談企業財務共享中心建設
——以D企業為例

張波

（蘇州昆迅電子科技有限公司，江蘇 蘇州 215000）

一、D企業背景介紹

（一）企業概況

D企業是一家致力于探索和開發有機硅應用潛力的跨國企業，現為硅膠技術和創新領域的全球領導者。它于20世紀40年代成立于美國，近40年來，它在中國積極發展業務。截至2015年年底，D企業分別在北京、廣州、深圳、成都、香港和臺北設有6個辦事處，并在張家港和上海建有2個主要生產基地和1個商務技術中心，在大中華區共有8家法人實體，不僅為全國各地的客戶提供各種有機硅產品和服務，還將全球領先的有機硅產品、服務以及生產技術逐步帶入中國。

（二）成立財務共享中心的背景

D企業在2015年年底前，大中華區財務的手工憑證錄入操作、供應商發票處理及應付款管理與支付、應收賬款（除增值稅發票開具外）均由第三方服務供應商提供共享服務，使用外部供應商人員數約為15到20人，服務費用高昂，控制難。因行業市場下滑，D企業推行了一系列的成本控制和優化資源計劃。其大中華區財務部，為響應全球成本節約計劃，計劃推行和建設自有財務共享中心，以共同服務大中華區8家法人實體。

二、D企業財務共享中心的建設及意義

（一）財務共享中心的建設

D企業在2016年1月初籌建成立大中華區財務共享中心，依據職責劃分，分別成立了應收應付賬款及發票管理部、手工憑證及對外報表部、稅務部、資金管理部（司庫）和成本會計部，輻射整個中國大陸以及香港和臺灣共8家法人實體的全部財務業務。除此以外，各法人實體設置財務控制一名對該實體總體財務管理負責。

在以上框架下，應收應付賬款及發票管理部，細化為應收應付賬款管理以及發票與客戶信貸控制兩小組。應收應付賬款部具體負責應收應付賬款的全面管理與操作，其中外部的應收應付賬款繼續由原第三方財務服務供應商在操作上支持，關聯方的完全由應收應付賬款部進行管理，包括賬齡管理、支付、清賬和報告等。發票與客戶信貸控制部主要負責國內的增值稅發票開具、全體外部客戶的信用控制。手工憑證及對外報表部負責錄入全部手工會計憑證并且編制填報除稅務以外的全部外部報表，會計憑證由其他各部財務人員按需在各模板中編制上傳至手工憑證組，當憑證錄入完畢，憑證號反饋給原憑證制作人。稅務部主要負責境內6家法人實體的全部稅務相關事項，除開具增值稅專用發票外。資金管理部，又稱司庫部，負責全部資金規劃、融資、銀行業務等相關業務。成本會計部負責全部成本分析、成本更新、費用預算制定與分析等。

各部門操作流程設定首先依據原各法人實體及第三方服務供應商的操作流程，從中優選最佳操作流程為基礎，在后續的操作過程中進行再優化。各部門的人員配置是將當下財務人員依據工作經驗和技能優勢和各部門各職能工作量情況進行分配。

（二）財務共享中心建設的意義

以D企業為例，其大中華區財務共享中心建成之后，減少了第三方財務服務中心服務人員10名，內部財務人員2名，年度可節約勞務成本和費用約150萬以上，并且在法律允許的條件下統一了大中華區8家法人實體的財務操作流程和組織管理。由此可見，成功建成財務共享中心至少有以下幾大意義：

一是，節約勞動力成本。通過減少人員數量或是用降低了資歷和經驗標準的人員進行相應的業務操作，可以實現勞務成本節約。

二是，集團統一財務組織管理，發揮全體員工效率最大化。一般的財務管理模式下，各法人實體配備各自的財務管理小團隊，往往人員配置過量，存在資源浪費的情況。在成立財務共享中心之后，原法人實體的人力資源可以被統一整合調配，最大限度地減少資源浪費。另外也可以按各業務職責要求匹配相關資歷和經驗的人員，可以實現整體團隊工作效率和資源利用的最大化。

三是，統一的業務操作流程和管理辦法可以實現企業流程導向化管理。原常規財務管理模式下，各法人實體的財務業務操作流程以及財務管理辦法各異，且往往局限于自我的習慣與認知，怠于優化流程和改進管理，同時集團管理層也很難發現流程和管理辦法中的問題和缺點。當統一創建財務共享中心后，可以綜合采納原各法人實體財務流程和管理辦法之長，避免錯誤和風險，普及至全部法人實體，進行統一操作，不斷地共同優化流程，以流程導向為主來管理財務業務，輔助實現整體團隊工作效率最大化。另外，也可更高效地進行集團的統一預決算和分析。

三、企業財務共享中心建設過程中遇到的問題及分析

財務共享中心的建立，對于一個企業的財務管理來說是一項重大的變革，有時比企業初期建賬建制還要復雜，其管理運行體制、機構設置、在崗位人員編制以及職責界定等方面都發生了顯著的變化，因此也會導致一系列的新管理問題出現。在D企業財務共享中心創立過程中以及后續的運行期間，也出現和證實了以下問題，值得關注。

一是，差旅費和雜費提升。因為人員統一集中在財務共享中心工作，而各法人實體總是會有各種工作方面的需要，財務人員出差在所難免，所以差旅費發生額會顯著增長。另外，由于統一處理財務原始憑證（例如掃描發票入ERP系統），資料往返郵寄于各法人實體和財務共享中心之間，內部往來郵寄費也明顯增多。這兩點值得企業思考，發掘一些好的處理方案，減少有關費用的增加。

二是，財務人員流失。財務共享中心的職能劃分更加細致，人員編制更多的是為了按流程高效完成任務，財務人員在有限的業務環節中周而復始地進行同樣的操作。這會導致財務人員難以獲得其他財務業務鍛煉，從而不能全面地提高自己的業務能力，這與財務人員的職業發展期望相背離，若再無輪崗或是不同部門的業務技能交流，勢必有財務人員因厭惡當下的工作而離職，這個流失率遠高于一般財務管理模式下的。

三是，與其他業務及職能部門銜接不暢。因財務共享中心更趨于以流程導向來處理業務，大部分的業務在“線上”完成，依賴影像掃描進行集中服務，溝通對象多，溝通業務范圍廣，造成信息傳遞不通暢、不及時。在內部不同部門之間，以及與企業其他業務和職能部門間的常規溝通有所減少，不同部門間的合作效率下降，溝通不暢。不同部門間對于一些差異化的職責劃分不清的業務互相推諉，也嚴重影響財務部門的形象。

四是，與外部機構和政府職能部門的溝通與銜接問題。在以往常規財務管理模式下，各法人實體的財務人員直接對口溝通于外部機構和政府職能部門，往往關系保持穩定，溝通順暢，可以及時響應各項報告要求和新政策推廣。而在財務共享中心模式下，各職責由有關職能部門全體人員按業務需求共同來完成，往往無專職人員對口具體某個法人實體，導致與有關機構和職能部門的溝通渠道不穩定，也不利于維持良好的互助關系。

五是，會計檔案管理。當企業采用財務共享中心集中辦理會計業務時，各種會計原始憑證、資料集聚于一處，不能實現各法人實體均在其辦公所在地進行紙質檔案管理，且不同法人實體的會計資料易于混放在一起，不便于后期檔案管理與使用。

最后是各地各政府財稅各有地方性的專門要求，統一的操作流程和共享財務服務很難滿足全部要求。財稅方面規定的不同之處主要在稅務方面，有國內地方性的不同，也有跨境地區，特別是境內外的法人實體之間差異很大。所以，財務共享中心不可能絕對地采用完全統一的流程與操作去處理不同法人實體間的同類財務業務。

四、深化企業財務共享中心建設的幾點建議

如上文所述，財務共享中心建設和運行過程中易出現如此多的問題。那如何避免、解決或減少這些問題呢？筆者依自己的工作經驗，提出以下幾點建議和大家共同探討。

一是，關于差旅費和雜費。關于差旅費方面，雖然財務人員很難免有面對面的溝通或是現場查看的需求，但是現代的智能辦公輔助工具日新月異，不斷地便利現代辦公。視頻會議，遠程操作，遠程監控等不失為一些好的途徑，讓溝通如同面見，讓管理如在現場，各企業可以在成本權衡和控制之下相應地增加這類工具，以減少員工出差。關于雜費方面，特別是郵寄費用，企業可以權衡郵寄費用和在企業所在地增加掃描裝置的費用，如果可以直接在當地進行掃描上傳會計影像供財務共享中心處理，將很大程度上減少此類雜費，同時還可以保證原始憑證直接在當地歸檔，減少會計檔案管理問題。

二是，財務人員流失問題。企業可以實行財務人員輪崗機制，特別是不同小職能部門間的；定期進行技能培訓與分享，共享不同財務職責小部門間的流程與操作規范；一旦有新財稅規定頒發，不分部門，全員推廣。這些措施將彌補財務共享中心模式下各職責業務單一的問題，幫助財務人員實現職業發展。

三是，與其他業務部門、職能部門乃至外部政府部門間的溝通問題。這一問題主要是由于無對口人員導致，有問題不知道應該聯系財務的哪位工作人員。解決這一問題，可以通過指定對口溝通人員，可以在各財務小部門指定溝通人員，并將這些信息公示其他業務部門和職能部門。對于政府部門，首先可以指定各法人實體的對口財務人員，由其統一對內對外進行溝通。為了更加順暢地進行操作，各指定人員可以設一名備用替補人員以防指定的主對口人員無法聯系上。

最后一項是關于各地不同的財稅要求。滿足各地的財稅要求是企業合規化運行的一項重要指標，因此不能因創建財務共享中心而忽略這一點，需因地制宜地制定有關差別化的處理方法，差別化地處理有關財稅事宜，提供差別化的財務報告。