淺談國有企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中財務管理的轉(zhuǎn)變

鄧紹鮮

一、國有企業(yè)財務管理的重要性

自黨的十八大以來，國企改革全面推進，在新發(fā)展理念的引領下，國有企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，由公益性逐步向商業(yè)性、市場化轉(zhuǎn)型，尋求多元化發(fā)展，以謀求可持續(xù)發(fā)展，外部環(huán)境的復雜多變以及內(nèi)部組織機構(gòu)的變革給企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)，國有企業(yè)管理紛紛轉(zhuǎn)型變革，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。在現(xiàn)代化企業(yè)管理中財務管理的綜合性最高，與其他各項管理工作的關聯(lián)性最強。財務管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標順勢而轉(zhuǎn)，參與企業(yè)的業(yè)務活動，聚焦“兩降兩提”，為企業(yè)決策提供科學有效的信息依據(jù)，充分發(fā)揮財務的管理職能，真正做到事前計劃與平衡、事中控制與監(jiān)督、事后分析與考核。

二、國有企業(yè)財務管理存在的問題

（一）財務管理觀念意識不強

隨著市場經(jīng)濟的不斷深入發(fā)展，國有企業(yè)也要相應地進行市場化轉(zhuǎn)型，大部分國有企業(yè)相繼建立了現(xiàn)代化企業(yè)管理制度。但因受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟時期觀念的影響，部分國有企業(yè)管理者在思想上仍然是重業(yè)務管理而輕財務管理。管理者的思想直接導致了國有企業(yè)對財務部門的重視不夠，對于財務管理與數(shù)據(jù)分析的重視程度還不夠，僅僅停留在表面；對財務人員的培養(yǎng)還不夠，財務人員普遍忙于日常項目核算和資金支付的煩瑣事物，無法從傳統(tǒng)的記賬、算賬、報賬工作中抽身出來參與公司的決策，因此沒有發(fā)揮出應有的財務管理職能。

（二）財務管理制度執(zhí)行力較差

近年來，各級政府對國有企業(yè)巡查力度不斷加大，隨著管理力度的加強和審計范圍的全覆蓋趨勢，國有企業(yè)面臨的外部檢查和審計壓力也越來越大。因此，出于內(nèi)部管理和外部檢查的雙重需要，國有企業(yè)逐步建立了自身的財務管理制度。但在實際工作中，因管理者意志不堅定和制度執(zhí)行者責任心不強等因素的影響，制度執(zhí)行力普遍較差，很多財務管理制度只是寫在紙上、掛在墻上，沒有真正落到實處，從而導致制度流于形式，無法形成有效的管理。

（三）財務管理風險防控能力較弱

國有企業(yè)在實際經(jīng)營過程中，面臨著很多風險，在很大程度上制約了國有企業(yè)的長遠發(fā)展。目前國有企業(yè)普遍存在資產(chǎn)負債率高、投資決策隨意性大、資產(chǎn)流動性不足等財務風險，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理、投資決策的失誤、資產(chǎn)變現(xiàn)能力差，可能使企業(yè)面臨資不抵債、經(jīng)營虧損甚至破產(chǎn)清算的風險。

三、國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級下財務管理的轉(zhuǎn)變

（一）樹立與時俱進的財務管理理念

國有企業(yè)管理人員要認識到財務管理對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的重要性，積極推動財務管理的轉(zhuǎn)變，發(fā)揮財務管理的作用。鼓勵財務人員通過創(chuàng)新財務管理理念，樹立與時俱進的現(xiàn)代化管理理念，提高自身的綜合素質(zhì)和財務管理水平，以提升財務人員在業(yè)務活動中的地位，積極參與企業(yè)的預算管理、合同管理、融資管理、風險管理等業(yè)務活動中，確保財務職能的充分有效發(fā)揮。

（二）構(gòu)建科學有效的財務管理體系

1.以資本管理為核心，完善全面預算管理體系。國有資產(chǎn)管理由以管企業(yè)為主向管資本為主轉(zhuǎn)變，這就要求企業(yè)必須建立以資本管理為核心的全面預算體系。企業(yè)無論籌資、投資還是經(jīng)營利潤分配都是以資本為紐帶，國有資本對國有企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供重要支持，所以必須強化資本預算，強化全面預算管理，統(tǒng)籌好國有資本，確保企業(yè)資金集中管理中的戰(zhàn)略性與方向性，管好國有資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報，維護資本安全，確保國有資本保值增值。

2.以具體業(yè)務為導向，完善內(nèi)部控制體系。隨著市場競爭的加劇，環(huán)境日益復雜多變，來自外部的業(yè)務擴展和內(nèi)部的組織變革等壓力使得國有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的風險無處不在。企業(yè)財務管理應該仔細梳理各個業(yè)務流程，對預見的風險點逐一分析，對業(yè)務流程進行診斷，分析流程的主要問題，針對主要問題進行完善，并制定相應的內(nèi)部控制制度，賦予財務人員更多的權力，使之參與到融資、資產(chǎn)、采購、銷售、工程等過程管理中來，遵照嚴格的審批程序，確保各項內(nèi)部控控制度的有效執(zhí)行。

3.樹立成本管理理念，完善成本核算體系。以現(xiàn)代成本管理體系為標準，完善企業(yè)成本核算體系。合理安排各種籌資方式的結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的加權平均資金成本降到最低。產(chǎn)品成本實行全過程跟蹤與控制，包括設計成本、材料采購成本和項目建設成本，通過成本核算、分析、決策、控制等一系列科學的成本管理方法達到以最少的支出獲得最多使用價值的目的，從而實現(xiàn)成本效益原則。

4.建立信息網(wǎng)絡體系，增強企業(yè)抗風險能力。在市場競爭環(huán)境下，市場帶來發(fā)展機遇的同時也帶來了許多不可預知的風險，國有企業(yè)逐漸由公益性產(chǎn)業(yè)向戰(zhàn)略性、商業(yè)性產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，由銀行單一渠道融資向公募與私募、股權與債權等多元化融資方式擴展，這些無一不涉及法律、稅務風險，這就要求企業(yè)要通過信息共享、流程再造，加強各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，提高對環(huán)境的適應能力，增強其應變能力和抗風險能力。公司應建立信息共享體系，讓財務管理全程參與，真正做到從源頭抓起，做到落實源頭、過程嚴控、結(jié)果正確，最終實現(xiàn)公司的財務管理信息化與生產(chǎn)經(jīng)營管理信息化的無縫對接。

5.加強人才培養(yǎng)，構(gòu)建高素質(zhì)復合型財務團隊。21世紀的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。企業(yè)財務管理應以提高素質(zhì)為核心，構(gòu)建專業(yè)性強、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的復合型財務團隊。財務管理工作要在夯實原來財務會計工作的同時，向決策支持、預算預測、資金統(tǒng)籌、財務籌劃、稅務籌劃、控制評價方向轉(zhuǎn)移。國有企業(yè)的管理者應該重視財務管理工作，建立健全人才培養(yǎng)機制，建立科學有效的人才選用、考評、激勵、約束機制，樹立創(chuàng)新爭優(yōu)的思想認知，不斷提高財務人員的職業(yè)道德素質(zhì)和隊伍活力。國有企業(yè)應以提高財務人員的思維能力、業(yè)務水平、溝通能力、協(xié)調(diào)能力等綜合能力為標準，培養(yǎng)滿足企業(yè)發(fā)展需要的多功能復合型人才。

四、建立完善高效的監(jiān)督激勵機制，確保財務管理的成功轉(zhuǎn)型

一項制度設計得合理與否，關鍵要看具體實施后的效果是否能達到預期的目的，因此企業(yè)要想使每項決策都能得到更快更好的執(zhí)行，就必須針對實際工作情況與需要建立完善科學的監(jiān)督激勵機制。企業(yè)必須根據(jù)實際情況，以現(xiàn)代化企業(yè)管理為標準，以市場化經(jīng)營為導向，構(gòu)建符合實際需要的監(jiān)督約束機制和符合自身發(fā)展趨勢的考評激勵體系，從定性、定量等多維度進行評價，不斷優(yōu)化內(nèi)部控制，不斷提升相關人員的執(zhí)行力與工作積極性，確保企業(yè)財務管理的成功轉(zhuǎn)型，促進企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)語

財務管理在國有企業(yè)管理中占據(jù)著核心地位。作為國有企業(yè)的管理者，要想在當前市場競爭激烈的環(huán)境下實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型升級以尋求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須認識到財務管理中存在的眾多問題，順勢而為，進行財務管理的轉(zhuǎn)變，并使其不斷修正，加以完善，以滿足企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，進而提升國有企業(yè)的綜合實力，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。