關于軍工企業背景型號需求工程樣機研制管理的思考

王雪松 、王宇菲、張文臺 /蘭州空間技術物理研究所

背景型號攻關樣機研制是軍品型號領域開展工程化的基礎，是軍工企業技術創新工作的核心，也是未來型號立項工作的重要支撐。隨著國家不斷優化軍工產品采購流程，對背景立項攻關成果應用的節奏加快，立項方式也在逐步轉變，使得裝備選用由原來的指定研制單位逐步發展為全社會參與、多家競爭、擇優選用的靈活配套方式。

響應快、狀態多、涉及廣以及高質量要求成為背景型號研發創新工作的常態。以往軍工企業的技術創新和背景立項攻關模式更多參考型號研制生產模式，以型號工程管理的思維和方式管理研發工作，為立項而立項、為結題而研發的理念和思維已不能適應當前形勢下研發創新對背景型號發展的需求。

近年來，隨著背景型號立項需求牽引的轉變，逐漸暴露出的一些問題已嚴重制約了背景項目立項攻關的效率。具體表現為：一是企業背景研發項目數量多，但研發成果向型號產品轉化效率不高；二是具有明確市場應用需求的攻關研制項目存在關鍵技術未吃透、風險預期評估不足等因素影響，導致項目研制進度無法滿足型號技術和進度要求，使得市場競爭處于劣勢；三是部分研發項目與背景立項型號緊迫需求不匹配，導致研發成果難以轉化為型號市場任務；四是背景立項樣機研制按照型號研制流程進行管理，過程中參與的管理機關過多，導致出現研制管理流程長、手續多、框架繁瑣，具體研制實施部門主動性不強，受到限制使其難以發揮等問題。

基于上述問題的思考，軍工配套企業急需通過管理創新來提高背景型號立項攻關研制能力和研制效率。為此，筆者提出一種新的管理思路，即通過充分調動事業部等基層研制單位在背景型號樣機研制階段的主觀能動性，壓實事業部研發創新階段的主體責任，發揮好型號項目辦公室和企業市場職能主管部門的協調溝通作用，落實好企業主管領導最終決策的分級實施和管理措施，以提高軍工企業市場響應速度。

一、創新制度與研制管理模式

為了提升軍工企業市場響應速度，進一步實現新產品開發與工程應用無縫銜接，保障背景型號立項攻關的及時性、有效性，企業需從創新制度和組織機構間合理分工配合這2 個方面思考建立一套響應快、靈活高效的樣機投入與研制管理模式。

1.創新制度建立與保障

制度是企業創新發展的保障，為建立良好的創新環境，有效提升背景型號攻關樣機研制階段的開發能力提供資源保障。

首先，從國家裝備配套需求出發，調研企業開展背景型號及預研工作的方向，統籌兼顧未來型號立項需求的核心技術發展方向，從長遠考慮，瞄準方向，提前投入，做到有的放矢。

其次，建立企業自主投入機制，加大新技術、新產品方面的自主投入，以背景型號預研牽引企業發展。提前配置好人力資源及資金，超前于型號立項開展相應的預研和產品開發工作，開展裝備體系及總體和關鍵分系統、重要單機的設計、評估及試驗驗證，做好技術貯備。

第三，厘清事業部等研制實施單位及管理機構的分工和主體責任，從企業層面推出靈活、多樣的背景型號預研階段樣機開發流程，發揮好事業部、項目辦公室、市場職能主管部門和企業主管領導的各級職責，進而更加有效地實現企業降本增效目標。

楊偉東所處的網絡視頻行業競爭激烈，堪稱大浪淘沙，很多曾經的大佬都被迫黯然離場，能一路通關的人少之又少。而楊偉東的經歷堪稱一路開掛、順風順水，甚至有人評價他是中國視頻行業最幸運的人。

2.組織機構分工管理模式

明確背景型號項目立項攻關階段各級部門的分工和責任，發揮好各自的作用，以減少重復管理，提升工作效率，進而促進項目有效快速開展。

事業部是項目研制攻關的具體實施部門，因此需壓實其主體責任，對立項攻關研制實施階段充分授權，并給予一定限額的物資、外協合同簽署權限，以充分發揮其主觀能動性，從而提高研制攻關效率。

項目辦公室作為項目實施管理領域的企業代表，由相關各職能部門在編的研制計劃管理調度人員、質量管理人員、元器件采購人員、財務成本管理人員等組成，主要職責是在項目立項攻關研制過程中起到對內協調資源、提升攻關速度，同時對項目立項研制全流程進行監督管理的作用。

市場職能主管部門作為企業層面的用戶代表，需充分發揮其與上級總體之間的溝通能力，保持和總體的信息暢通，組織與項目總體的對接、談判、競標等商務活動，并向企業主管領導負責。

企業主管領導從總體上進行把控、指導，從戰略發展角度進行最終決策。通過落實各部門間的職責，形成一套適合企業背景型號立項樣機研制的管理流程，對有效提升研制能力具有重要意義。

二、項目實施管理流程

在項目實施階段，發揮好各級責任主體在背景型號攻關樣機研制階段的具體作用，并制定相應的樣機研制管理流程（見圖 1)，以推動攻關樣機研制管理的有效性和項目實施的快捷性。

1.立項信息確認

在獲取立項信息后，第一時間將信息傳遞到項目研制主體責任部門——事業部，并組織開展技術可行性分析，對項目研制進度、成本和項目預計收益進行核算評估，形成項目立項建議書提交市場職能主管部門。根據事業部形成的建議書，機關主管部門從技術匹配性、項目前景、前期投入、后期收益、人力資源等多個維度進行分析評估、識別風險，再將這些內容以項目立項信息表的形式體現出來，并組織項目辦公室、專家組、事業部等開展攻關立項分析和審查，在完成所有工作后提交企業主管領導進行決策。

2.項目策劃

3.項目實施及攻關

項目辦公室在整個研制過程

圖1 攻關樣機研制管理流程中參與事業部內部審查，重點協調解決實施過程中的重大問題，監督開發策劃的里程碑節點完成情況。

項目具體實施階段需要事業部充分發揮其主體責任。為充分落實主體責任，做到責權統一，企業首先要充分授予事業部相關權限，包括一定的物資采購和外協、外購合同簽署權，具體額度范圍根據企業的實際經營狀況和審計需求制定。

事業部在完成產品圖紙設計，厘清原材料、元器件配套需求后，啟動外協、外購流程。對每一項外協和外購事項，事業部必須組織內部審查，審查范圍主要包括合理性、必要性、規范性、及時性等，整個過程項目辦公室均要參與把關。對于物資、外協及外購需求，優先選用企業合格供方名錄內的供應廠家，對于不滿足要求的內容需說明理由。樣機研制完成后，由事業部組織開展樣機驗收工作，項目辦公室參與驗收把關并給出意見。

由于物資采購和外協、外購權限的下放，基層事業部在操作層面一定要做到“謹、慎、細、實”，嚴格把關，將權利和責任對等起來。物資采購和外協是生產研制單位較為敏感的地帶，稍有不慎將引發審計不合規的風險。因此，事業部層面要制定相應的措施，既要能夠提高效率確保攻關研制的成功，又要規避風險，合法合規地開展工作。

基于此，筆者提出幾點事業部管控層面的措施：

一是成立事業部外協、外購審查小組，項目負責人提出外協、外購需求后，事業部即可組織審查，審查人員從審查小組中隨機抽調，項目辦公室參與審查。

二是事業部對物資需求進行內部審查后，向企業物資主管部門提交需求清單，物資部門對需求清單完成一級審查，再由事業部完成系統審批，進入物資集中采購環節。對于超出事業部審批合同標的額權限的物資采購需求，事業部完成審批后需由企業主管領導再次進行審批，然后進入物資集中采購環節。項目辦公室在此過程中對采購需求節點進行管控，對于短線物資進行組織協調。

三是事業部對外協需求進行內部審查后，啟動外協合同談判，包括合同履約周期和價格談判。事業部在完成合同談判后編制合同文本，啟動合同申簽流程，由企業審計部門把關審查合同文本，以最大限度保障企業利益。對于超出事業部合同標的額權限的外協需求，審計部門完成一級審查后需由企業主管領導再次進行審批，然后完成合同簽訂。項目辦公室在此過程中負責對外協需求節點進行管控，對于短線外協進行組織協調。

事業部在完成產品圖紙設計，厘清原材料、元器件配套需求后，啟動外協、外購流程。對每一項外協和外購事項，事業部必須組織內部審查，審查范圍主要包括合理性、必要性、規范性、及時性等，整個過程項目辦公室均要參與把關。對于物資、外協及外購需求，優先選用企業合格供方名錄內的供應廠家，對于不滿足要求的內容需說明理由。樣機研制完成后，由事業部組織開展樣機驗收工作，項目辦公室參與驗收把關并給出意見。

4.項目競標

項目競標主要由企業市場職能主管機關負責，包括標書制定、代表企業開展競標及競爭性談判等一系列商務活動；事業部全程參與提供技術服務；項目辦公室從企業層面出發，組織相關財務、審計部門開展項目經費合理性、規范性審查，并提出有關意見。

通過對樣機研制管理流程的分析可以看出，事業部在整個項目研制中起主導作用，是主要執行者、參與者和決策者。項目辦公室在整個過程中參與較多、決策較少，主要起到協調監督作用。整個流程很大程度上減少了職能管理部門的參與程度，最大限度地發揮了研制單位的主體責任作用，從而為提升產品開發能力，縮短產品研制周期提供了管理依據。▲