業財融合下企業財務管理轉型路徑思考

薛麗容

（成都智元匯信息技術股份有限公司，四川 成都 610000）

當今市場的需求瞬息萬變、信息量爆炸式的增長、新冠疫情等環境變遷，使企業面臨著前所未有的競爭壓力，企業存在隨時被顛覆的風險。為適應外部環境的快速變化，企業需要更快、更準、更狠地為顧客提供更優質的服務。這不僅使業務部門面臨著巨大的挑戰，同時也對財務工作產生了巨大的沖擊。同時數字經濟時代的到來，數據信息是非結構化的、殘缺的，如何從這些海量的數據中挖掘出有價值的信息，為決策服務，給財務人員提出了更高的要求。傳統埋頭苦干的“老黃牛”型的財務人員需要抬頭，走進業務，與業務在一起、懂業務、為業務決策提供建議。

一、業財融合的概述

業財融合是指在組織重構、流程再造、信息技術等基礎上為實現企業管理效能的提升，實現企業價值的創造而進行的業務活動與財務活動的有機結合。

業財融合是財務與業務的高度統一與融合，即財務管理工作聯系業務前端，以業務流程為起點，在生產經營活動中融入財務管理手段，實現財務指導業務、業務反饋財務的管理模式。這樣一來，財務管理可以為業務活動提供咨詢與服務，而財務會計人員也能夠第一時間從業務部門獲取相關信息，有利于企業的風險防控、投資決策以及績效考核等工作[1]。

二、業財融合的重要性

早在2014年，我國財政部門就對現代化企業推進管理會計體系建設工作提出了政策性要求，以管理會計作為財務會計的分支機構，將會計處理與財務管理工作分離開來，管理會計主要服務于企業的內部管理，并通過介入業務前端、項目決策等形式，實現財務與業務有機結合。在2016年，財政部門結合市場需求，進一步完善了管理會計應用相關指引，要求各現代化企業必須要明確財務與業務的融合原則，管理會計的嵌入應當從投資領域、管理流程等關鍵環節入手，充分利用管理會計工具手段，促進財務管理轉型。

任正非說：“業務人員要懂財務，財務人員要懂業務，形成強固的混凝土體系”。張勇說：“懂業務的CFO是接任CEO的最佳人選”。

業財融合深受國家政策和經營者的重視，業財融合的重要性毋庸置疑，業財融合正逐步在企業經營管理過程中發揮著舉足輕重的作用。業財融合有利于提升企業財務管理整體水平，有利于在較大程度上對企業風險進行防范，有利于保證企業財務發展戰略得以落實[2]。

三、當前企業業財融合的突出性問題及財務管理轉型路徑思考

（一）人員困境

大多數企業的管理層對財務的定位不明確，重視業務而輕財務，認為財務部門僅僅是一個成本中心，無價值創造；業務人員認為財務是其業務路上的絆腳石，業務開展受到財務的各種約束，變著各種法子應付財務；財務人員認為自己在企業中無話語權，工作被動，埋頭苦干但最后卻是背鍋俠。

轉型路徑思考之管理層：管理層應認識到業財融合的重要性，向精益化管理思維轉變，調整組織架構，強化財務管理的重要作用，注重將財務工作從事后監督向業務前端、業務過程中推進，形成完整的閉環。

轉型路徑思考之業務人：業務人員應具備財務思維、經營思維、風險意識，積極配合財務人員的工作，注重業務與財務的聯動，保持業務發展與財務風險的動態平衡。

由圖11和圖12可以發現，不同開挖深度加載對圍護樁的水平位移影響較大。隨著基坑開挖深度增大而進行加載，圍護樁最大位移逐漸減小，且加載時的開挖深度越大，圍護樁最大水平位移減小量越大，基坑未開挖之前進行加載圍護樁產生的水平位移最大。因此，在實際工程中，基坑應盡早施工并開挖至坑底，減少斜拱樁基施工產生的大水平推力對深基坑圍護樁變形的影響。

轉型路徑思考之財務人：

1．財務人應轉被動為主動，積極站在戰略高度以全局性的視角提供決策支持服務，擁抱業務，具有服務意識，深入業務，為業務解決問題。

2．財務人應改變傳統的思維模式，從事務性和審批性的工作中抽身出來，走進業務，與業務在一起、更好地熟悉業務、懂業務、識別可能存在的風險、抓住關鍵控制點。

3．財務人應結合業務，理清數據之間的關系，明白數據代表的內容，分析數據背后的經濟內涵，具備超強的數據分析和數據運用能力。

4．財務人應具備強有力的“硬科技”——過硬的專業知識，還應具備軟實力——溝通能力、組織能力、適應能力、演講與匯報能力等。

5．財務人應提保持長效的學習能力，以適應不斷革新的信息技術和不斷變化的會計準則，不斷提升自身的核心競爭力。

（二）流程困境

傳統的財務工作，只是將業務完成后產生的相關數據進行核算和分析，不參與事前和事中的工作，使決策缺乏時效性，常常導致發現問題為時已晚，從而不停地采取補救措施，無法進行前瞻性的預測。企業內部甩鍋問題頻繁發生，不利于整個企業內部團結和健康成長。

業財融合的核心是事前規劃、事中控制、事后評估形成閉環，全方位、動態的為企業決策者提供有效的信息，從而提升管理的效率，因此業財融合離不開流程再造。

流程再造要求將業務和財務兩條線有機地結合起來，在梳理業務流的過程中識別風險，找到關鍵控制點，將財務的專業知識和控制手段植入到業務流中，在收集業務流產生的數據時，及時提供全方位、動態的數據分析和決策支持。例如：在業務活動開始時，財務人員應積極參與業務，與業務人員一起探討學習商業模式，并結合專業知識，綜合考慮會計準則、稅務知識等，搭建各種模型并進行測算，為商業模式的選擇提供決策依據；在銷售合同的簽訂階段，增加財務的審批環節，財務可以充分了解業務形態、業務內容，結合新收入準則判斷是否存在多項履約義務、如何分拆履約義務等，為合同具體條款的設計提供決策支持；在業務的執行階段，業務人員及時與財務人員同步業務進度和遇到的問題，財務人員協助業務人員解決問題，為業務的順利完成保駕護航；在業務的完成階段，財務人員和業務人員一同對業務進行復盤，總結業務過程中的經驗教訓，不斷優化業務流程。

（三）工具困境

工具困境一：傳統的核算型財務一般采用通用的財務軟件進行會計核算和數據處理，導致仍有許多繁瑣、附加值極低的工作需要財務人員人工處理。在業務量不斷攀升、數據錯綜復雜的情況下，財務人員不但工作量劇增，而且效率極低，嚴重影響企業的整體運營。財務信息與業務信息之間缺乏有效傳遞的工具，導致財務信息和業務信息形成信息孤島，業務信息和財務信息脫節，變成兩張皮。

轉型路徑思考之信息系統：科技的快速發展、業務的錯綜復雜、產品的快速迭代，使搭建符合企業定位、個性化的信息系統迫在眉睫。

1．信息系統的設計需適應企業的發展階段和組織架構，充分調查使用部門的需求，為企業量身定制。

2．信息系統搭建需將流程再造中財務識別的關鍵控制點和業務規則固化到信息系統中，減少人為干預和主觀性，提升控制的有效性。

3．信息系統可以將分散在各個流程中的信息整合在一起，將信息串聯起來，相互調用信息，幫助財務人員采集和處理信息，使財務人員能更高效的挖掘信息，提升價值創造和綜合效益。

工具困境二：傳統的績效考核模式，將財務考核與業務考核相分離，業務考核主要考核業務部門的銷售額與創造的價值，財務考核更多考核核算的準確性與及時性以及風險控制的情況，業務部門與財務部門的考核側重點與關注點不一致[3]。

轉型路徑思考之業績考核：企業的業績考核應結合自身的特點，將業務和財務的業績考核目標統一起來，綜合的、多維度的、立體地進行考核。財務應在企業的業務考核中發揮導向作用。例如：財務應協助各部門業績考核目標的制定；協同部門之間應設置聯合考核指標，被考核人除受其直線主管、部門領導評估打分外，還需要設置協同部門的聯合評估人，對被考核人進行評估打分；評估打分時需自上而下、自下而上雙通道打分并進行橫向部門的打分；將各部門的人員的業績考核指標聯動起來，提升企業管理協同的有效性。

工具困境三：大多數企業未進行預算管理或預算管理工作由財務全面負責，業務部門參與不足，流于形式，預算管理成了財務的自彈自唱，無法發揮其有效作用。企業層面對財務人員的授權不足，導致財務人員缺乏管理的抓手，其監督職能無法發揮有效作用。

轉型路徑思考之全面預算管理：全面、動態預算管理為財務人員提供有效的管理抓手，提高企業資源配置效率，助力企業經營管理。全面預算以戰略目標為導向，將企業所有資源納入預算管理，全員參與，并借助信息系統，對企業資源進行實時、動態的管理。例如：將人、財、物的預算、執行均納入信息系統，業務人員、財務人員可以實時在系統查看預算的執行情況，對預算執行的偏差及時進行糾正；將業財融合的思維貫穿到整個預算管理過程中，提高業務人員與財務人員工作的積極性和粘性，提升企業的管理效能。

四、結束語

大數據驅動下，傳統的核算型財務已成為過去式，財務人員必須打破傳統思維和格局，擁抱變化，積極主動地走進業務，與業務在一起，更好地懂業務，為業務解決問題，提升企業價值。業財融合需要管理層、業務人、財務人的觀念和思維發生轉變，攜手并進，運用信息技術的手段，將業務流程再造，綜合運用業績考核和全面預算管理，保持業務發展和風險控制的動態平衡，以實現企業的管理效能和實現企業的價值創造。