，在國際市場上大放異彩，進而提高中國經濟在全球的影響力。