軟件公司項目開發成本控制的改進研究

劉亞

（航天信息股份有限公司廣州航天軟件分公司，廣東 廣州 510700）

一、軟件公司項目開發成本的組成

（一）從項目開發的全生命周期來分析

成本投入貫穿于整個項目全過程，從項目的售前投標初始活動，到項目的立項、需求分析與設計、項目開發、測試、上線、驗收、實施和維護等階段。售前投標發生的費用可能與銷售相關，直接計入當期損益；項目中標啟動后開始對各階段發生的人力成本、差旅費、業務招待費及其他公共分攤費用等按合同編號進行歸集，每個階段的成本控制需結合項目的范圍和各階段的開發難度進行考慮，最終如何讓階段成本投入能得到有效控制，保證項目穩定的盈利空間，成為經營者關注的焦點。

（二）從項目開發的成本費用來源分析

軟件開發成本分為直接成本和間接成本，直接成本主要包括：一是用于軟件開發項目中一次性購置或租用的軟硬件產品成本，如電子設備、服務器、交換機等采購支出。二是人力成本，軟件公司技術人員是高智力密集群體，人均人力成本居高不下，多數軟件企業人力成本已占企業總成本費用的比重高達80%以上。三是差旅費，現場駐場開發人員產生的住宿、交通、出差補貼等支出屬于直接成本。如果項目周期較長，現場租房及零星物資的采購也屬于項目的直接支出。四是培訓費，指組織項目組成員定向參加內外部各種培訓與學習產生的費用，也包括聘請行業專家為解決軟件項目開發過程遇到的難題，或為用戶使用開發出來的軟件系統而進行的技術培訓指導等產生的費用。五是其他費用，包括中標服務費、交通費、業務招待費、會議費、材料費、印刷費以及其他直接可以計入項目的成本費用。間接成本包括：辦公租賃費、水、電、物業、衛生費、固定資產折舊費用、長期待攤費用及其他公共分攤成本。

（三）從項目開發成本性態來分析

假設企業現有各項人力、財務、技術資源均滿足現在業務開展需要，軟件項目成本包括兩項：一是固定成本，如辦公租賃費、水、電、物業費、折舊費、長期待攤費用等。當公司處于較成熟的規模時，管理費用及銷售費用中的人工費用也可視為固定成本，屬于公司最低運營成本；二是變動成本，如項目開發人員人力成本、差旅費及其他可直接與工作量投入而需要增加的成本費用。

二、軟件公司項目成本控制難點及存在的問題

（一）管理層成本戰略意識弱化，成本管控流于形式

在項目成本管理過程中，特別是新成立的公司，管理層很多都是技術人員出身，對于成本管理意識較淡薄，通常沒有將項目成本控制與績效考核結合起來，也沒有站在戰略的高度深挖成本的驅動因素。作為最低管理單位的項目經理即項目負責人如果沒有真正發揮其應盡的作用，沒有調動其積極性，沒有對其進行崗前培訓，導致部分項目經理履職經驗欠缺，對于項目成員工時投入追蹤管控不嚴，成本估算執行偏離度較大，一旦出現問題，就要求追加成本調整預算，項目預算的頻繁增加最終使成本控制流于形式。

（二）項目管理信息化程度不高，缺乏動態監控體系

軟件行業作為新型產業，絕大多數仍是中小規模，公司的項目管理系統與人力資源系統、財務軟件系統等業務系統一定程度上未完全對接，全過程成本監控未能形成有效和固定的模式，內部管理模式處于摸索待提升階段。很多企業管理層不夠重視全過程控制，未建立支持項目成本管理的監控體系，預警信息收集與統計分析難免顧此失彼，不夠全面準確，中小型軟件公司成本管控的最終實施達不到理想的效果。

（三）財務人員業務素質不高，成本管控能力不強

財務人員專業素質不高，對項目直接與間接成本、變動與固定成本概念模糊。而分攤費用類型的界定、分攤依據的選定、重大費用分攤入賬時點和分攤項目范圍的選擇等，都需要依靠財務人員的專業水平及職業判斷，如果財務人員沒有過硬的專業能力就會影響項目成本歸集的準確性、合理性、科學性，在對項目成本追蹤評價時，其反映的結果不具有可比性和參考價值，不利于精準研判項目的真實執行情況和管理層做出正確的決策。財務人員除了專業素養外，對業務知識及流程如果不甚了解，項目預算編制審核及成本監控無法找到問題的痛點，更無從談及從業務源頭上控制成本上升，實現公司業財融合只是紙上談兵。

（四）考核與激勵制度不夠健全，研發人員穩定性不夠

軟件公司成本主要是人力成本，很多企業的薪酬考核與激勵機制不夠健全，沒有通過其對全員成本意識發揮應有的約束和激勵作用。對各項目直接負責人的績效考核不到位，會讓項目進度、成本及質量處于失控狀態；激勵機制跟不上軟件開發人員期望薪酬和激勵空間，項目組成員穩定性直接導致增加后期開發和售后服務的隱性成本，金額也難以估計。

（五）營銷團隊力量薄弱，項目落地力度不夠

大環境下，顧客、競爭對手、技術支持、經濟因素等都在快速的發生變化，營銷人員需用敏銳的嗅覺去迅速且果斷的決策，如果營銷人員不理解并不適應最新的營銷大環境，沒有挖掘足夠的產品需求和服務需求推進項目落地以產生利潤，最終會因客戶需求發生變更，項目難度增加，項目報價競價失利而戰略性選擇放棄等導致合同終止，其歸集的成本就會轉為沉沒成本，無法實現現金流入且增加公司成本費用。

三、軟件開發企業加強成本管控的有效措施

（一）與成本戰略緊密結合，實現成本管控“一把手”工程

管理層應親自參與公司戰略的制定，以戰略管理的高度對公司各項成本的結構進行全面了解、分析、控制，結合目前公司所處的內外部環境狀況帶來的影響，根據自身所處的競爭地位及時調整競爭策略，從降本增效上精準施策，從公司內部價值鏈延伸至外部價值鏈，不斷豐富成本管理手段，在規模經濟中以成本領先戰略贏得絕對的市場地位，最終促使企業戰略目標的實現。

（二）加強項目管理信息化建設，完善動態成本管理機制

加強項目管理信息化建設迫在眉睫，因為軟件項目的特點就是階段性強，各開發環節關聯高，隨著里程碑概念的引入，項目開發成本可以按階段有效歸集。明確項目各里程碑節點及目標任務，在每個里程碑進度達成時，從進度和成本兩方面評審每個工作項的進展狀態，考核相關責任人在此階段實施過程中的業績完成情況，分析并記錄結果，作為項目實施人員的績效考核依據，以此實現對項目成本的追蹤與過程控制。按新收入準則規定，軟件開發屬于某一時段履約義務，應按履約進度確認收入，對于在某一階段歸集的成本能夠加以區分、達成時點界限清晰，履約進度達成時，結轉此階段歸集的成本費用，按照凈值法動態評價進度、成本指標是否超預算。要合理評估客戶的需求變更要求，對其成本進行科學管控，因市場部門需求的改變而造成的成本加大應采取相應的控制對策，嚴格控制每次需求變更所需工時，做好相關成本評估，從而明確需求變更存在的風險，分析其必要性，促進成本的管理。項目已完成驗收閉環，工作量投入應盡量控制，盡量避免閉環完結項目后續因項目質量缺陷發生二次投入，造成不必要的成本支出。綜上所述，需要建立適合自己業務特點的動態監控管理體系勢在必行，以此實現對項目成本全過程管控。

（三）引進高素質財務人才，提升財務成本管控力

積極引進財務專長人才，具體體現在：首先要有較強的財務管理能力，在企業戰略的基礎上制定出財務戰略和成本控制目標，建立行之有效的實施方案；其次，要有較強的經營支撐力，對行業產業價值鏈、經營管理都有深入的了解，能應對成本控制中面對的各種變化提供決策支持；最后，要具有卓越的團隊管理能力，善于培養優秀團隊，增強財務人員的責任意識和使命感。通過人才引進促使各項業務能力的提升，強化了財務服務監督職能，提高了財務人員的主觀能動性和職業判斷，增進成本管控意識，為成本控制的實現推波助瀾。

（四）完善薪酬激勵機制，權責利平衡一體化

企業要以人力成本作為切入點，制定合理的職位職級體系，從初級員工晉升到高級員工有較大的薪酬增長空間，以滿足和刺激員工與公司共同成長。對于核心員工要實施各種激勵政策，讓其更好地為公司提供更長更優質的服務。同時，充分調動各個部門人員的控制能動性，將節約成本的環節與各個成本控制相關者的自身利益緊密結合，對于每一個責任主體包括個人的工作范圍與工作職責明確界定，并給予相應權利，利用激勵與約束并舉的方法實現全員參與管控的局面。最后，保證充足的現金流來滿足固定甚至日趨增長的人力成本開支，避免人才流失給企業未來的發展形成隱性屏障。通過激勵優秀員工，提高其歸屬感，為公司儲備技術人才發揮作用。

（五）強化營銷隊伍培育，提高市場拓展能力

企業要不斷培育并壯大公司的營銷隊伍。隨著各項營銷制度的落實，各項激勵措施作用的積極發揮，市場營銷部門要能協同其他部門進行合力管控，做好項目的售前及方案解決等工作，提高議價能力和提升談判技巧，讓項目在執行過程中能彈性承受更大的經營風險和市場變化，降低隱性開發成本對項目盈利的沖擊，為公司達成經營目標提供強有力的保證。

四、結束語

項目成本管理是一個動態管理的全過程，對于歷史數據不足或缺乏可參考價值的粗放管理方式的公司，更需要重視項目的成本管控，結合軟件開發實際特點，從多維度制定項目成本管控措施，通過對項目進度、質量、成本管控的各種實踐，積累符合公司自身特點的經驗歷史數據，讓后續項目各階段成本在可控的狀態下達成計劃目標，讓公司保持足夠的競爭力。